Johtoryhmä on organisaation ylimmistä päätöksentekijöistä muodostettu ryhmä, jolla on mahdollisuus ja edellytykset vaikuttaa organisaation kokonaistoimintaan (Luoma 2021, 15–16). Riikka Lindroos-Järvitalo (Laurea AMK) ja Krista Jokela (Turun AMK) ovat tarkastelleet omissa YAMK-opinnäytetöissään johtoryhmätyöskentelyn, rakenteen ja prosessien tulevaisuutta. Kerromme seuraavaksi, miksi johtoryhmätyöskentelyn pohdinta tulevaisuusnäkökulmasta on ajankohtaista ja millaisia havaintoja opinnäytetöissä on tehty.

Muutostahti haastaa johtoryhmätyöskentelyä

Organisaatiot kohtaavat kiihtyvällä tahdilla muutoksia, mikä lisää resilienssin ja ennakoinnin tarvetta (Heinonen 2020). Tulevaisuutta ei voi ennustaa, se ei ole ennalta määrätty, mutta voimme vaikuttaa siihen omilla valinnoillamme (Amara 1981, 25–29). Johtoryhmissä onkin osattava hyödyntää sellaisia toimintatapoja ja -kulttuuria, joiden avulla voidaan saavuttaa uudenlaisia ja parempia tuloksia (Lehr ym. 2017). On tärkeää muistaa, että ennen tunnettu paras käytäntö on usein mennyt käytäntö, mahdollisesti jopa käyttökelvoton uuden tilanteen tullen. Vaikeuksia syntyy, jos organisaatio ja sen jäsenet eivät uskalla muuttaa toimintatapoja, vaikka ne eivät enää toimisi. Koska jälkiviisaus ei auta ennakoinnissa, on muutos organisaation johtamisessa tarpeen. (Snowden & Boone 2007, 3.)

Johtoryhmän transformaatio ja kehittyvä tulevaisuustietoisuus

Tulevaisuuden johtoryhmätyöskentelyä tutkittiin Krista Jokelan opinnäytetyössä delfoi-menetelmällä. Delfoi kuuluu tulevaisuuksien tutkimuksen asiantuntijamenetelmiin. Delfoi-tutkimuksessa kerätään, laajennetaan ja syvennetään asiantuntijaryhmän ja fasilitoidun ja anonyymin vuorovaikutusprosessin avulla tutkittavaan ilmiöön liittyvää tietoa ja ymmärrystä (Linturi & Kuusi 2022, 178).

Delfoi-tutkimuksessa yhdistyvät rajoja ylittävä yhteistyö ja anonyymi vuorovaikutus. Tämän kaltaiselle vuorovaikutukselle on kysyntää, sillä loppujen lopuksi kohtaamme kompleksisen maailman haasteet yhdessä. (Jokela 2023, 13–16.)

Delfoi-tutkimukseen tulevaisuudenkestävistä johtoryhmistä osallistui neljätoista ihmisasiantuntijaa sekä kaksi tekoälyn luomaa ja tutkijan määrittelemää asiantuntijaa. Tutkimus toteutettiin keväällä 2023. Delfoi-tutkimuksessa oli kaksi kierrosta.

Tutkimuksessa selvisi, että vaikka tulevaisuuden johtaminen on koko organisaation vastuulla, niin on otettava huomioon johtoryhmien aktiivinen rooli tulevaisuuden tekijöinä. Päätöksenteon osalta Krista Jokelan delfoi-tutkimuksessa asiantuntijat halusivat painottaa, että päätöksiä tulee tehdä tulevaisuudessakin ja että johtoryhmissä on hyvä muistaa organisaatioiden kokonaisjohtaminen. Päätöksien tulee linkittyä organisaation strategiaan ja muihin päätöksiin. Haasteita asiantuntijoiden yhtenäiselle näkemykselle delfoi-tutkimuksessa tuo rakenteelliset erot julkisen-, yksityisen- ja kolmannen sektorin välillä. Nämä erot eri sektorien välillä on hyvä huomioida, kun johtoryhmätyöskentelylle haetaan uutta suuntaa. Tarkemmista tuloksista voi lukea lisää vuonna 2024 julkaistavasta lopputyöstä.

Riikka Lindroos-Järvitalon opinnäytetyössä johtoryhmän tulevaisuustietoisuutta vahvistettiin tulevaisuustyöpajojen avulla. Opinnäytetyössä johtoryhmän kanssa toteutettiin viisi työpajaa, joista neljä keskittyi megatrendeihin ja niiden vaikutuksiin organisaatiossa ja yksi visiointiin. Työpajojen sarjaan osallistui kuudesta yhdeksään johtoryhmän jäsentä. Johtoryhmään kuului kaiken kaikkiaan kymmenen henkilöä. (Lindroos-Järvitalo 2023.)

Johtoryhmän tulevaisuustietoisuuden kehittymistä mitattiin Riikka Lindroos-Järvitalon opinnäytetyössä Ahvenharjun (Ahvenharju 2022) tulevaisuustietoisuusmittaristoa soveltaneella kyselyllä ennen ja jälkeen työpajasarjan. Kyselyssä oli 16 tulevaisuustietoisuuden viiteen ulottuvuuteen liittynyttä väittämää, joiden avulla johtoryhmän jäsenten tuli arvioida Likert-asteikolla johtoryhmän yhteistä ennakointiosaamista ja työskentelyä.

