Ennakoinnin soveltaminen vahvistaa organisaation tuloksellisuutta, mutta usein siihen osallistuu vain ylin johto. Keskijohdon osallistaminen strategiseen ennakointiin parantaa tuloksellisuutta entisestään.

Organisaatioiden toimintaympäristön muutosvauhti on nopeaa, mikä korostaa tarvetta sopeutua muuttuviin olosuhteisiin ja tehdä parempia strategisia päätöksiä (Buehring & Bishop 2020). Strateginen ennakointi auttaa päätöksentekijöitä näkemään vaihtoehtoisia tulevaisuuksia ja valmistautumaan niihin (Buehring & Bishop 2020; Gordon, Rohrbeck & Schwarz 2019). Luodun tulevaisuustiedon avulla on mahdollista tunnistaa haluttu tulevaisuus ja luoda strateginen polku sitä kohti (Dator 2009). Rohrbeckin ja Kumin (2018) mukaan strategisen ennakoinnin soveltaminen kaikilla päätöksentekotasoilla parantaa yritysten suorituskykyä sekä pitkän aikavälin menestystä.

Rohrbeckin ja Kumin (2018) pitkittäistutkimus korostaa, että koko organisaation läpäisevät ennakointikäytänteet ennakoivat merkittävästi yrityksen menestystä pitkällä aikavälillä. Tulevaisuuteen valmistautuneet yritykset saavuttivat keskimäärin 33 % korkeamman kannattavuuden ja 200 % korkeamman kasvun kuin muut yritykset. Keskijohdon osallistaminen auttaa organisaatioita kehittämään toimivampaa strategiaa (Darkow 2015). Strategiatyön yhteydessä osallistamisella tarkoitetaan keskijohdon mukaan ottamista strategian suunnitteluun, päätöksentekoon ja toteutukseen. Woodridge, Schmid ja Floyd (2008) määrittelevät keskijohdon ”sovittelijoiksi” ylimmän johdon suunnitteleman strategian ja päivittäisen toiminnan välillä. Heidän toimintansa vaikuttaa siihen, miten strategia lopulta toteutuu. Mintzberg (1989) toteaakin, että keskijohto toimii sillanrakentajana ja linkkinä organisaation operatiivisen ja ylimmän johdon välissä. Darkowin (2015) mukaan ylin johto ei omaa strategian toteuttamiseen vaadittavia keinoja, joten keskijohdon sitouttaminen strategian toteutukseen on merkityksellistä jo suunnitteluvaiheessa.

Strateginen ennakointikyvykkyys on siis olennainen osa keskijohdon työkalupakkia. Muun muassa ylemmissä ammattikorkeakouluopinnoissa (YAMK) koulutetaan tulevia esihenkilöitä. Esimerkiksi Laurea-ammattikorkeakoulussa strategista ennakointia opetetaankin osana useaa YAMK-tutkintoa (Laurea 2024). Opetussisältönä strateginen ennakointi onkin luonteva osa opintoja, sillä vain harvoin YAMK –tutkinto pätevöittää substanssiosaajaksi esimerkiksi tulevaisuudentutkimuksessa, palvelumuotoilussa tai kyberturvallisuudessa. Sen sijaan tutkinto antaa tiedolliset ja taidolliset valmiudet toimia geneerisissä esihenkilö- tai asiantuntijatehtävissä ja ymmärryksen, miten substanssia voisi hyödyntää organisaatiossa.

Strateginen ennakointi

Strateginen ennakointi tähtää organisaation kykyyn luoda ja ylläpitää selkeä tulevaisuuden näkymä, jota voidaan hyödyntää päätöksenteossa ja strategian muotoilussa. Strateginen ennakointi laajentaa päätöksentekijöiden näkökulmaa ja parantaa strategista arviointia, mikä lisää organisaation ketteryyttä ja valmiutta sopeutua muuttuviin olosuhteisiin (Chermack & Nimon 2008; Gordon, Rohrbeck & Schwarz 2019). Lisäksi ennakoinnin soveltaminen vahvistaa organisaatioiden intuitiivista päätöksentekoa, luovuutta ja innovointia (Chermack & Nimon 2008).

