Korkeakoulujen yhteishankkeiden hakemusvaiheessa toteuttajilla on yhteinen tavoite, sekä suunnitelma tavoitteeseen pääsemiseksi. Teoriassa yhteinen tavoite ja suunnitelma ohjaavat toteutusvaiheen toimintaa, mutta käytännössä osallistujat tuovat yhteiseen projektiin mukanaan oman organisaationsa tavoitteita, toimintatapoja ja kulttuuria. Nämä erilaiset tekijät voivat rikastaa hanketta, mutta voivat myös rajoittaa ja hankaloittaa yhteistä tekemistä ja hankkeen tavoitteiden saavuttamista.

Erilaisten organisaatiokulttuurien kohtaaminen sisältää suuren joukon potentiaalia, jonka valjastaminen hankkeen tavoitteiden saavuttamiseksi vaatii johtajuutta. Toisaalta johtajuuden puute saattaa aiheuttaa potentiaalin heikon hyödyntämisen, tai jopa kanavoitumiseen hankkeen kannalta epäoleellisiin ja osin vahingollisiinkin tekemisiin. Tässä artikkelissa tarkastelemme Jatkumo-hankeen havaintojen ja oivallusten pohjalta kriittisesti sitä, miten erilaiset organisaatiokulttuurit haastavat hankkeen yhteisiin tavoitteisiin pääsemistä ja miten ne voivat konkretisoitua, jos niitä ei huomioida tai hankkeen johtajuudessa on haasteita.

Kiistattomat totuudet

Organisaatiokulttuuri viittaa organisaation arvoihin, normeihin, oletuksiin, uskomuksiin, käyttäytymismalleihin ja sosiaalisiin käytäntöihin. Organisaation oma kulttuuri on seurausta kollektiivisesta oppimisesta, työyksikkö kehittää kyvyn selviytyä ulkoisessa ympäristössään ja tavan hoitaa omia sisäisiä asioitaan. Riittävän hyvin toimivat ratkaisut vahvistuvat ja niitä opetetaan uusille jäsenille oikeina tapoina ratkaista eteen tulevia asioita (Schein 1990, 114). Pikkuhiljaa organisaation jäsenet vakuuttuvat siitä, että tietty tapa tuottaa toistuvasti haluttuja tuloksia ja samalla huomio kääntyy seurauksista syyn suuntaan. Syy, eli toimintamalli, tulee näkyväksi ja tärkeäksi sinänsä, ei enää keinona päämäärän saavuttamiseen. Lopulta malleista voi tulla kiistattomia, niitä noudatetaan automaattisesti eikä niistä ei olla enää tietoisia. (Gagliardi 1986, 122–123.).

Kulttuuri 1: Kiistattomat totuudet
Kunkin organisaation ”kiistattomat totuudet” näkyivät Jatkumo -hankkeessa toimenpiteitä ja valintoja koskevissa tulkinnoissa. Esimerkiksi asiakasvalintojen kohdalla osa organisaatioista koki oleellisena sen, että ylipäätään tehdään jonkun ulkopuolisen asiakkaan kanssa testauksia ja kaupallista yhteistyötä ja osalle oli tärkeää, että asiakkaat olisivat olleet juuri hankehakemuksessa määritellyn kohderyhmän mukaisia.

Erilaiset projektit ja hankkeet eroavat pysyvistä tiimeistä siten, että projektiorganisaatio muodostetaan aina väliaikaisesti jonkin tietyn tehtävän ympärille. Ne voidaankin nähdä yhtenä väliaikaisen organisoinnin muotona. Projektiorganisaatio muodostuu usein myös usean eri organisaation henkilöstöstä, jotka työskentelevät yhteisten tavoitteiden saavuttamiseksi. (Kivistö 2022, 27, 32.) Onnistuneiden projektien toteuttamisessa kriittistä on organisaatiokulttuurien ymmärtäminen. Väliaikaiset organisaatiot, kuten hankkeet, ovat usein useiden eri organisaatiokulttuurien sekoituksia. Näissä tilanteissa projektipäälliköllä on keskeinen rooli tunnistaa ja huomioida eri kulttuureista nousevat eroavaisuudet. Näin voidaan välttää tai ainakin minimoida mahdolliset konfliktitilanteet tai väärinymmärrykset. Projektille sopivien yhteistyö- ja viestintätaitojen avulla voidaan luoda tiimille kulttuuri, joka huomioi kaikkien organisaatioiden kulttuurit ja edesauttaa yhteisten tavoitteiden saavuttamista. (Kivistö 2022, 33–34.)

