Kasvua ja innovaatioita osaamisverkostoilla

Teksti | Kimmo Kuitunen

Startup- ja pk-yritysten kasvua ja liiketoiminnallista uudistumista voidaan edistää lisäämällä yritysten osaamisverkostoihin perustuvaa kumppanuutta ja yhteistyötä. Osaamisverkostoissa yritysten välisten verkostosuhteiden merkitys kasvun, innovaatioiden kilpailukyvyn lähteenä perustuu ainutlaatuisten osaamisyhdistelmien hyödyntämiseen liiketoiminnassa. Osaaminen voi perustua esimerkiksi valmistukseen, teknologiaan, logistiikkaan, markkinointiin ja erilaisiin asiantuntijapalveluihin. Tavoitteena on, että kaikki yhteistyöhön osallistuvat yritykset hyötyvät verkostoitumisesta liiketaloudellisesti. Ideaalitilanteessa verkoston ja yksittäisten yritysten tavoitteet vastaavat täydellisesti toisiaan.

Johdanto

Uusien innovaatioiden kehittämisessä mikro- ja pk-yritysten rooli on merkittävä. Erityisesti pienikokoisten yritysten yhteistoiminnan edistäminen on välttämätöntä, koska niiden omat osaamisresurssit ovat usein riittämättömät tai rajalliset. Menestyvät yritykset osaavat hyödyntää kumppanuustoimintaa osaamispääomansa kehittämiseen niin, että ne voivat saavuttaa tavoitteensa uusien liiketoimintamallien, tuotteiden ja palveluiden kehittämisessä. Tämä myös edistää mahdollisuuksia kasvuun ja kansainvälistymiseen.

Kasvun ja innovaatioiden mahdollistajina pienet ja keskisuuret yritykset ovat avainasemassa. Suomalaisista yrityksistä n. 93 % on alle 10 henkilöä työllistäviä mikroyrityksiä, ja kun mukaan lasketaan vielä pienet ja keskisuuret yritykset, osuus yritysten määrästä on 99,8 %. Erityisesti pk-yritysten merkitys työllistämisessä on ratkaisevassa asemassa. Suurin osa uusista työpaikoista on tällä vuosituhannella syntynyt alle 50 henkilöä työllistäviin yrityksiin. (Yrittäjyys Suomessa 2019)

Osaamispääoma sisältää henkilöstön osaamisen, oppimiskyvyn, johtamisen ja myös yrityksen verkostosuhteet. Verkostoitumisen tavoitteena on edistää yritysten yhteistoimintaa ja uudenlaisia tapoja yhdistellä resursseja ja osaamista. Verkostoituminen edistää myös alueellisten osaamisklusterien muodostumista.

Verkoston luomisessa onnistumisen avainkysymys on yhteensopivuus. Verkostoyhteistyön käynnistäminen on merkittävä liiketaloudellinen päätös, joka vaatii harkintaa ja huolellista yhteistyön edellytysten analysointia. Myös jo olemassa olevien yhteistyösuhteiden kehittäminen on välttämätöntä. Siinä jatkuvana tehtävänä on varmistaa verkoston toimivuus ja tehokkuus muuttuvan kilpailutilanteen mukaisesti. Laajennetun kilpailuajattelun mukaan markkinoilla yksittäisten yritysten sijaan yritysten muodostamat verkostot kilpailevat toisiaan vastaan.

Verkostojen toimivuus vaatii tietoista ja suunnitelmallista kehittämistyötä. Tässä voidaan hyödyntää erilaisia tutkimuksellisen kehittämisen menetelmiä. Yhteistyössä on monia suuria haasteita, kuten yksittäisten yritysten omien liiketoiminnallisten tavoitteiden ja liikeidean yhteensopivuus, yhteistyössä saavutettavien kilpailuetujen saavuttaminen, toimivan työn- ja vastuunjaon löytäminen, ja johtamisjärjestelmien sekä henkilösuhteiden yhteensopivuus. Avainasemassa on myös yritysten keskinäinen luottamus.

Myös yhteistyön sopimukselliseen tai muuhun muodolliseen järjestämiseen on löydettävä toimiva ja eri osapuolia tyydyttävä ratkaisu. Verkoston kehittäminen tehokkaasti vaatii yleensä kehittämisprojekteja, joissa kehittäjien tuella sovelletaan tutkimuksellista kehittämismenetelmää. Kehittämisessä täytyy tehdä huolelliset analyysit ja kartoitukset, joiden avulla eri osapuolten näkemykset kehittämisen tavoitteista selvitetään ja kehittäminen toteutetaan vaiheittain suunnitelmallisesti.

Kohti kumppanuutta osaamisverkostoissa

Miksi yritykset verkostoituvat? Verkostonäkökulma pohjautuu Williamsonin (1975) havaintoon, jonka mukaan yritykset voivat hankkia tarvitsemiaan resursseja joko ostamalla hyödykemarkkinoilta tai tekemällä itse (”make or buy”). Päätöksen perusteluna on kokonaiskustannusten vertailu näiden vaihtoehtojen välillä. Vaihtoehtojen väliin jää vielä laaja alue, ns. verkostosuhteiden vyöhyke (kuvio 1).

