Monenlaisia tehtäväkokonaisuuksia toteutetaan eri aloilla usein projektimuotoisesti, koska se on tehokas tapa saada aikaan tuloksia. Myös AMKien TKI-työ toteutetaan pääasiassa projekteina, joita johtavat asiantuntevat projektipäälliköt. Toisinaan rooliin saattaa sisältyä niin paljon tehtäviä ja vastuita, että rooli vie työajasta liian suuren osan muihin tehtäviin nähden. Silloin on mahdollista jakaa tehtäviä ja vastuita, ja jopa pilkkoa nykyinen projektipäällikön rooli projektissa esimerkiksi hallinnollisten ja sisällöllisten tehtävien osalta.
Kuva: Believe I Can Fly / Abobe Stock (Laurean Education-lisenssi)
Tässä artikkelissa käsitellään eräässä Laurean TKI-hankkeessa kerättyjä kokemuksia, kun perinteinen projektipäällikön rooli jaettiin kahteen vastuukokonaisuuteen: hallinnollinen projektipäällikkö ja sisällöllinen johtaja. Uutta roolijakoa päätettiin testata Laurean mittakaavassa budjetiltaan suuressa Master of Managing Digital Transformation in the Health Sector (ManagiDiTH) -hankkeessa.
Kokemukset olivat myönteisiä ja uutta toimintatapaa päätettiin jatkaa kyseisessä hankkeessa.
Projektipäälliköltä odotetaan paljon
TKI-hankkeen projektinhallinta on monipuolinen tehtäväkokonaisuus, joka vaatii tarkkaa suunnittelua, tehokasta viestintää ja tiivistä yhteistyötä eri sidosryhmien kanssa. Mitä suuremmasta hankkeesta on kyse, sitä enemmän huomioitavia asioita kokonaisuuden vetäjällä tyypillisesti on.
Projektipäällikön rooliin kuuluu muun muassa hankkeen toteuttamisen koordinointi sisällön, aikataulun ja budjetin mukaisesti. Viestintä hankkeen etenemisestä ja tuloksista sekä hankkeen integroiminen opetukseen ovat myös keskeisiä tehtäviä. (Laurea-ammattikorkeakoulu 2023). Projektipäällikön on myös osattava johtaa ihmisiä sekä hallittava riittävä liiketoimintaymmärrys, sillä ne ovat keskeisiä taitoja hankkeen menestyksen kannalta (Honkonen 2023).
Projektipäällikölle saatetaan ladata jopa epärealistisia odotuksia hankkeen tulosten ja toteutusten kannalta. Meristö (2020) kuvaa hyvin ”unelmien projektipäällikköä”, joka osaa taikurimaisesti yhdistää eri näkökulmia ja varmistaa, että projektin tavoitteet ja visiot ovat selkeitä kaikille osapuolille. Hän osaa puhua sekä tieteen että käytännön kieltä ja sovittelee yhteen erilaisia unelmia ja tavoitteita eri sektoreilta unohtamatta yksilön näkökulmaa.
Laureassa edellytykset johtaa TKI-projektia antaa Laurean henkilöstölle suunnattu Certified Project Manager -projektipäällikkökoulutus. Koulutus tulee olla käytynä kaikilla Laureassa TKI-projektipäällikköinä toimivilla henkilöillä. Muunlaisesta roolituksesta TKI-hankkeen johtamisessa ei toistaiseksi ole juuri puhuttu, vaikka käytännössä erityisesti tutkimushankkeissa on saatettu nimittää tieteellinen johtaja. Epävirallista vastuunjakoa on hanketiimin kesken toki voitu tehdä, mutta se ei ole näkynyt hankkeesta ulospäin.
Pilotoitava hanke: Master of Managing Digital Transformation in the Health Sector
Master of Managing Digital Transformation in the Health Sector (ManagiDiTH) on nelivuotinen (2023–2026) hanke, jossa rakennetaan yhdessä muiden eurooppalaisten korkeakoulujen kanssa uusi kansainvälinen maisteriohjelma. Koordinaattorina toimii Portugalin Iscte, University Institute of Lisbon ja erilaisia osapuolia hankkeessa on 17. Hanke ei ole aivan tyypillinen TKI-hanke, sillä fokuksessa on uuden koulutuskokonaisuuden rakentaminen. Noin vuoden mittainen pilotointijakso toteutettiin Laurean osahankkeessa, jossa toivottiin uudenlaista työnjakoa ja tehokkaampaa resurssien käyttöä.
Hankkeessa laadittiin selkeä työnjako ennen toimintamallin testaamiseen ryhtymistä. Tehtävät käytiin läpi uudelleen jakson jälkeen ja todettiin, että tarvetta muutoksille ei juuri ollut. Tehtävät ja vastuut on esitelty seuraavaksi.
Hallinnollinen projektipäällikkö, tehtävät ja vastuut
Hallinnollisen projektipäällikön tehtäviksi ja vastuiksi tunnistettiin useita tehtäväkokonaisuuksia, joita on kuvattu seuraavassa.
Raportointi. Hallinnollinen projektipäällikkö (PP) vastaa projektin edistymisen ja budjetin tilan raportoinnista rahoittajalle, projektin sidosryhmille ja johdolle. Hän huolehtii myös mahdollisen hankeportaalin tietojen ylläpidosta ja tekee yhteistyötä hankekumppanien kanssa raportointiin liittyen.