Mäkelän (2002), mukaan osapuolten välille syntyvä yhteinen ymmärrys muodostuu ajan kuluessa yhteisten kokemusten ja vuorovaikutteisuuden kautta. Lisäksi tarvitaan ”sense makingia” eli tolkullistamista. Oleellista ei ole kulttuurien samankaltaisuus vaan vuorovaikutuksen kautta syntyvä kulttuurien elementeistä koostuva yhteinen sekoitus. Tämä edellyttää asiantuntijoiden yhteisiä tapaamisia ja vuorovaikutuksen paikkoja, joissa tietoa jaetaan yhteisen ymmärryksen luomiseksi.

Johtajuus 1: Kiistattomat totuudet
Systemaattinen johtaminen olisi edesauttanut hankkeen tavoitteiden kirkastamista ja yhteisen näkemyksen muodostumista. Selkeyden puute ylläpiti hanketoimijoiden mukana tuoman kulttuurin mukaista tulkintaa esim. asiakkuuksista. Asiakasvalinnoista ei käyty riittävästi keskustelua, eikä keskusteluissa huomioitu hankesuunnitelmaan kirjattua asiakaskohderyhmää. Harvakseltaan järjestetyt hanketiimin kokoukset vaikeuttivat kokonaiskuvan hahmottumista. Hankkeen kick off – kokous päästiin koronan vuoksi toteuttamaan vasta vuosi hankkeen aloituksen jälkeen. Tämä osaltaan viivästytti ja vaikeutti yhteisen näkemyksen syntymistä ja yhteisten tavoitteiden asettamista hankkeelle.

Paluu alkuperäiseen tilaan

Organisaatiokulttuuri voi olla vahvasti tai heikosti kehittynyt organisaatiossa ja näin ollen sen vaikutus voi olla vähäinen, tai se voi vahvasti ohjata henkilöiden toimintaa. Muutostilanteissa se nähdään kriittisenä elementtinä sen pysyvyyden, toisin sanoen sen muutosvastaisuuden vuoksi ja tämä luontainen muutosvastaisuus selittää suunnan muuttamiseen liittyviä vaikeuksia (Demers 2007, 75., Allaire & Firsirotu 1985, 19). Mitä syvemmälle nämä kulttuuriset arvot ovat juurtuneet, sitä vaikeampaa on muuttaa ja ylläpitää uutta suuntaa. Kun muutospaineet lieventyvät, kulttuuri pyrkii palaamaan ”alkuperäiseen tilaansa” (Gagliardi 1986, 119.)

Kulttuuri 2: Paluu alkuperäiseen tilaan
Yhteishankkeisiin osallistuvien organisaatioiden on helpompi toteuttaa asioita, jotka sen kulttuuri tuottaa ja sallii luonnollisesti. Kunkin omassa organisaatiossa arvostetaan eri asioita (ja tehdään asioita eri tavalla) kuin yhteiseen hankkeeseen osallistuvissa muissa organisaatioissa. Yhteinen projekti saattaa edellyttää toimijoilta myös itselle epämieluisten asioiden tekemistä. Jatkumon projektipäällikkö vaihtui viisi kertaa ja aina uuden projektipäällikön ajaessa itseään sisään tapahtui paluuta ”alkuperäiseen tilaan”. Hankkeen toimijoille tämä ei välttämättä ole tietoinen tilanne, mutta kuinka helppoa on sivuuttaa oman organisaation tavoitteet, asenteet ja kulttuuri ja heittäytyä hankkeen kulttuurien sulatusuuniin? Oman organisaation organisaatiokulttuuri muodostaa henkilölle kuitenkin kontekstin, jossa hän yleensä toimii.