Organisoitumisen eri mutoja.
Kuvio 1. Markkinat, verkostot ja hierarkiat organisoitumisen muotona (Valkokari ym. 2009)

Uusia innovaatioita ja uudistunutta liiketoimintaa voidaan edistää verkostoilla, joissa yhteistyö kohdistuu uusien markkinoiden valtaamiseen. Hyödyntämällä ainutlaatuisia osaamisen yhdistelmiä voidaan löytää uusia niche -markkinoita, joille voidaan tarjota uusia, kilpailukykyisiä tuotteita tai palveluita. Kilpailustrategisesti tavoitteena voi olla ns. sinisen meren markkinat, jotka tarjoavat mahdollisuuden toimia kilpailukykyisesti, koska vähäisen hintakilpailun ansiosta kannattavuus voidaan pitää korkealla tasolla (Kim & Mauborgne 2007). Avainsana on vahvuuksien ja erityisosaamisen yhdistäminen innovatiivisella tavalla.

Myös tarjontaa voidaan laajentaa kehittämällä toisiaan täydentäviä tuote- ja palvelukonsepteja yhteistyön ansiosta. Kokonaan uudet liiketoimintamallit ja ansaintalogiikat ovat potentiaalisia, mutta erittäin haasteellisia tavoitteita yhteistyölle. Kumppanuusyhteistyö edellyttää joka tapauksessa kykyä rakentaa toimiva malli ja työnjako yhteistyölle. Siinä vaaditaan luottamusta ja sitoutuneisuutta yhteistyöhön sekä operatiivisella, että strategisella tasolla.

Erityisesti uutta liiketoimintaa tavoittelevissa verkostoissa yhdessä oppimisella ja osaamisen johtamisella on ratkaiseva merkitys. Kumppaniyritysten toisiaan täydentävä osaaminen ei muutu automaattisesti ainutlaatuiseksi kaupalliseksi yhdistelmäksi. Tämä edellyttää hyvää oppimiskykyä sekä yksittäisten työntekijöiden, että erityisesti liiketoiminnasta vastaavan johdon taholla. Haasteellisuus riippuu siitä, kuinka pitkälle uuden osaamisen luomisessa pyritään.

Osaamiseen perustuvan verkostoitumisen tyypit voidaan luokitella erilaisiin verkostomuotoihin, joissa osaamis- ja oppimisnäkökulma on huomioitu. Nämä on kuvattu taulukossa 1.

Osaamiseen perustuvien verkostojen tyypit.
Taulukko 1. Verkostomuodot ja oppiminen (Möller ym. 2006, muokattu)

Osaamiseen perustuva yritysverkosto määritellään osaamisnäkökulmasta, jolloin kyseeseen tulee kolme vaihtoehtoa. Osaamisnäkökulma ja oppimisnäkökulma ovat hyvin läheisiä toisilleen. Oppimisnäkökulma kytkeytyy enemmän siihen oppimisen prosessiin, jonka avulla osaamista kehitetään, yhdistetään ja jonka tuloksena luodaan uutta osaamista.

Osaamisnäkökulmasta eri vaihtoehdot voidaan esittää vaativuusjärjestyksessä niin, että uuden osaamisen luominen edustaa kaikkein vaativinta verkostoitumismuotoa käytännössä. Seuraavassa muutamia huomioita kuviossa esiintyviin eri vaihtoehtoihin, jotka ovat:

  1. Olemassa olevan osaamisen yhdistäminen,
  2. Olemassa olevan osaamisen hyödyntäminen yhteistyössä, tai
  3. Uuden osaamisen luominen.

Olemassa olevan osaamisen yhdistäminen pelkästään työnjaollisesti, esimerkiksi tuotanto-osaamisen ja markkinointiosaamisen yhdistämisellä, voi olla mahdollista suhteellisen lyhyessä ajassa ja järjestelyillä, jotka eivät vaadi organisaatioilta suuria muutoksia.

Seuraava taso sisältää olemassa olevan osaamisen hyödyntämisen yhteistyössä niin, että syntyy uudenlainen tuote- tai palvelukonsepti, jossa lähtökohtana olevasta osaamisesta syntyy kokonaan uudenlainen yhdistelmä, joka mahdollistaa myös kokonaan uusia mahdollisuuksia markkinoilla. Toisiaan täydentävien osaamisyhdistelmien kaupallistamisessa on jo kyse merkittävästä kumppanuusyhteistyön saavutuksesta. Uuden liiketoimintamallin yhteiskehittäminen vaatii toteutusvaiheessa valmiuksia tehdä myös muutoksia koko organisaation tasolla. Kumppanuussuhteessa vaaditaan yhteistä näkemystä ja kykyä sopeutua yhteistyössä eri osapuolten toiveisiin ja vaatimuksiin. Kumppanuuden onnistumisessa on varauduttava myös uusiin rekrytointeihin, johtamisjärjestelmän muutoksiin, sekä muutoksiin vastuunjaossa ja työn organisoinnissa.

Kokonaan uuden osaamisen luominen vaatii pitkäjännitteistä yhteistyötä koko organisaation tasolla ja valmiuksia arvojen, strategisten näkemysten ja jopa yrityskulttuurien tasolla. Viime kädessä verkostoituminen ja kumppanuusyhteistyö tapahtuvat aina yksittäisten henkilöiden ja sosiaalisten yhteisöjen yhteistoiminnan tuloksena. On opittava oppimaan uusia asioita yhdessä sekä myös poisoppimaan niistä ajattelumalleista, jotka voivat olla yhteisten pyrkimyksien esteenä.