Dokumentointi. PP ylläpitää projektin dokumentaatiota, kuten esimerkiksi kokousmuistioita ja raportteja. Hän varmistaa, että kaikki tarvittavat tiedot ovat saatavilla ja dokumentit asianmukaisesti tallennettuja ja arkistoituja.
Aineistonhallinta ja sopimusasiat. PP vastaa aineistonhallinnasta ja ekosysteemin ylläpidosta. Hän huolehtii myös siitä, että hankkeeseen liittyvät sopimukset on tehty ja arkistoitu.
Projektisuunnitelman seuranta ja talous. PP seuraa projektisuunnitelman toteutumista yhteistyössä muiden kanssa varmistaen, että hanke etenee aikataulussa ja luvatut tulokset saavutetaan. Talouden seuranta, hankinnat ja matkalaskujen käsittely ovat myös PP:n vastuulla.
Viestintä ja markkinointi. PP vastaa projektin sisäisestä ja ulkoisesta viestinnästä, varmistaen, että kaikki projektin osapuolet ovat ajan tasalla projektin etenemisestä. Tämä sisältää viestintäsuunnitelman laatimisen, nettisivujen ja sosiaalisen median ylläpidon sekä sisäisen viestinnän. Hän voi myös tarvittaessa delegoida viestintävastuun hanketiimiin erikseen nimetylle viestintäasiantuntijalle.
Resurssien hallinta ja riskienhallinta. PP varmistaa, että projektilla on tarvittavat resurssit ja että niitä käytetään tehokkaasti ja taloudellisesti. Riskienhallinta on myös tärkeä osa PP:n tehtäviä, sisältäen riskien tunnistamisen, arvioinnin ja hallintasuunnitelmien kehittämisen.
Työhyvinvointi. PP tunnistaa ja raportoi mahdollisista haasteista työhyvinvointiin liittyen. Samalla hän varmistaa, että tiimi voi työskennellä tehokkaasti ja hyvinvoivana.
Sisällöllinen johtaja, tehtävät ja vastuut
Sisällöllisen johtajan tehtäväkokonaisuudet täydentävät hallinnollisen projektipäällikön tehtäviä ja edellyttävät syvällistä asiasisältöjen tuntemista.
Yhteistyö ja päätöksenteko. Sisällöllinen johtaja (SJ) vastaa hankkeen sisällöllisten tavoitteiden toteutumisesta. ManagiDiTH-hankkeessa tämä tarkoittaa myös uuden kansainvälisen ohjelman sisällöllisestä muodostamisesta hankesuunnitelman mukaisesti. SJ edustaa hanketta ulospäin ja siten “antaa kasvot” hankkeelle.
Kehittämispohjainen oppiminen (Learning by Developing, LbD). SJ vastaa TKI-toiminnan integroitumisesta opetukseen.
Laatustandardit ja hankearviointi. SJ varmistaa, että projekti täyttää sovitut laatustandardit ja että tuotokset vastaavat hankesuunnitelmassa sovittua. Hankearvioinnin toteutus ja päivitys koko hankkeen elinkaaren ajan ovat myös SJ:n vastuulla.
Mitä opittiin?
Kokeilujakso koettiin rooleissa toimineiden osalta myönteisenä. Keskeistä kokeilussa onnistumisen kannalta oli tiivis ja onnistunut yhteistyö projektipäällikön ja sisällöllisen johtajan välillä, sillä roolit täydentävät toisiaan. Palautetta ei vielä ole kerätty hankkeen muilta osapuolilta.
Roolien englanninkieliset termit ovat oleellisia asian ymmärrettävyyden vuoksi kansainvälisissä hankkeissa. Aivan joka tilanteessa ei vielä ollut selvää kuka edustaa Laureaa missäkin hankkeen elimessä. Myös nimikkeiden osalta tarvittaneen jatkossa hiomista: projektipäälliköstä käytettiin termiä ”project manager”, kun taas sisällöllisen johtajan kohdalla päädyttiin ”project lead”.
Projektipäällikön vastuiden jako voi tulla kyseeseen erityisesti suuremmissa TKI-hankkeissa. Rahoitusinstrumentilla on paljon vaikutusta siihen, pitääkö roolit suunnitella jo hakuvaiheessa vai voiko tehtäviä sommitella vielä toteutusvaiheessa. Hallinnollisen projektipäällikön roolin sisällyttäminen jo rahoitushakemukseen helpottaa resursoinnin suunnittelua ja ennakointia siinä vaiheessa, kun hanke saa rahoituksen. Selkeä työnjako eri roolien välillä helpottaa projekti etenemistä, tavoitteiden saavuttamista ja sitä, miten eri rooleissa toimivat kokevat projektin. Kansainvälisissä hankkeissa koordinaattorina toimiminen tuo lisävastuita, jolloin työtehtävän jakaminen hallinnollisen projektipäällikön ja sisällöllisen johtajan rooleihin voi helpottaa hankkeen toteuttamista. Tulevaisuudessa, jos hallinnollisen projektipäällikön rooli on vakiintunut käytäntö kansainvälisissä hankkeissa, tämä jako voisi tehostaa merkittävästi projektien hallintaa ja tukea hankkeiden sujuvampaa etenemistä.
Lähteet ja kirjallisuus