Projektinhallinnan näkökulmasta projektipäällikkö toimii projektiryhmän vastuullisena vetäjänä. Vastuu sisältää muun muassa projektin organisoinnin, etenemisen seurannan, viestinnän sekä mahdollisten muutosten kontrolloinnin ja viestimisen. Kaikki projektiin alussa nimetyt henkilöt eivät välttämättä työskentele projektissa alusta loppuun saakka, vaan henkilöt aloittavat ja lopettavat projektissa hyvin eri aikoina. Lisäksi on myös huomioitava, että projektiryhmän jäsenten sitoutuminen ei aina ole itsestäänselvyys, vaan jäsenten sitoutuminen projektiin vaihtelee. (Mäntyneva 2016, 32–33.)

Jotta ryhmä voi saavuttaa sille asetetut tavoitteet, tarvitaan ryhmähengen lisäksi johtajuutta. Johtamisella helpotetaan ryhmän välistä vuorovaikutusta ja yhteistyötä, joka osaltaan helpottaa tehtävän suorittamista. Ryhmä, jossa ei ole johtajuutta, on kykenemätön suorittamaan sille annettua tehtävää. (Lindgren 2008, 98). Suorituksen johtaminen eli performance management tuli 1990-luvun lopulla johtamiskäsitteistöön ja sillä viitataan siihen, että esihenkilö luo edellytykset ryhmälle onnistua työssään. Jokainen ryhmän jäsen tietää toiminnan tarkoituksen, tavoitteet ja vaatimukset, sekä osaamisen, jota työstä suoriutuminen vaatii. (Kauhanen 2015, 67.)

Johtajuus 2: Paluu alkuperäiseen tilaan
Hankkeen alkuvaiheen lisäksi erityisesti henkilövaihdosten yhteydessä johtaminen korostuu. Hankkeen aikana tapahtui paljon henkilöstövaihdoksia toteuttajaorganisaatioiden hanketoimijoissa. Vain murto-osa oli mukana koko hankkeen elinkaaren ajan. Hankkeen tavoitteiden nostaminen yhteiseen keskusteluun ei kyennyt vastaamaan henkilövaihdosten ja jo syntyneiden käsitysten synnyttämään haasteeseen. Esiin nostetut huomiot eivät edenneet välttämättä toimenpiteisiin saakka. Erilaiset projektinhallinnan työkalut ja työpakettien toimenpiteiden aktiivinen seuranta olisi mahdollistanut toimenpiteiden vahvemman linkittymisen hankesuunnitelmassa kirjattuihin hankkeen kokonaistavoitteisiin sekä tukenut toimenpiteiden toteuttamista. Päivitetty ja ajantasainen hankesuunnitelma olisi helpottanut henkilöstövaihdosten yhteydessä yhteisen ymmärryksen syntymistä ja tavoitteiden mukaisen toimenpiteiden onnistumista.

Tarinat ja hallitseva ryhmä

Humphreysin ja Brownin (2002, 421-424) mukaan yksilöllinen ja kollektiivinen identiteetti, sekä prosessi, joka sitoo ihmisiä organisaatioihin, muodostuu henkilökohtaisista ja jaetuista tarinoista. Vuoropuhelujen verkosto ja dialogit ylläpitävät ja esineellistävät todellisuutta. Johtaja, tai hallitseva ryhmä, pyrkii tarinoiden kautta saamaan hyväksyntää ja sitoutumista omille tulkinnoilleen. Rajoittavana tekijänä on kuitenkin tarve saada omat tulkinnat tuntumaan oikeutetuilta, sekä täyttämään useiden sisäisten ja ulkoisten sidosryhmien odotukset.

Kulttuuri 3: Tarinat ja hallitseva ryhmä
Yhteishankkeissa teoreettinen oletusarvo on se, että ymmärrystä hankkeesta ohjaa rahoittajan kanssa laadittu sopimus ja sen toteutumista johtaa projektipäällikkö. Jatkumo-hankkeen alkuperäinen hakemus ja rahoituspäätös poikkesivat toisistaan. Hankehakemusvaiheessa mukana olleet kirjoittajat näkivät hankkeen toisin kuin toteutusvaiheessa mukaan tulleet toimijat. Alkuperäiset toimijat näkivät tavoitteet eri painotuksilla kuin mitä pelkistä kirjallisista dokumenteista oli pääteltävissä. Uudet toimijat perustivat tulkintansa enemmän dokumentteihin. Keskusteluissa oli tunnistettavissa erilaiset narratiivit (tarinat), joiden avulla tietoisesti ja tiedostamatta haettiin omille tulkinnoille oikeutusta ja hyväksyntää. Mikään taho tai ryhmä ei kuitenkaan kyennyt rakentamaan kaikkien hyväksymää tulkintaa.