Kumppanuustoiminta on siten yritysten keskinäistä yhteistoimintaa, joka voi olla luonteeltaan vapaamuotoista tai se voi perustua myös muodolliseen sopimukseen tai muuhun erikseen sovittavaan yhteistyösuhteeseen, kuten strategisiin alliansseihin tai jopa yhteisyrityksen perustamiseen. Kumppanuussuhteen osapuolet ovat kuitenkin erillisiä, itsenäisesti toimivia yrityksiä. Yhteisyrityksessä ei ole enää kysymys varsinaisesti yritysten keskinäisestä yhteistyöstä, mikäli muodostettava yritys toimii sekä operatiivisesti, että strategisesti yksittäisenä yrityksenä. Yhteisyritys voidaan kuitenkin nähdä yritysten yhteistyön yhtenä verkostoitumisen tuloksena; syntyy uusi, entistä kilpailukykyisempi yritys.

Yritysten ja erityisesti suuryritysten syvällisestä ja pitkäaikaisesta yhteistoiminnasta on yleisesti käytetty nimitystä strateginen allianssi. Strategisen yhteistyön perustana voi olla sopimuksellinen, organisatorinen tai jopa omistuksellinen järjestely. Tyypillinen omistuksellisen yhteistyön muoto on yhteisyritys eli ns. joint-venture. Yhteisyrityksessä yritysten välinen suhde on kiinteä, koska silloin myös voitot ja mahdolliset taloudelliset riskit ovat yhteisiä. Kaikki strategiset allianssit eivät ole yhteisyrityksiä, mutta kaikki yhteisyritykset ovat yleensä myös strategisia alliansseja. Verkostoajattelussa ei ole pidetty keskeisenä kysymyksenä yhteistyön muodollisia tai juridisia perusteita.

Franchising-ketjut ovat yleisin yritysten verkoston ilmenemismuoto, ja se tarjoaakin pienyritykselle mahdollisuudet päästä liiketoimintaan mukaan. Franchising-yrittäjyys perustuu kahdenväliseen sopimukseen, jossa franchising -antaja luovuttaa toiselle yritykselle maksua vastaan oikeuden käyttää kehittämäänsä tavaramerkkiä, liikemerkkiä, valmistus-, markkinointi- ja palvelumenetelmää eli koko yrityksen liiketoimintamallia jatkuvalla tuella suunnittelemansa ja valvomansa toimintaohjeen mukaisesti. Kyse on siis valmiin liiketoimintamallin hankkimisesta pitkäaikaisella sopimuksella maksua vastaan. Franchising-yhteistyö on verkostoitumisteeman kannalta erityinen yhteistyömuoto, jota ei tässä yhteydessä käsitellä yksityiskohtaisemmin.

Verkostoitumisessa oleellista on yhteistyön luonne liiketoiminnan kannalta. Strateginen yhteistyö on erityisen haasteellinen toteuttaa onnistuneesti, mutta toisaalta se mahdollistaa yritysten kasvun ja uusien innovaatioiden syntymisen. Erityisesti pienten ja keskisuurten yritysten strategiseen yhteistyöhön liittyy merkittäviä mahdollisuuksia jopa kansantaloudellisen kehityksen ja talouden uudistumisen kannalta.

Yritysten yhteensopivuuden merkitys verkostossa

Kaikissa tapauksissa osaamiseen perustuvassa verkostoitumisessa yhteistyössä mukana olevien yritysten täytyy ainakin jossain määrin laajentaa johtamisen näkökulmaa yrityksen tasolta myös verkoston tasolle. Yritysten omat visiot, peruspäämäärät ja toiminnan peruslähtökohdat täytyy arvioida ja tarvittaessa muokata myös verkoston toimivuuden kannalta. Yritykset voivat kuitenkin säilyttää oman identiteettinsä ja erityisen imagonsa, koska merkittävä osa liiketoiminnasta voi säilyä entisellään kumppanuusyhteistyöstä huolimatta.

Yrityksen ydinosaaminen on avainasemassa myös verkostoyhteistyössä ja se on yritykselle kriittinen kilpailutekijä myös yhteistyön kannalta. Ydinosaaminen voi liittyä esimerkiksi ainutlaatuiseen teknologiaan, valmistukseen, logistiikkaan tai markkinointi-osaamiseen. Yritys voi yhteistyön ansiosta löytää uusia mahdollisuuksia hyödyntää omaa ydinosaamistaan, koska yhteistyö mahdollistaa uuden osaamisen kehittymisen.

Organisatorinen sidonnaisuus tarkoittaa mm. sopimuksellista sidosta, sekä yhteisiä tavoitteita, arvoja, teknologiaa ja strategiaa. Se viittaa organisaation muodolliseen perustaan, aineelliseen eli teknologiseen perustaan, sekä myös johtamiseen ja yrityskulttuuriin. Liiketoiminnallinen sidonnaisuus viittaa varsinaiseen ydinliiketoimintaan, myyntiin, markkinointiin, tietoon ja viestintään, sekä tutkimus- ja kehitystoimintaan. Organisatorinen sidonnaisuus viittaa siis enemmän toiminnan yleisiin puitteisiin, ja liiketoiminnallinen sidos varsinaiseen toimintaan. Kun nämä molemmat sidokset ovat voimakkaat, vastaavasti verkostoyrityksen merkitys voimistuu (Vesalainen 2002).

