Ennakointi ja systeemiajattelu ovat lähestymistapoja, jotka auttavat ymmärtämään kompleksisia ilmiöitä ja prosesseja. Siinä missä ennakointi on tulevaisuuden suuntien ja mahdollisuuksien arviointia, on systeemiajattelu vuorostaan eri osien välistä vuorovaikutuksen ymmärtämistä. Tässä artikkelissa tarkastellaan ennakointia ja systeemiajattelua sovellettuna yhdessä vähittäiskaupan alalla.

Kestävän kehityksen tavoitteet vaikuttavat yhä vahvemmin eri toimialoihin. Ennakoinnilla kestävä kehitys voidaan huomioida strategiatyössä. Esimerkiksi tänään tehdyt suunnitelmat ja päätökset hiilidioksidipäästöjen vähentämiseksi materialisoituvat vasta 10–30 vuoden päästä. Tästä syystä organisaatioissa tarvitaan kokonaisvaltaista näkökulmaa strategian muodostamiseen. (Grundmann, Josten & Klein 2022.) Kestävä kehitys on vaikuttanut myös vähittäiskaupan alaan, joka on kuluttajien ostokäyttäytymisen ja lainsäädännön kiristymisen myötä kokenut paljon muutoksia (McKinsey 2021). Muutokset ovat vaikuttaneet siihen, että kestävyys on noussut monessa vähittäiskaupan yrityksessä strategiseksi painopistealueeksi (Unnikrishnan ym. 2022).

Yritykset voivat täydentää strategista suunnitteluaan strategisen ennakoinnin menetelmillä, joiden avulla voidaan luoda 5–20 vuoden päähän ulottuvia tulevaisuuskuvia (Grundmann ym. 2022). Tuomalla mukaan systeemiajattelun, yritys saa kokonaisvaltaisemman käsityksen tulevaisuudesta.

Ennakointi ja systeemiajattelu ovat lähestymistapoja, jotka auttavat ymmärtämään kompleksisia ilmiöitä ja prosesseja. Muun muassa Laurea-ammattikorkeakoulussa on kehitetty ja opetettu systeemi- ja tulevaisuusajattelun yhdistämistä ja hyödyntämistä liiketoiminnan kehittämiseksi (Hario 2023). Esimerkiksi vähittäiskaupan alan organisaatio voi hyödyntää molempia lähestymistapoja menestyäkseen toimialan murroksessa. Tämä tekee aiheesta tärkeän ja ajankohtaisen alan organisaatiolle. Seuraavissa kappaleissa avataan tarkemmin ennakointia sekä ennakoinnin ja systeemiajattelun yhdistymistä vähittäiskaupan organisaatiossa.

Ennakointi osana organisaation strategiaa

Ozcan Saritas (2013) esittelee systeemisen ennakoinnin lähestymistavan, Systemic Foresight Methodlogy (SFM), jossa ennakointi nähdään järjestelmällisenä ja osallistavana prosessina. Aiemmin ennakointi on nähty uusien teknologioiden kehityksen ennustamisena. Nykypäivänä ennakointi on järjestelmällinen prosessi, jossa tavoitteena on vaihtoehtoisten tulevaisuuksien hahmottaminen.

Saritasin (2013) ennakoinnin määrittelyssä keskeistä on strateginen odotus. Strategisessa päätöksenteossa ja tulevaisuuden suunnittelussa ennakointitoimien tavoitteena on tukea organisaatioita. Tämä tarkoittaa sitä, että ennakoinnin avulla tavoitellaan oivalluksia, vaihtoehtoja ja strategioita, jotka parantavat organisaatioiden joustavuutta, innovaatiota ja kestävyyttä. Saritas korostaakin systeemisen ajattelun tärkeyttä ennakoinnissa. Organisaatioissa tämä voi tarkoittaa esimerkiksi sitä, että ennakointitoimia hyödynnetään strategisessa päätöksenteossa proaktiivisesti toivottavien tulevaisuuksien hahmottamiseen.

Organisaatioille strateginen ennakointi tarjoaa menetelmiä, jotka täydentävät perinteistä strategista suunnittelua. On kuitenkin tärkeää muistaa, että strategisen ennakoinnin tarkoitus ei ole ennustaa, vaan ymmärtää tulevaisuus, josta tällä hetkellä nähdään vain pieni osa. (Grundmann ym. 2022.)

Kokonaisvaltainen näkemys organisaatioiden toimintaan

Systeemi on eri osista ja hierarkkisista tasoista koostuva kokonaisuus, jonka toiminta riippuu näistä osista ja niiden välisestä vuorovaikutuksesta (Jackson 2003, 3). Tällöin puhutaan systeemiajattelusta.

