Jokainen hanke on ainutkertainen ja onnistunut hanke on aina monen eri osatekijän summa. Kaikilla hankkeilla on omat ominaispiirteensä ja erityistarpeensa, jotka on otettava huomioon niiden suunnittelussa, toteutuksessa, johtamisessa, viestinnässä ja arvioinnissa. Hanketyön luonteeseen kuuluu se, että hyvin suunniteltu on puoliksi tehty. Toki eteenpäin katsova hanketiimi tietää varautua odottamattomiin ja yllättäviin tilanteisiin, joita ei hyvälläkään suunnittelulla ole mahdollista täysin ennakoida. Onnistuneessa hankkeessa aikataulu, toimijoiden vastuut ja velvoitteet sekä työn laatu ja kustannukset kulkevat käsi kädessä. Hyvä viestintä ja toimiva vuorovaikutus ovat hankkeen keskeisiä sidosaineita. Taitava johtaminen kruunaa hankkeen.

Kuulostaa helpolta ja yksinkertaiselta reseptiltä menestykseen, eikö vain? Mutta totuus on tarua ihmeellisempää ja elämä hankkeessa ei aina ole silkkaa ruusuilla tanssia.

Projektijohdon tehtävänä on koota paras mahdollinen asiantuntijuus hankkeeseen. Tämä edellyttää projektipäälliköltä pelisilmää hanketiimin kokoamisessa. Ei yksin riitä, että tarvittava osaaminen saadaan kiinnitettyä hankkeeseen, vaan sen lisäksi pitää varmistua tiimiläisten vuorovaikutus-, yhteistyö- ja itsensäjohtamistaidoista. Työintensiiviseen ja tiukasti aikataulutettuun hankkeeseen ei ole varaa ottaa mukaan laiskureita, kuhnureita, tunareita, riitapukareita tai ainaisia besserwissereitä. Hanke tarvitsee luotettavia ja asiansa osaavia tekijöitä, jotka pakon edessä menevät läpi harmaan kiven – yksin ja yhdessä.

Onnistumiseen vaikuttaa aivan olennaisesti se, miten hankkeen käynnistyessä sen tavoitteista, suunnitellusta toiminnasta ja odotetuista tuloksista käydään keskustelua ja luodaan yhteisymmärrystä hanketiimissä tai monitoimijaisessa hankekonsortiossa. Erilaisista tulkinnoista ja mahdollisista näkemyseroista pitää käydä avointa ja rakentavaa keskustelua. Alkuvaiheessa onkin ehdottoman tärkeää kirkastaa sitä, mitä ollaan yhdessä tekemässä ja miksi sekä sitä, mikä rooli itse kullakin on yhteisessä produktiossa. Hankehenkilöstöä eri menetelmin osallistamalla ja aktivoimalla luodaan perustaa yhteistyölle, sitoutumiselle ja viime kädessä onnistumiselle. Luottamusta hanketiimissä lisää sen jäsenten yhteinen ymmärrys työn tavoitteista ja toimintatavoista.

Läpi koko hankekauden tarvitaan toimivaa hankehallintaa. Siihen liittyy hankkeen huolellinen aikataulutus ja vaiheistus, riittävä resurssointi, systemaattinen edistymisen seuranta ja raportointi. Mikäli hanke jää aikataulustaan jälkeen tai ei yllä sille määriteltyihin (osa)tavoitteisiin, pitää hälytyskellojen soida. Tällöin projektijohdolta ja hanketiimiltä edellytetään harkittuja siirtoja ja tarkkoja toimenpiteitä, joilla hanke saadaan takaisin raiteilleen. Toisinaan alkuperäiseen hankesuunnitelmaan kirjattuja asioita ei ole mahdollista tai perusteltua toteuttaa suunnitellussa muodossa tai laajuudessa. Tällöin on aiheellista olla yhteydessä rahoittajaan ja selvittää, tarvitaanko muutoshakemusta, jolla asia toiminnallisesti ja budjettiteknisesti korjataan. Hankkeelle on hyvä asettaa organisaation ulkoinen ohjausryhmä, jolle toisaalta raportoidaan hankkeen toiminnasta, mutta jolta myös saadaan opastusta hanketyössä eteenpäin.

Osa hankkeen onnistumista on organisaatiojohdon sille antama tuki. Tietenkään ylintä johtoa ei kuormiteta hankkeen yksityiskohdilla, mutta johtoa pidetään riittävästi ja oikea-aikaisesti informoituna siitä, miten hanke etenee ja mitä tuloksia on saatu aikaan. Mikäli hanke syystä tai toisesta kriisiytyisi, on avoimuus ja läpinäkyvyys johdon suuntaan silloin välttämätöntä. Johtoa on tarpeen konsultoida silloin, kun merkittävät riskit toteutuvat ja ne alkavat haitata hanketyötä huomattavasti. Yhdessä niihin haetaan kestävää ratkaisua ennen kuin ne paisuvat yli äyräiden ja vaarantavat hanketta laajemmin.

Hankkeen tunnettuus ja näkyvyys perustuvat määrätietoiseen ja johdonmukaiseen viestintään. Varsinkin kokoluokaltaan suuremmissa ja pitkäkestoisemmissa hankkeissa on yleensä varattu paljon rahaa ja työaikaa viestinnän toteutukseen. Silloin on tärkeää laatia hankkeelle tiedotus- ja viestintäsuunnitelma, jossa määritellään hankkeen keskeiset kohderyhmät ja se, mitä viestintää niille tarjotaan, missä kanavassa ja millä aikataululla sekä kuka siitä vastaa. Mikäli viestintä ei ole selkeästi kohdennettua, vaan sitä roiskitaan umpimähkäisesti kaikkialle, ei se silloin puhuttele ketään. Jos viestinnän sisältö, ajoitus ja kanava eivät ole tarkoin harkittuja, jää hyväkin hanke puolitiehen, eikä saa sitä huomioarvoa, jonka se ansaitsisi.

Hanke itsessään ei ole päämäärä, vaan se, mitä hyötyä se tuottaa valituille kohderyhmille, osallistuville hankekumppaneille (esim. korkeakoulut) ja niiden sidosryhmille sekä millaista vaikuttavuutta se saa aikaan laajemmin yhteiskunnassa. Usein vaikuttavuustavoitteet ovat määrällisiä, jolloin niiden mittaaminen perustuu numeerisen tiedon kokoamiseen ja analysointiin. Laadullisia mittareita voidaan myös käyttää hyötyjen ja vaikuttavuuden osoittamiseksi, joskin niiden todentaminen on yleensä työläämpää. Vaikuttavuutta tuleekin seurata koko hankekauden ajan, ei vasta sen loppumetreillä. Erityisesti rahoittaja on kiinnostunut siitä, onko hanke onnistunut pääsemään sille asetettuihin määrällisiin ja laadullisiin tavoitteisiin. Toki samat asiat kiinnostavat myös hankkeesta vastaavan tai hankkeessa mukana olevan organisaation johtoa.

Kirjoittajatiedot:

FT, KTM Mika Launikari toimii Laureassa erityisasiantuntijana, jonka vastuualueena on kansainvälinen korkeakouluyhteistyö. Hän on työurallaan toiminut useiden kansallisten ja kansainvälisten hankkeiden projektipäällikkönä, minkä lisäksi on osallistunut eri asiantuntijarooleissa moniin suomalaisiin ja eurooppalaisiin kehittämishankkeisiin koulutuksen ja työelämän alueilla. Launikari on toiminut myös hankehakemusten arviointitehtävissä Suomessa ja EU:n palveluksessa.