Erityisesti pienissä yrityksissä korostuvat enemmän henkilökohtaiset suhteet ja jopa ns. henkilökemiat, koska yhteistyö tapahtuu enemmän henkilökohtaisella tasolla ja korkeintaan muutaman henkilön muodostamassa yhteisössä. Myös liiketoiminnan ja resurssien yhteensopivuus on pienissä yrityksissä tärkeä edellytys yhteistyölle, mutta sen lisäksi vaaditaan hyvät yhteistyön edellytykset henkilökohtaisella tasolla. Silloin kun yritysten yhteistyöstä käytetään nimitystä kumppanuus, pienissä yrityksissä kuvauksella on myös konkreettinen merkitys.

Vesalainen (2002) on luokitellut verkostoja sen mukaan, mikä on verkoston perimmäinen tavoite ja minkälaisiin sidossuhteisiin verkosto perustuu. Kahden tai useamman yrityksen tasavertainen verkosto voi tyypillisesti perustua siihen, että yhdessä saavutetaan suuremman yrityksen skaalaetuja esimerkiksi resurssien yhteiskäytöllä, yhteisillä ostoilla, kokemuksien jakamisella tai markkinointiyhteistyöllä. Suuruuden etuja yhteistyöllä tavoittelevia verkostoja ovat esimerkiksi osto- tai myyntirengas ja myös kehittämisrengas. Tästä kun edetään enemmän strategiseen yhteistyöhön, kyseessä ovat yhteisyritykset tai vastaavat kiinteämmät järjestelyt. Yhteistyösuhteet vaihtelevat siis löyhästä käytännöllisestä yhteistyöstä yhteisten liiketoimintojen ja myös riskien jakamiseen.

Verkostosuhteen arvioinnissa on otettava kantaa moniin keskeisiin jaotteluihin, joita ovat esimerkiksi seuraavat (ks. Hakanen ym. 2007, 57):

  • kilpailustrategian määrittely, mikä määrittelee keskeiset kilpailukeinot ja sen tulee aina perustua ympäristö- ja kilpailutilanteiden analyysiin
  • kustannus-hyötylaskennat ja esimerkiksi investointikustannukset
  • yhteistyön kattavuus konkreettisesti eri tehtävien ja toimintojen osalta
  • ajallisen keston arviointi, voi olla kertaluonteista, projektikohtaista, tai kausittaisesti toistuvaa, vuosisopimukseen perustuvaa, tai pysyväksi tarkoitettua, kuten yleensä kumppanuusyhteistyö, mikä edellyttää ajallisesti pitkää ja myös jatkuvaa yhteistyötä
  • organisaatiomuoto sopimuksellisesti ja juridisesti

Pirjo Ståhle ja Kari Laento (2000) esittelivät kirjassaan Strateginen kumppanuus –avain uudistumiskykyyn ja ylivoimaan kolme eritasoista kumppanuutta, jotka ovat operatiivinen, taktinen ja strateginen kumppanuus. Jaottelu noudattelee hyvin pitkälle sitä yleistä ajattelutapaa, että kumppanuussuhteen syvyys ja merkityksen ulottuminen strategiselle tasolle on tärkein kumppanuusyhteistyötä luonnehtiva tekijä. On paljon yhteistyötä, jossa yrityksillä ei ole mitään tarvetta tai pyrkimystä kiinteämpään yhteistyöhön. Usein verkostojen kehittämisen perustelu lähtee kuitenkin siitä oletuksesta, että verkoston pyrkimyksenä on edetä kohti strategisen tason kumppanuutta. Verkostojen kehittämishankkeiden tarpeellisuus perustuu usein kumppanuussuhteen syventämiseen. Seuraava tasojen kuvaus perustuu soveltaen Hakasen ym. (2007) kirjaan Verkostojen strategiat –menesty yhteistyössä.

Operatiivinen kumppanuus on käytännön toimintoihin keskittyvää ja sen tavoitteena on yleensä kustannuksien alentaminen. Yritykset keskittyvät omaan ydinbisnekseen ja myöskin tuotteet on määritelty ennalta. Lisäarvo on taloudellinen ja se tulee olla selkeästi laskennallisesti arvioitavissa. Yhteistyö on kaikkiaan pinnallista ja luonteeltaan mekaanista. Yhteistyö perustuu tällä tasolla sopimukseen.

Taktinen kumppanuus voi sisältää jo liiketoiminnallista luonnetta, ja keskeisenä kohteena ovat prosessin yhdistäminen, millä tavoitellaan ensisijaisesti tehokkuutta. Tietopääomaa pyritään hyödyntämään siten, että osaamiseen liittyvät mahdollisuudet otetaan yhteistyössä huomioon, erityisesti prosesseihin liittyvä erikoisosaaminen. Yhteistyö perustuu enemmän dialogiin ja yhteistyöhön kuin operatiivinen kumppanuus.