Johtajuus ei tunne tyhjiötä ja ryhmässä on aina johtajuutta, joka voi olla virallista tai epävirallista. Virallisen organisaation lisäksi hankkeisiin muodostuu niin sanottuja epävirallisia organisaatioita. Näiden epävirallisten organisaatioiden sisällä vallitsee ryhmän kesken jaettu ja otettu johtajuus. Epävirallisen johtajuuden ottajat ovat yleisesti ottaen joukosta erottuvia vaikuttajayksilöitä ja mielipidejohtajia, joiden käyttäytymistä lähiympäristö usein jäljittelee. Tunnistamattomana ja hyödyntämättömänä tämä epävirallisen organisaation toiminta ja johtajuus voi murentaa varsinaista johtajuutta. (Lindgren 2008, 9.)

Yksi ryhmätyöskentelyn sudenkuoppia on Lindgrenin (2008) mukaan ryhmäajattelu. Yksittäiset ryhmän jäsenet saattavat harjoittaa itsesensuuria jättäen esittämästä ryhmän yleisestä mielipiteestä poikkeavia näkemyksiä. Lisäksi ryhmän jäsenet voivat ajatella, ettei hiljaa olemisesta seuraa mitään pahaa.

Johtajuus 3: Tarinat ja hallitseva ryhmä
Hankkeessa johtajan olisi hyvä varmistaa, että osapuolet rakentavat ja ylläpitävät todellisuutta saman tiedon varassa. Erilaisten näkemysten yhteensovittaminen ja yhtenäisen, riittävässä määrin jaetun tarinan rakentaminen ei ole helppoa, mutta välttämätöntä. Yhteisen tarinan puute ja projektijohtamisen haasteet johtivat siihen, että eri osapuolet tekivät omia tulkintoja hankkeen toimenpiteistä ja tavoiteltavista tuloksista. Hankepalavereissa eri työpakettien edustajat esittivät erilaisia tarinoita osan osallistumatta yhteiseen keskusteluun. Hiljaisuus tulkitaan helposti myöntymykseksi ja syntyy yksimielisyyden illuusio. Kyseessä voi kuitenkin olla enemmänkin kynnys kyseenalaistaa käynnissä olevan hankkeen toimenpiteitä eriävällä mielipiteellä tai tulkinnoilla.

Poliittinen toteuttamiskelpoisuus

Organisaation käyttäytymisteoriat kyseenalaistavat rationaaliset voiton maksimoinnin ja täydellisen tiedon oletukset. Tulosten maksimoinnin sijaan tavoitellaankin tyydyttäviä tuloksia ja tavoitteet syntyvät enemmänkin sarjasta eteen tulevia riippumattomia rajoituksia ja lyhyen tähtäimen ongelmia, joita organisaation jäsenet ratkovat keskenään neuvotellen. (Cyert & March 1963, 18). Organisaation toimintamallit eivät siis ole rationaalisen päätöksenteon tulosta, vaan kyse on enemmänkin eri toimijoiden keskinäisestä sopeutumisprosessista, jota motivoivat erilaiset omat edut ja erilaiset käsitykset yleisestä edusta. Osallistujat voivat olla eri mieltä käsillä olevan tilanteen tavoitteista ja ratkaisuideoista. Käytettävissä oleva tieto on puutteellista ja aika rajallista. Tämä johtaa siihen, että lopulta keskitytään lyhyeen luetteloon ”poliittisesti toteuttamiskelpoisia” vaihtoehtoja. (Lindblom 1959, 81–86.)