Systeemiajattelu voidaan nähdä viitekehyksenä, näkökulmana, taitona, kielenä sekä työkalupakkina. Eri määritelmistä huolimatta tutkijat ovat yksimielisiä siitä, että systeemiajattelu auttaa saamaan kokonaisvaltaisen näkemyksen toisiinsa kytkeytyneistä systeemeistä. Lisäksi tutkijat ovat samaa mieltä siitä, että systeemiajattelu auttaa ymmärtämään paremmin monimutkaisten ongelmien perimmäisiä syitä. (Schroff 2021.)

Systeemiajattelua voidaan soveltaa organisaatioiden toimintaan, sillä organisaatio on yksi esimerkki systeemistä. Systeemikarttoja rakentamalla organisaatiota voidaan analysoida kokonaisuutena tai pilkottuna alasysteemeihin (Saritas 2013). Syy-seuraussuhteiden kautta voidaan saada ymmärrys siitä, miten systeemin osatekijät vaikuttavat toisiinsa ja sitä kautta koko systeemin toimintaan (Mobus & Kalton 2015, 12-13). Vähittäiskaupan organisaatiossa se voi tarkoittaa esimerkiksi sitä, että yhden henkilön roolinmuutos voi muuttaa koko prosessin ja tuotteen tai palvelun laadun. Tämän myötä organisaatio voi menettää tärkeitä asiakkaita ja yritykselle voi aiheutua suuret tappiot.

Ennakoinnin ja systeemiajattelun yhdistävä malli

Saritasin (2013) mukaan systeemiajattelun ja ennakointityön yhdistäminen auttaa monimutkaisten sosiaalisten ja inhimillisten systeemien sekä niihin liittyvien tilanteiden käsittelyssä. Hänen ehdottamansa Systemic Foresight Methodology (SFM) -ennakointimalli keskittyy systeemiin kokonaisvaltaisesti sen yksittäisten osien sijaan.

Saritasin (2013) SFM-malli on iteratiivinen, dynaaminen ja epälineaarinen ennakointiprosessi, johon kuuluvat seuraavat vaiheet, kuten kuvasta 1 alla näkyy:

1. Selvitysvaihe (Ingelligence): Kartoitus ja faktojen kerääminen. Vähittäiskaupan toimintaympäristössä voidaan tässä kohtaa kerätä dataa myyntiraporteista, asiakaspalautteista, sosiaalisen median trendeistä ja alan raporteista. Näiden avulla voidaan analysoida markkinatrendejä, kilpailijoiden toimia, asiakaskäyttäytymistä, teknologista kehitystä tai lainsäädännön muuttumista.
2. Mielikuvitusvaihe (Imagination): Tässä vaiheessa luodaan konsepteja, skenaarioita, visioita ja malleja, jotka kuvaavat erilaisia tulevaisuuksia ja toivottavia systeemejä. Vähittäiskaupan alan organisaatio voisi tässä vaiheessa luoda erilaisia skenaarioita tulevaisuuden vähittäiskaupan trendeistä ja mahdollisuuksista. Esimerkiksi, miten asiakaskäyttäytyminen saattaa muuttua ja miten tekoäly, robotiikka tai virtuaalitodellisuus voi muuttaa asiakaskokemusta tai ostoprosessia. Visiot voivat sisältää esimerkiksi kestävyyteen tai asiakaskokemukseen liittyviä tavoitteita tai innovatiivisia palveluideoita.
3. Integraatiovaihe (Integration): Tässä vaiheessa analysoidaan vaihtoehtoisia tulevaisuusmalleja ja luodaan palveluita huomioiden eri sidosryhmien vaatimukset. Vähittäiskaupan alan toimija voi keskustella henkilöstön, asiakkaiden ja muiden sidosryhmien kanssa ja päättää valita täysin uudenlaisen tavan palvella asiakkaita tai alkaa myydä ainoastaan kestävällä tavalla tuotettuja tuotteita.
4. Tulkintavaihe (Interpretation): Luodaan toimenpidevaihtoehtoja ja strategioita, joiden avulla päästään tavoitetilaan. Organisaatiolta tämä edellyttää strategisia päätöksiä liittyen esimerkiksi taitoihin ja koulutustarpeisiin, markkinoiden innovaatiotarpeisiin, yrityksen kasvumahdollisuuksiin ja rahoitukseen sekä kannustimiin. Vähittäiskaupan alan yritys voi tässä vaiheessa esimerkiksi todeta tarvitsevansa uusia teknologisia innovaatioita, jotka mahdollistaisivat kestävät liiketoimintakäytännöt. Tämä vuorostaan tarkoittaa, että vähittäiskaupan tulee investoida uuteen teknologiaan ja henkilöstön koulutukseen.
5. Toimenpidevaihe (Intervention): Organisaatio määrittelee toimenpiteet muutoksille toiminta- ja prosessisuunnitelmien kautta. Vaihe auttaa konkretisoimaan strategioita ja ylätason päätöksiä. Vähittäiskaupan organisaatio voi tässä kohtaa esimerkiksi laatia hankintapolitiikan, joka edellyttää, että kaikki yrityksen myymät tuotteet on tuotettu tiettyjä standardeja noudattaen.
6. Arviointivaihe (Impact): Arvioidaan ennakointiprosessin toteutumista ja vaikutusta seuraavien kriteerien mukaisesti: tavoitteiden ja menetelmien sopivuus, toteutuksen tehokkuus ja lopputuloksen vaikutus. Vähittäiskaupan alan yritys voi arvioida, onko siirtyminen kestävien tuotteiden myyntiin realistista ja miten se tulee vaikuttamaan koko toimintaan ja jopa koko alaan.