Strateginen kumppanuussuhde perustuu tietopääoman yhdistämiseen niin, että kumppaniyritykset saavuttavat yhteistyöstä merkittävää kilpailuetua. Silloin myös keskinäinen riippuvuus korostuu. Kumppanuuteen liittyy myös vastavuoroisia velvoitteita, kuten osaamispääoman ja aineettoman varallisuuden luovuttamista yhteiseen käyttöön. Myös liiketaloudelliseen riskiin pitää varautua erityisesti yhteisyrityksissä. Yhteisen osaamisen hyödyntäminen vaatii merkittäviä panostuksia tietopääoman yhdistämiseen ja ns. hiljaisen tiedon paljastamiseen ja luovuttamiseen yhteisesti jaettavaksi.

erilaisia kumppanuuden muotoja.
Taulukko 2. Erilaisten kumppanuuksien tiivistelmä (Ståhle & Laento 2000)

Mahdollisuudet kasvun kasvutavoitteiden nopeuttamiseen ja uuden bisnespotentiaalin löytämiseen ovat strategisen kumppanuussuhteen keskeisiä ajureita. vaaditaan myös toimivaa yhteistyötä johdon keskuudessa ja koko organisaation sitoutumista (taulukko 2).

Verkostot ja osaamisen kehittäminen

Kasvun ja innovaatioiden mahdollistajina pienet ja keskisuuret yritykset ovat avainasemassa. Startup-yrityksistä suuri osa ei onnistu saavuttamaan kaupallista menestystä ja jatkuvuutta. Tuotekehitys, palvelumuotoilu, markkinointi ja tuotanto muodostavat vaativan kokonaisuuden, joka edellyttää erilaisen osaamisen ja resurssien yhdistelyä monipuolisesti ja joustavasti. Yritys tarvitsee liikeideansa toteuttamiseen usein omaa osaamistaan täydentävää, ulkopuolelta hankittua osaamista. Yleisin yritysten yhteistyön muoto on perinteinen alihankinta, jolloin yritys ostaa palveluita tai tuotteen komponentteja toimittajayrityksiltä. Yritykset voivat myös tehdä kumppanuusyhteistyötä, joka perustuu enemmän tasavertaiseen yhteistyöhön, kuin perinteiseen alihankintaan.

Myös alihankintasuhteissa kehityksen suunta on ollut pelkästä ulkoistamisesta kohti pitkäaikaisia, kumppanuuteen perustuvia yhteistyösuhteita, jolloin voidaan puhua strategisesta yhteistyöstä (Johnston & Lawrence 1988, Jarillo 1993). Alihankkijoista on tullut sopimustoimittajia tai –valmistajia, jotka vastaavat yhä suuremmista kokonaisuuksista päähankkijan liiketoiminnan kokonaisuudesta. Äärimmilleen vietynä sopimusvalmistaja vastaa koko tuotteen valmistuksesta ja jopa suuresta osasta tuotekehitystä, kuten esimerkiksi älypuhelimissa ja vastaavissa tuotteissa globaalissa liiketoiminnassa.

Pk-sektorin kasvuhakuiset yritykset kohtaavat suuria haasteita erityisesti silloin, kun ne siirtyvät yrittäjävetoisesta vaiheesta nopean kasvun vaiheeseen. Osaamisen tarpeen monipuolistuessa vaaditaan kykyä verkostoitua ja panostusta verkoston johtamiseen. Erityisesti kasvu ja kansainvälistyminen edellyttävät kykyä rakentaa kumppanuuteen perustuvia yhteistyösuhteita. Verkostoitumisen tarve korostuu yhä enemmän, koska markkinoita luonnehtivat nopeat ja vaikeasti ennakoitavat muutokset.

Startup- ja pk-yritysten omat osaamisresurssit ovat usein riittämättömät kasvun ja liiketoiminnallinen uudistumisen toteuttamiseen. Osaamispääoma on siten yritykselle yhä tärkeämpi menestymisen edellytys. Osaamispääoma sisältää henkilöstön osaamisen, oppimiskyvyn, johtamisen ja myös yrityksen verkostosuhteet. Menestyvät yritykset osaavat hyödyntää kumppanuustoimintaa osaamispääomansa kehittämiseen ja hyödyntämiseen liiketoiminnassa.

Osaamiseen perustuva verkostoituminen

Yritysverkostoista ei ole olemassa mitään yhtä kaikki verkostotyypit kattavaa määritelmää. Ei ole myöskään olemassa mitään yhtä verkostoitumisen tapaa, joka sopisi kaikille yrityksille ja kaikkiin tilanteisiin. On olemassa erilaisia näkemyksiä siitä, miksi verkostoja muodostuu ja mikä on niiden perimmäinen olemus. Osaamiseen perustuva verkostoituminen on seuraavassa erityisenä näkökulmana, koska se havainnollistaa osuvasti kumppanuuteen perustuvaa yritysverkostoa.

Kumppaniyritys tarkoittaa yritystä, jonka kanssa toinen yritys tekee kumppanuusyhteistyötä yhdistelemällä tai jakamalla osaamista tai kehittää yhdessä uutta liiketoiminnallista osaamista. Kumppanuus on luonteeltaan vastavuoroista ja yhteistoiminnallista. Verkostomainen kumppanuustoiminta on ratkaisu startup- ja pk-yritysten kilpailukyvyn kehittämiseen, koska se mahdollistaa suurempien yritysten kilpailukyvyn säilyttäen samalla joustavuuden nopeasti muuttuvilla markkinoilla.