Suurimmat muutokset johtoryhmän tulevaisuustietoisuuden kehittymisessä saavutettiin, toteutettujen kyselyiden perusteella, aikakäsitystä ja toimijuutta kuvaavissa mittareissa (kuvio 1). Lyhyen työpajasarjan ja kahden kyselyn perusteella on kuitenkin mahdoton tehdä kattavia päätelmiä tulevaisuustietoisuuden kehittämistä. Suositeltavaa onkin, että ennakointia toteutetaan osana johtoryhmän arkista työtä ja mittarointia tehdään säännöllisin aikavälein.

Johtoryhmät eivät ole toimettomia ajelehtijoita muutosten virrassa

Tulevaisuuden johtoryhmätyöskentely tulee olemaan hyvin erilaista mihin olemme aikaisemmin tottuneet. Opinnäytetöidemme tulokset korostavat entistä osallistavampaa ja rohkeampaa päätöksentekoa organisaatioiden tulevaisuuksista. Johtoryhmien tulee lunastaa paikkansa muuttuvassa maailmassa ja tähän tulee kiinnittää huomiota jo nyt. Johtoryhmät ovat avainasemassa siinä minkälaista johtamista ja minkälaisia organisaatioita meillä on tulevaisuudessa. Johtoryhmien muutosmatka alkaa ennakointikyvykkyyden kehittämisestä ja jatkuu niin, että ymmärrämme ennakoinnin kautta vaikutusmahdollisuudet kohti toivottua tulevaisuutta. Tulevaisuuden johtoryhmien on oltava tulevaisuuskestäviä, ja varmistettava osaamisensa tulevaisuustietoisuudessa sekä ennakoinnissa.

Ammattikorkeakoulurajat ylittävää tulevaisuuden tarkastelua

Ennakoiva kehittäminen on yksi YAMK-tutkintojen yhteisistä kompetensseista (Arene 2022). YAMK-opiskelijoiden keskinäinen ja oma-aloitteinenkin yhteistyö yli ammattikorkeakoulurajojen on kiinnostava mahdollisuus, jota toistaiseksi hyödynnetään varsin vähän. Lopuksi haluamme korostaa ammattikorkeakoulujen yhteistyön merkitystä tulevaisuustiedon rakentamisessa. Rohkaisemme myös muita opiskelijoita yhdistämään voimansa yli korkeakoulurajojen, sillä tulevaisuus on yhteinen.

Lähteet

• Ahvenharju, S. 2022. Futures Consciousness as a Human Anticipatory Capacity – Definition and Measurement. Turun Yliopisto. Viitattu 11.11.2023.
• Amara, R. 1981. The futures field: Searching for definitions and boundaries. The Futurist 15. 25–29.
• Arene 2022. Suositus ammattikorkeakoulujen yhteisistä kompetensseista ja niiden soveltamisesta. Ammattikorkeakoulujen rehtorineuvosto Arene ry. Viitattu 14.2.2023.
• Heinonen, S. 2020. Pandemia laukaisi tulevaisuustsunamin. Tulevaisuuden tutkimuskeskuksen blogi. Viitattu 9.11.2023
• Jokela, K. 2023. Tulevaisuudenkestävä johtoryhmä – tulevaisuuden ennakointi vaatii johtoryhmiä uudistautumaan. Teoksessa Unkari-Virtanen, L., Kuusisto-Ek, H., & Brandt, T. (toim.) Tulevaisuudenkestävä bisnes—ratkaisuja kompleksisuuden haasteisiin. Konferenssi 27.4. 2023. Theseus. Viitattu 7.1.2024.
• Lehr, T., Lorenz, U., Willert, M., & Rohrbeck, R. 2017. Scenario-based strategizing: Advancing the applicability in strategists’ teams. Technological Forecasting and Social Change, 124, 214–224. Viitattu 22.12.2023
• Lindroos-Järvitalo, R. 2023. Tulevaisuutta johdetaan tänään tehdyillä päätöksillä: johtoryhmän ennakointi- ja tulevaisuuskyvykkyyden kehittäminen. YAMK-opinnäytetyö. Laurea-ammattikorkeakoulu. Vantaa. Viitattu 6.2.2024
• Linturi, H. & Kuusi, O. 2022.Tulevaisuuksia ennakoiva Delfoi-menetelmä. Teoksessa Aalto H-K., Heikkilä K., Keski-Pukkila P., Mäki M. & Pöllänen M. (toim.) Tulevaisuuden tutkimus tutuksi – perusteita ja menetelmiä. Tulevaisuudentutkimuksen Verkostoakatemian julkaisuja 1/2022. 178–197.
• Luoma, M. 2021. Johtoryhmän käsikirja – Organisaation tärkeimmän joukkueen toiminta, johtaminen ja kehittäminen. Alma Talent: Helsinki.
• Snowden, D. J., & Boone, M. E. 2007. A leader’s framework for decision making. Harvard business review, 85(11), 68.