Strategista ennakointia voidaan tarkastella myös joukkona käytäntöjä ja työkaluja, joilla yritykset tavoittelevat parempaa asemaa tulevaisuuden markkinoilla. Ennakointi auttaa organisaatioita havaitsemaan niiden toimintaan vaikuttavia uhkia ja mahdollisuuksia. (Rohbeck & Kum 2018.) Slaughterin (2002) mukaan strateginen ennakointi on kykyä luoda ja ylläpitää johdonmukainen ja toimiva näkemys tulevaisuudesta sekä käyttää siitä saatuja oivalluksia organisaation kehittämiseen. Määritelmän mukaan kyse voi olla esimerkiksi haitallisten olosuhteiden havaitsemisesta, strategian muotoilusta tai uusien markkinoiden, tuotteiden ja palveluiden tutkimisesta. Siinä olennaista on tulevaisuuden tutkimusmenetelmien ja strategisen johtamisen menetelmien yhdistäminen.

Synteesinä voidaan todeta, että strateginen ennakointi on prosessi, jossa organisaatiot kehittävät ja ylläpitävät käsityksiä tulevaisuuksista. Se auttaa organisaatioita havainnoimaan ja reagoimaan nopeasti muuttuviin sisäisiin ja ulkoisiin muutoksiin. Strategista ennakointia hyödyntämällä päätöksentekijät valmistautuvat vaihtoehtoisiin ja epävarmoihin tulevaisuuksiin. Tämä lähestymistapa täydentää perinteistä strategista suunnittelua, parantaen pitkän aikavälin päätöksentekoa ja liiketoimintamahdollisuuksia.

Keskijohdon osallistaminen strategiseen ennakointiin

Darkowin (2015) mukaan keskijohdon osallistamisesta on hyötyä kaikissa strategisen ennakoinnin vaiheissa, jotka hän nimeää seuraavasti: 1) strateginen älykkyys, 2) ennakointityö, 3) strategiset vaihtoehdot, 4) strategian arviointi ja päätöksenteko sekä 5) strategian täytäntöönpano ja arviointi. Darkow (2015) esittelee menetelmiä strategiatyön toteuttamiselle siten, että keskijohdon asiantuntemus ja potentiaali saadaan käyttöön kehitettäessä ennakointiin perustuvaa strategiaa.

Strategisella älykkyydellä viitataan keskijohdon asiantuntemuksen hyödyntämiseen organisaation relevanttien ulkoisten kehityskulkujen, vahvuuksien ja heikkouksien tunnistamiseksi. Keskijohdon sitoutuminen strategisen ennakoinnin prosesseihin voidaan varmistaa käyttämällä heitä sisäisinä asiantuntijoina jo prosessin tiedonkeruu- ja analysointivaiheessa. Tällöin strategia perustuu merkitykselliseen ja kattavaan aineistoon. (Darkow 2015.)

Ennakointityön vaiheessa keskijohdon on mahdollisuus haastaa strategiatyötä yhdistämällä asiat organisaation toiminnallisiin tarpeisiin (Darkow 2015). Mintzberg (1989) puhuu keskijohdosta sillanrakentajana – ja Darkow (2015) painottaa samaa: Keskijohdon asiantuntemus auttaa organisaatiota luomaan yhdenmukaisen kuvan siitä, miten eri ulkoiset tekijät vaikuttavat organisaation tulevaisuuskuviin.
Strategisen suunnan vaiheessa keskijohdon rooli on organisaation tulevaisuuden tarpeiden ja nykyisten kyvykkyyksien yhteensovittamisessa. Esimerkiksi, kun keskijohto osallistetaan strategiatyöpajoihin, heidän asiantuntemuksensa avulla varmistetaan realististen tavoitteiden asettaminen. (Darkow 2015.)

Strategian arvioinnin ja päätöksenteon vaiheessa keskitytään eri strategisten vaihtoehtojen ja suuntauksien hyviin ja huonoihin puoliin, sekä miten ne vaikuttaisivat liiketoiminnan kehittymiseen. Keskijohdon rooli on antaa kokemukseensa perustuvia neuvoja strategisten vaihtoehtojen toteutettavuudesta. (Darkow 2015.)
Viimeinen vaihe on strategian täytäntöönpano ja arviointi, joka alkaa hallituksen hyväksyttyä lopullisen strategian. Strateginen muutos on helpompaa, kun keskijohto on sitoutunut strategiatyöhön aikaisemmissa vaiheissa. Keskijohdon osallistaminen yksityiskohtaisten suunnitelmien kehittämiseen ja toteuttamiseen edistää strategisten tavoitteiden saavuttamista. (Darkow 2015.)