Verkostoitumisella tarkoitetaan kahden tai useamman yrityksen muodostamaa, yhteiseen sopimukseen ja luottamukseen perustuvaa yhteistoimintaa eli kumppanuustoimintaa, jonka puitteissa pyritään jakamaan osaamista ja resursseja siten, että se edistää verkoston yritysten kilpailukykyä ja liiketoiminnallista uudistumista. Toimiva ja kannattava yhteistyösuhde perustuu erityisten, yhteensopivien vahvuuksien yhdistämiseen niin, että yhteistyö hyödyttää kaikkia verkoston yrityksiä.

Jokaisen yhteistyöhön osallistuvan yrityksen täytyy tehdä huolellinen kustannus-hyötyanalyysi ennen yhteistyön käynnistämistä. Yhteistyösuhteessa yritys tavoittelee hyötyjä omaan liiketoimintaansa, mutta se joutuu aina myös luovuttamaan yhteistyössä kumppaneille jotakin, mitä voidaan pitää yhteistyön kustannuksena. Perimmäinen hyöty verkostoitumisessa perustuu ajatukseen, että verkosto yhdessä kykenee saavuttamaan jotakin, mitä kukaan ei yksin pystyisi saavuttamaan. Kustannukset voivat olla suoraan taloudellisia, kuten resurssien luovuttamista yhteiseen käyttöön. Lisäksi kustannuksena voi olla ainutlaatuisen osaamisen luovuttaminen muiden käyttöön. On siis selvää, että yhteistyön kokonaishyötyjen tulee ylittää yksittäisten yritysten panostukset, koska muuten yhteistyö ei olisi kannattavaa. Yhteistyön hyötyjen ja panostusten jakautumisesta on syytä varautua sopimuksella, jossa osapuolten velvollisuudet ja vastuut määritellään.

Ilman tehokasta verkostoitumista ei voi olla kilpailukykyistä yritystoimintaa. Osaamisverkostolla tarkoitetaan siis yritysten monenvälistä yhteistyötä, jossa keskeisenä tavoitteena on yhdistää osaamista ja muodostaa ainutlaatuisia ja kilpailukykyisiä osaamisen ja resurssien yhdistelmiä. Osaamisverkoston toiminnassa oleellista on pyrkimys strategisen tason kumppanuuteen, sekä yhteistä oppimista edistävät käytännöt. Strateginen yhteistyö edellyttää myös keskinäistä luottamusta yhdistettynä liiketoiminnalliseen yhteistyösuhteeseen. Osaamisverkostoille tyypillisiä piirteitä ovat erityisesti laaja strateginen yhteistyö, yhteinen visio, kumppanuussuhteet ja osaamisen jakaminen verkostossa.

Mikro- ja pk-yritykset ovat yleensä yrittäjävetoisia, ja henkilöstöresurssit on keskitetty päivittäisten tehtävien hoitamiseen. Henkilöstön osaamisen hyödyntäminen kasvuun ja kehittymiseen on usein rajallista ja järjestelmällisen kehittämisen kulttuuria ei ole muodostunut. Henkilöstön osaamista hyödynnetään vajavaisesti, ja erityisesti hiljaisen eli kokemusperäisen tiedon jakamista tulee edistää. Liiketoiminnallista kehittämispotentiaalia ei hyödynnetä riittävästi, jolloin kilpailukyky pitkällä aikavälillä heikkenee.

Uutena verkostomallina ovat oppivat ja ketterät kumppanuusverkostot. Teollisessa toiminnassa verkoston yhteistoiminnan esikuvana ovat teolliset symbioosit. Vastaavaa toimintaperiaatetta voidaan soveltaa myös muille aloille, kuten palvelualoille ja luovaan toimintaan. Palvelualoilla vastaavasti aineellisia resursseja vastaavat esimerkiksi markkinoihin, asiakastuntemukseen ja palvelumuotoilun osaamiseen liittyvät resurssit. Yritykset voivat muodostaa eräänlaisen liiketoiminnan ekosysteemin, joka yhdistää verkoston yritysten edut ja tavoitteet.

Verkostoituminen, osaaminen ja kilpailukyky

Kasvun ja innovaatioiden mahdollistajina pienet ja keskisuuret yritykset ovat avainasemassa. Startup -yrityksistä suuri osa ei onnistu saavuttamaan kaupallista menestystä ja jatkuvuutta. Tuotekehitys, palvelumuotoilu, markkinointi ja tuotanto muodostavat vaativan kokonaisuuden, joka edellyttää erilaisen osaamisen ja resurssien yhdistelyä monipuolisesti ja joustavasti. Pk-sektorin kasvuhakuiset yritykset kohtaavat suuria haasteita erityisesti silloin, kun ne siirtyvät yrittäjävetoisesta vaiheesta nopean kasvun vaiheeseen.

Startup- ja pk-yritysten omat osaamisresurssit ovat usein riittämättömät kasvun ja liiketoiminnallinen uudistumisen toteuttamiseen. Osaamispääoma on siten yritykselle yhä tärkeämpi menestymisen edellytys. Osaamispääoma sisältää henkilöstön osaamisen, oppimiskyvyn, johtamisen ja myös yrityksen verkostosuhteet. Menestyvät yritykset osaavat hyödyntää kumppanuustoimintaa osaamispääomansa kehittämiseen ja hyödyntämiseen liiketoiminnassa.