Haaste 4: Poliittinen toteuttamiskelpoisuus
Jatkumo-hankkeen yhtenä tavoitteena oli aikaansaada projektin jälkeistä liiketoimintayhteistyötä sujuvoittava ja palveleva sopimus. Sopimuksessa sovittaisiin yhteistyöstä, keskinäisistä pelisäännöistä jne. Tavoite oli tärkeä, sopimuksen sisältö tekisi yhteistyöstä helpompaa ja tämä tarkoittaisi jonkinlaisia sopimuksellisia velvoitteita ja sitoumuksia. Keväällä 2021 kultakin hankkeen ammattikorkeakoululta tiedusteltiin kuinka sitovaan sopimukseen korkeakoulu olisi valmis osallistumaan (taulukko 1). Alun kunnianhimoisia tavoitteita velvoittavasta yhteistyöstä tarkistettiin toteuttamiskelpoisempaan suuntaan. Kaikki korkeakoulut päätyivät lopulta lähelle ykköstä, eli sopimus oli lopulta ”Hyväntahdon ilmaisu”. Teorian mukaisesti organisaatioiden ”poliittinen toteuttamiskelpoisuus” ajoi kunnianhimoisten tavoitteiden ohi.

Vaikeusaste	Selite
1	”Hyväntahdon ilmaisu” – ei velvoita käytännössä mihinkään
3	”Best effort” – asetetaan tavoitteita, mutta ei sanktioita, voidaan myydä/tehdä yhteistyötä jos tuntuu sopivalta, mutta ei ole ensisijainen toimintamalli ja jokainen case joudutaan sopimaan erikseen
10	Sopimuksellinen/velvoittava yhteistyö – voidaan antaa asiakkaalle pitäviä palvelulupauksia ja luottaa osapuolten toisilleen tarjoamaan apuun (perusasioista on sovittu etukäteen, on toimintamalli, jolloin toiminta caseissa on yksinkertaisempaa)

Kehittämishankkeissa on huomioitava, että hankkeen suunnittelu edellyttää osallistavaa toimintatapaa. Asiantuntijatyönä toteutettu hankesuunnitelma on usein hyvin looginen ja vakuuttava, mutta toteutusvaiheessa huomataan, että sitoutuminen hankkeeseen saattaa kärsiä. Siksi onkin oleellista, että hanketoimijat, hankkeen muut hyödynsaajat ja sidosryhmät pääsevät osallistumaan hankesuunnitteluun tuoden suunnitelmaan omia näkökantojaan ja tarpeitaan. Muutoin suunnitelma voi jäädä puutteelliseksi tai oletukset voivat jäädä epärealistisiksi. Tästä syystä on tärkeää, että suunnittelussa yhdistyvät asiantuntijoiden näkemykset sekä hyödynsaajien omat intressit. (Silfverberg 2004, 31.) Silfverbergin (2004, 48) mukaan hanketyöhön osallistuvien sidosryhmien vastuut ja roolit tulee määritellä yksiselitteisesti. Tämä edesauttaa hanketyön tehokasta johtamista ja päätöksentekoa. Hankkeen ohjauksesta ja seurannasta vastaa olennaisista sidosryhmistä muodostettava hankkeen ohjausryhmä ja hankkeen johtamisesta vastaa hankkeelle määritelty projektipäällikkö.

Johtajuus 4: Poliittinen toteuttamiskelpoisuus
Projektipäällikkö joutuu navigoimaan useiden organisaatioiden erilaisten tavoitteiden ja sitoutumismahdollisuuksien muodostamassa kokonaisuudessa. Sama haaste koskee kutakin hanketoimijaa omassa organisaatiossaan. Hankesuunnitelmaan kirjattu kunnianhimoinen tavoite saada hankkeen aikana yhteistyösopimus, jossa hyvin yksityiskohtaisella tasolla määriteltäisiin hankkeen jälkeisen yhteistyön menettelytavat ammattikorkeakoulujen yhteisen liiketoiminnan toteuttamiseksi, osoittautui epärealistiseksi tavoitteeksi. Jatkumo-hankkeessa projektipäällikön ennakkoon toteuttama kysely helpotti sopimuksen laadintaa, koska se sai toimijat käymään omassa organisaatiossaan keskustelun tahtotilasta ja sitoutumisen tasosta. Lisäksi kyselyn tuloksena saatiin tehtyä kaikkien organisaatioiden sitoutumistasoa palveleva sopimus.