Keskijohdon osallistamisen merkitystä tukee myös Sarpongin ja Macleanin (2016) tutkimus, jossa todetaan tiimien välisien suhteiden ja keskustelujen edistävän strategisen ennakoinnin onnistumista. Sitoutunut keskijohto voi omalla toiminnallaan edistää vuoropuhelun syntymistä, mikä auttaa tiimin jäseniä sopeutumaan sekä ennakoimaan tulevia tapahtumia tehokkaammin.

Keskijohdon asiantuntemuksella kohti parempaa strategista ennakointia

Strateginen ennakointi on prosessi, jossa organisaatiot kehittävät ja valmistautuvat vaihtoehtoisiin tulevaisuuksiin. Se auttaa organisaatioita havainnoimaan ja reagoimaan nopeasti muuttuviin sisäisiin ja ulkoisiin muutoksiin. Strategisen ennakoinnin avulla parannetaan pitkän aikavälin päätöksentekoa, saavutetaan kilpailukykyä ja edistetään innovaatioita.

Keskijohdon asiantuntemus operatiivisen ja strategisen tekemisen välissä auttaa organisaatioita kehittämään toimivampaa strategiaa ja edistää keskustelun syntymistä. Toiminnalla on vaikutus siihen, kuinka hyvin tiimin jäsenet sopeutuvat ja ennakoivat tulevia tapahtumia. Keskijohdon osallistaminen strategiseen ennakointiin edellyttää, että organisaation toimintamalleja arvioidaan ja tarvittaessa muokataan osallistamisen mahdollistamiseksi. Kun keskijohto lisäksi ymmärtää strategisen ennakoinnin periaatteet ja menetelmät, on osallistuminen tehokasta ja tarkoituksenmukaista. Keskijohdon avulla organisaatioilla on kyky sopeutua nopeammin muuttuvaan toimintaympäristöön ja tehdä perustellumpia päätöksiä, joissa huomioidaan vaihtoehtoiset tulevaisuudet ja organisaation kyvykkyydet.

Vaikka Darkowin (2015) tutkimustyö keskijohdosta keskittyi isoihin kansainvälisiin yrityksiin, on tietoa mahdollista soveltaa myös pienempien yritysten strategiseen ennakointiin. Tulevaisuudessa olisi hyödyllistä tutkia, miten keskijohdon osallistamista strategisen ennakoinnin eri vaiheisiin voidaan tukea, ja millaista osaamista heillä tulisi sitä varten olla.

Lähteet

• Buehring, J. & Bishop, P. C. 2020. Foresight and Design: New Support for Strategic Decision Making. She Ji: The Journal of Design, Economics, and Innovation 6 (3), 408–432. Viitattu 11.7.2024.
• Chermack, T. & Nimon, K. 2008. The Effects of Scenario Planning on Participant Decision-Making Style. Human Resource Development Quarterly 19 (4), 351–372. Viitattu 11.7.2024.
• Darkow, I-L. 2015. The involvement of middle management in strategy development – Development and implementation of a foresight-based approach. Technological Forecasting and Social Change 101, 10–24. Viitattu 30.7.2024.
• Dator, J. 2009. Alternative Futures at the Manoa School. Journal of Futures Studies 14 (2), 1–18. Viitattu 17.7.2024.
• Gordon, A., Rohrbeck, R., & Schwarz, J. O. 2019. Escaping the” faster horses” trap: bridging strategic foresight and design-based innovation. Technology innovation management review 9(8), 30–42. Viitattu 7.8.2024.
• Laurea 2024. Opintojaksotarjonta ja opetussuunnitelmat. Viitattu. 21.7.2022.
• Mintzberg, H. 1989. Mintzberg on Management. Inside our strange world of organizations. New York: Free Press.
• Rohrbeck, R. & Kum, M. E. 2018. Corporate foresight and its impact on firm performance: A longitudinal analysis. Technological Forecasting and Social Change 129, 105–116. Viitattu 11.7.2024.
• Sarpong, D. & Maclean, M. 2016. Cultivating strategic foresight in practise: A relational perspective. Journal of Business Research 69 (8), 2812–2820. Viitattu 17.7.2024.
• Slaughter, R. 2002. Developing and Applying Strategic Foresight. Viitattu 29.7.2024.
• Woodridge, B., Schmid, T. & Floyd, S.W. 2008. The Middle Management Perspective on Strategy Process: Contributions, Synthesis, and Future Research. Journal of management 34 (6), 1190–1221. Viitattu 19.6.2024.