Mikro- ja pk-yritykset ovat yleensä yrittäjävetoisia, ja henkilöstöresurssit on keskitetty päivittäisten tehtävien hoitamiseen. Henkilöstön osaamisen hyödyntäminen kasvuun ja kehittymiseen on usein rajallista ja järjestelmällisen kehittämisen kulttuuria ei ole muodostunut. Henkilöstön osaamista hyödynnetään vajavaisesti, ja erityisesti hiljaisen eli kokemusperäisen tiedon jakamista tulee edistää. Liiketoiminnallista kehittämispotentiaalia ei hyödynnetä riittävästi, jolloin kilpailukyky pitkällä aikavälillä heikkenee.

Yritysten verkostoitumisessa kehityssuuntana on ollut eteneminen perinteisestä alihankinnasta kohti strategisia verkostoja. Erityisenä näkökulmana on verkostoitumisen merkitys innovaatioiden ja osaamisen kehittämisessä. Uutena verkostomallina ovat oppivat ja ketterät kumppanuusverkostot. Teollisessa toiminnassa verkoston yhteistoiminnan esikuvana ovat teolliset symbioosit. Vastaavaa toimintaperiaatetta voidaan soveltaa myös muille aloille, kuten palvelualoille ja luovaan toimintaan. Palvelualoilla vastaavasti aineellisia resursseja vastaavat esimerkiksi markkinoihin, asiakastuntemukseen ja palvelumuotoilun osaamiseen liittyvät resurssit. Yritykset voivat muodostaa eräänlaisen liiketoiminnan ekosysteemin, joka yhdistää verkoston yritysten edut ja tavoitteet.

Kumppanuusverkostot ja teolliset symbioosit

Yritysverkostojen toiminta perustuu ennen kaikkea verkostossa toimivien yritysten ja niissä toimivien ihmisten tietoon ja osaamiseen. Näkökulman keskeinen ajatus on, että verkostomaisen yhteistoiminnan avulla voidaan luoda uutta tietoa ja osaamista verkostoon. Pitkäaikaiseen ja kiinteään yhteistoimintaan sitoutuneessa verkostossa muodostuu yhteinen käsitys toiminnasta ja sen tarkoituksesta, jolloin kehityspotentiaali kasvaa ja oppiminen tehostuu. Strategisen tason monenkeskisestä toimittajayhteistyöstä voidaan käyttää myös nimitystä kehittyvä yritysverkosto (Kuitunen ym. 1999).

Oppiva yritysverkosto ei perustu pelkästään informaation ja resurssien jakamiseen, vaan ennen kaikkea jatkuvaan oppimisprosessiin, jonka tuloksena verkoston suorituskyky paranee.

Yritysverkoston ihanteeksi on muodostunut hajautettu ja oppiva verkosto, jossa yritykset toimivat yhteistyössä keskinäiseen luottamukseen perustuen. On muodostunut eräänlainen verkostotalouden yritysmalli, joka on monessa suhteessa erilainen, kuin massatuotantoon sopeutettu hierarkkinen yritys. Verkostoyrityksille on tyypillistä mm. hajautettu organisaatiorakenne ja luottamukseen perustuvat yhteistyösuhteet. James F. Moore (1993) on laajentanut ekosysteemin käsitteen käyttöä liiketalouteen. Mooren mukaan liiketoiminnan ekosysteemi rakentuu vähitellen satunnaisista elementeistä yhdeksi toimivaksi kokonaisuudeksi. Liiketoiminnan ekosysteemin perustana ovat pääoma, asiakkaiden kiinnostus ja uusien innovaatioiden avaamat mahdollisuudet.

Taloudellisen kasvun ja esimerkiksi kiertotalouteen perustuvan kestävän kehityksen toteuttaminen edellyttää systemaattista yritysten yhteiskehittämistä. Yritysten verkostoitumisen seuraavan sukupolven tavoitteena on kuvaannollisesti teollinen symbioosi.  Yhteistä liiketoimintaa ja kasvua tukevat yritysten ekosysteemit verkostoituvat tiiviisti sekä strategisen, että operatiivisen johtamisen kannalta. Tavoitteena ovat yhteistyön ja kehittämiskäytäntöjen luonti yritysyhteisössä sekä myös muutoksen johtaminen ja henkilöstön koulutukselliset toiminnot.

Teollinen toiminta ymmärretään laajasti palveluliiketoimintana ottaen huomioon alihankintasuhteet, partneriyhteistyön, sekä sisäiset ja ulkoiset asiakassuhteet. Perinteinen toimialajako teollisuuteen ja palveluihin ei sellaisenaan sovellu lähtökohdaksi toiminta- ja ajattelutapojen kehittämiseen yritystoiminnassa. Erityisesti PK –yritykset toimivat tyypillisesti alihankintasuhteissa ja siten palvelukonsepti kokonaisuutena on niille keskeistä erityisesti business-to-business –yhteistyössä.

Muuttuvassa toimintaympäristössä yrityksiltä edellytetään joustavuutta, ketteryyttä ja oppimiskykyä, mitä verkostoitumisella tavoitellaan. Kilpailukykyinen yritystoiminta edellyttää lisäksi yhä enemmän yritysvastuun huomioon ottamista taloudellisesti, sosiaalisesti ja ekologisesti.