Yhteenveto

Hanketoimijat tuovat yhteishankkeisiin mukanaan omaa organisaatiokulttuuriaan, joka voi ilmentyä hankkeessa myönteisesti tai kielteisesti. Jatkumo-hankkeessa syntyneiden kokemusten mukaan organisaatiokulttuurista esiin nousivat hankkeen aikana neljä haastetta. Nämä olemme nimenneet seuraavalla tavalla: 1) Kiistattomat totuudet, 2) Paluu alkuperäiseen tilaan, 3) Tarinat ja hallitseva ryhmä, sekä 4) Poliittinen toteuttamiskelpoisuus. Usean toimijan yhteishankkeissa nämä haasteet näyttäytyvät todennäköisesti jossain muodossa. Johtamisella voidaan ohjata sitä, miten ja millä tavalla ne hankkeeseen vaikuttavat.

Lisätietoja JATKUMO-hankkeesta:

JATKUMO-hanke on kymmenen ammattikorkeakoulun yhteishanke, jonka tarkoituksena on ammattikorkeakoulujen välisen yhteistyön syventäminen ja jatkuvaan oppimiseen liittyvien palvelu- ja toimintamallien luominen. Hankkeella pyritään hakemaan yhteisiä ja yhtenäisiä käytänteitä eri ammattikorkeakoulujen välillä. Yhteistyön johdosta eri ammattikorkeakoulujen koulutuspalvelut täydentävät toisiaan ja ovat kattavasti koko maan laajuisesti hyödynnettävissä.

Mukana hankkeessa ovat: Lapin ammattikorkeakoulu, Jyväskylän ammattikorkeakoulu, Karelia Ammattikorkeakoulu, Laurea-ammattikorkeakoulu, Centria ammattikorkeakoulu, Savonia ammattikorkeakoulu, Oulun ammattikorkeakoulu, Kaakkois-Suomen ammattikorkeakoulu, LAB-ammattikorkeakoulu sekä Humanistinen ammattikorkeakoulu.

Lähteet:

• Allaire, Y. & Firsirotu, M. 1985. How to implement radical strategies in large organizations. Sloan Manage Rev. 1985;26(3):19.
• Cyert, R. M. & March, J. G. 1963. A behavioral theory of the firm. Barakaldo Books 2020, Kindle edition.
• Demers, C. 2007. Organizational Change Theories – A Synthesis. Sage Puplications, Inc. ISBN 978-0-7619-2932-1.
• Gagliardi P. 1986. The Creation and Change of Organizational Cultures: A Conceptual Framework. Organization Studies, 7(2):117-134. doi:10.1177/017084068600700203
• Humphreys, M. & Brown, A. D. 2002. Narratives of Organizational Identity and Identification: A Case Study of Hegemony and Resistance. Organization studies, 23(3), 421-447.
• Kauhanen, J. 2015. Esimies palkitsijana – aseta tavoitteet, mittaa ja palkitse. Helsingin seudun kauppakamari
• Kivistö, M. 2022. Tiedon jakaminen projektitiimeissä. Pro gradu -tutkielma. Lappeenrannan – Lahden teknillinen yliopisto LUT. ProGradu_Kivisto_Minna.pdf (lut.fi)
• Lindblom, C. E. 1959. The Science of ”Muddling Through” Public. Administration review, Vol.19 (2), p.79-88
• Lindgren, G. 2008. Johtaminen ja johtajuus. Suomen reserviupseriliitto ry. Johtaminen ja johtajuus (rul.fi)
• Mäkelä, K. 2002. Yhteisen ymmärryksen muodostuminen: Organisaatiokulttuurin, viestinnän ja tiedon yhteisvaikutus yritysten välisissä T&K-projekteissa. Pro gradu -tutkielma.
• Mäntyneva, M. 2016. Hallittu projekti. Printon, Viro.
• Schein, E. H. 1990. Organizational Culture. Massachusetts Institute of Technology, Sloan School of Management American Psychologist, 45, 109-119. February
• Silfverberg, P. 2004. Projektiopas Osa II: Projektisuunnittelun käsikirja.