Saritas (2013) korostaa, että vuorovaikutuksellisuus (Interaction) on tärkeä osa jokaista prosessin vaihetta. Prosessin tavoitteena luoda ymmärrys siitä, miten systeemit rakentuvat ja integroituvat. Tällöin pystytään tunnistamaan ne tekijät, jotka voivat johtaa suuriin muutoksiin tulevaisuudessa ja keskittymään erityisesti toimintaympäristön systeemeihin tai niiden osiin.

Systeeminen ennakointi auttaa muutosten suunnittelussa

Ennakointi ja systeemiajattelu ovat tärkeitä lähestymistapoja organisaatioille, jotka haluavat sopeutua toimialojen murrokseen ja kestävän kehityksen haasteisiin. Molemmat lähestymistavat auttavat organisaatioita selviytymään epävarmassa toimintaympäristössä. Ne auttavat hahmottamaan monimutkaisia ilmiöitä ja prosesseja sekä visioimaan mahdollisia ja toivottavia tulevaisuuksia.

Ennakointi ja systeemiajattelu voivat tarjota organisaatioille merkittäviä etuja, joita vähittäiskaupan organisaationkin kannattaa hyödyntää. Esimerkiksi SFM-ennakointimalli auttaa hahmottamaan vaihtoehtoisia tulevaisuuksia niin, että niissä otetaan huomioon systeemi kokonaisuudessaan. Tämä on merkityksellistä, koska organisaatioiden on kyettävä sopeutumisen lisäksi myös innovoimaan. Innovaatiot voivat muuttaa toimialoja radikaalisti ja yrityksillä on niiden kautta mahdollisuus osallistua toivottavan tulevaisuuden rakentamiseen.

Soveltamalla SFM-mallia vähittäiskaupan alan toimija kykenee tekemään päätöksiä muuttuvassa toimintaympäristössä. Yritys pystyy ottamaan huomioon, miten sen tekemät päätökset vaikuttavat esimerkiksi asiakkaiden ostokäyttäytymiseen, ympäristöön tai yhteiskuntaan, ja mitä tämä tarkoittaa kestävän kehityksen näkökulmasta. Systeeminen ennakointimalli perustuu siihen, että systeemeissä pienet muutokset voivat johtaa suuriin vaikutuksiin. Tämän vuoksi muutosten suunnittelussa systeemisen ajattelun merkitys korostuu. Jokainen organisaatio on kuitenkin ainutlaatuinen, ja sen on sovellettava ennakointimallia sen mukaan, mikä parhaiten palvelee sen omia tavoitteita ja arvoja.

Lähteet

• Grundmann, G., Josten, F. & Klein, F. 2022. Sustainability in Business: Staying ahead of the curve. Deloitte Insights. Viitattu 22.4.2024. Sustainability in business | Deloitte Insights
• Hario, P. 2023. Muutosmuotoilu haastaa viheliäiset ongelmat. Laurea Journal. Viitattu 16.5.2024.
• Jackson, M.C. 2003. Systems Thinking: Creative Holism for Managers. John Wiley & Sons.
• McKinsey 2021. NEF Spotlight: The path forward for retail’s sustainable future. Viitattu 15.5.2024.
• Mobus, G. E. & Kalton, M.C. 2015. Principles of Systems Science. New York: Springer.
• Saritas, O. 2013. Systemic Foresight Methodology. Science, Technology and Innovation Policy for the Future (pp.83-117). 3/2013. Viitattu 9.4.2024.
• Schroff, A. 2021. A systems thinking approach to risk reduction and mitigation for improving disaster management. Doctoral dissertation, Harvard T.H. Chan School of Public Health. Viitattu 20.4.2024.
• Unnikrishnan, S., Fovargue, H., Urani, D., Frugone, A., Karve, P., Hadfield, M. & Salas, J. 2022. Sustainability in Retail Is Possible—But There’s Work to Be Done. BCG. 15.5.2024.