Johtamisen vaatimukset osaamisverkostossa

Osaamisen tarpeen monipuolistuessa vaaditaan kykyä verkostoitua ja panostusta verkoston johtamiseen. Erityisesti kasvu ja kansainvälistyminen edellyttävät kykyä rakentaa kumppanuuteen perustuvia yhteistyösuhteita. Verkostoitumisen tarve korostuu yhä enemmän, koska markkinoita luonnehtivat nopeat ja vaikeasti ennakoitavat muutokset.

Osaamisen johtamisella tarkoitetaan erilaisia periaatteita ja toimenpiteitä, joilla pyritään varmistamaan osaamispotentiaalin hyödyntämistä yritysten tavoitteiden suuntaisesti. Ylimpänä tavoitteena pidetään tiedon ”jalostumista” niin, että syntyy uusia innovaatioita. Uusista johtamisperiaatteista on jopa käytetty termiä innovaatioparadigma. Osaamisverkostoissa nykyaikaisella osaamisen johtamisella ja johtamisosaamisella on ratkaisevan tärkeä merkitys.

Muutoksen ydinajatuksena on siirtyminen hierarkioista verkostoihin, ja vastaavasti tehokkuuden ja suorittamisen sijaan keskeisinä tavoitteina nähdään oppiminen ja innovaatiot. Verkostoitumisessa ei siis ole kysymys pelkästään erityisestä organisoitumisen muodosta, vaan ennen muuta oppivasta organisaatiosta, jollaista myös osaamisverkosto edustaa. Oppimisen mahdollistajana on joustava ja tiedon jakamiseen kannustava toimintatapa.

Osaamista korostetaan kriittisenä menestystekijänä ja tulevaisuuden tuotannontekijänä. Osaaminen resurssina eli pääomana liittyy lähtökohtaisesti henkilöiden tietoon, taitoon ja kokemukseen, mutta myös yhteisön sosiaalisiin taitoihin, arvostuksiin ja yhteistyösuhteisiin. Erityisesti inhimilliseen pääomaan yksilötasolla pyritään vaikuttamaan lisäämällä henkilöstön mahdollisuuksia henkilökohtaisen osaamisen ylläpitoon ja kehittämiseen. Fyysinen pääoma nähdään välttämättömänä resurssina, mutta sen antama lisäarvo riippuu ratkaisevasti inhimillisen pääoman ja toisaalta koko organisaation sosiaalisen pääoman valmiuksista ja vaikuttavuudesta.

Johtamisen kannalta osaamisverkostoja voidaan kutsua uudeksi, osaamista arvostavaksi johtamisympäristöksi. Uusi johtamisympäristö edellyttää muutoksia organisaation arvostuksissa, ihmiskäsityksessä, henkilöstöpolitiikassa, ja kaikilla johtamisen osa-alueilla.

Osaamislähtöinen verkostoituminen muuttaa roolijakoa siten, että valtuutetut työntekijät ottavat vastuuta kilpailukyvystä ja kehittämisestä. Osaamisverkostoissa yritysten johdon tehtävänä on tukea työntekijöiden aloitteellisuutta ja innovatiivisuutta.

Lähteet:

  • Hakanen, M., Heinonen, U. & Sipilä, P. 2007. Verkostojen strategiat – Menesty yhteistyössä. Edita, Helsinki.
  • Hyötyläinen, R. & Valkokari, K. 2009. Verkostojen rooli keskisuurten yritysten kehityspoluissa. Teoksessa: Valkokari, K., Hyötyläinen, R., Kulmala, H.I., Malinen, P., Möller, K. & Vesalainen, J. s. 83-96. WSOYpro, Helsinki.
  • Jarillo, J.C. 1993. Strategic Networks. Creating the Borderless Organization. Oxford: Butterworth-Heinemann.
  • Johnston, R. & Lawrence, P. 1988. Beyond Vertical Integration – The Rise of the Value-Adding Partnership. Harvard Business Review, July-August. p. 94-101.
  • Kim, W.C. & Mauborgne, R. 2007. Sinisen meren strategia. Talentum.
  • Kuitunen, K., Räsänen, P., Mikkola, M. & Kuivanen, R. 1999. Kehittyvä yritysverkosto. Toimittajaverkostot kilpailukyvyn ja osaamisen lähteenä. Espoo: VTT, Tiedotteita 1976.
  • Moore, J. F. 1993. Predators and Prey: A New Ecology of Competition. Harvard Business Review, p. 75–86.
  • Möller, K., Rajala, A., & Svahn, S. 2004. Tulevaisuutena liiketoimintaverkot. Johtaminen ja arvonluonti. Teknologiateollisuuden julkaisuja, nro 11/2004, Tampere.
  • Ståhle, P. & Laento, K. 2000. Strateginen kumppanuus. Avain uudistumiskykyyn ja ylivoimaan. WSOY, Helsinki.
  • Valkokari, K., Hyötyläinen, R., Kulmala, H.I., Malinen, P., Möller, K. & Vesalainen, J. 2009. Johdanto – Verkostoitumisen välttämättömyys. Teoksessa: Valkokari ym. s. 11-18. WSOYpro, Helsinki.
  • Williamson, O. 1975. Markets and hierarchies: Analysis and Antitrust Implications. New York, The Free Press.
  • Yrittäjyys Suomessa 2019. Suomen yrittäjät. Osoitteessa: https://www.yrittajat.fi/suomen-yrittajat/yrittajyys-suomessa-316363. Viitattu: 18.12.2019.
URN http://urn.fi/URN:NBN:fi-fe202002104923

Jaa sivu