Kohti yritysten osaamisverkostoja tutkimuksellisen kehittämisen avulla

Teksti | Kimmo Kuitunen

Yritysten väliset osaamisverkostot perustuvat organisaatioiden oppimiseen ja ainutlaatuisten osaamisyhdistelmien hyödyntämiseen liiketoiminnassa. Osaamisen johtamisella tarkoitetaan erilaisia periaatteita ja toimenpiteitä, joilla pyritään varmistamaan osaamispotentiaalin hyödyntämistä verkoston ja yritysten tavoitteiden suuntaisesti. Osaamisen merkitys yrityksen kriittisenä menestystekijänä on yleisesti tunnustettu ja osaamisen johtamista on pidetty keskeisenä johtamisen periaatteena. Osaamiseen perustuvat yritysten kumppanuussuhteet tarjoavat merkittäviä mahdollisuuksia kilpailukyvyn kehittämiseen. Tutkimuksellisessa kehittämisessä edetään järjestelmällisesti kehittämistarpeen kartoituksesta uusien innovaatioiden kokeiluun ja käyttöönottoon. Kehittämistoiminnassa noudatetaan yhteistoiminnallista ja osallistavaa toimintatapaa.

Johdanto

Kasvun ja innovaatioiden mahdollistajina pienet ja keskisuuret yritykset ovat avainasemassa. Yritysten yhteistoiminnan edistäminen on välttämätöntä, koska niiden omat osaamisresurssit ovat usein riittämättömät tai rajalliset. Menestyvät yritykset osaavat hyödyntää kumppanuustoimintaa osaamispääomansa kehittämiseen niin, että ne voivat saavuttaa tavoitteensa uusien liiketoimintamallien, tuotteiden ja palveluiden kehittämisessä. Osaamispääoma sisältää henkilöstön osaamisen, oppimiskyvyn, johtamisen ja myös yrityksen verkostosuhteet.

Kehittämisen haasteena on löytää yritysten mahdollisuuksia hyödyntää yhteistoiminnallisesti yritysten osaamista, jolloin kyseeseen voi tulla kolme vaihtoehtoa: olemassa olevan osaamisen yhdistäminen, olemassa olevan osaamisen hyödyntäminen yhteistyössä, tai uuden osaamisen luominen. Yrityksiltä yhteistyön kehittäminen vaatii yhteisten näkemyksien löytämistä liiketoiminnan tavoitteista, visiosta ja yhteisen strategian muodostamista yhteistyön näkökulmasta. Myös konkreettisen työnjaon ja eri toimintojen tasolla tulee löytää soveltuvia ratkaisuja. Kumppanuusyhteistyö vaatii siihen osallistuvilta yrityksiltä myös vahvaa sitoutumista pitkäjännitteiseen yhteistyöhön.

Tutkimuksellisen kehittämisen avulla voidaan edistää yritysten yhteistoimintaa ja uudenlaisia tapoja yhdistellä resursseja ja osaamista. Tutkimuksellinen kehittäminen perustuu yleisiin toimintatutkimuksellisiin periaatteisiin. Yritysverkostojen kehittämisessä on myös muodostunut erilaisia kehittämisen menetelmiä, jotka noudattavat tutkimuksellisen kehittämisen periaatteita.

Tutkimuksellisen kehittäminen peruspiirteet

Tutkimus ja kehittäminen voidaan periaatteessa nähdä toisistaan erillisinä toimintoina perustuen erilaisiin tavoitteisiin, menetelmällisiin ratkaisuihin ja käsityksiin tuloksien merkityksestä. Käytännössä tutkimus ja kehittäminen ovat monin tavoin toisiinsa kytkeytyviä toimintoja ja usein niiden yhdistelmästä käytetään nimitystä tutkimuksellinen kehittäminen. Erityisesti kehittämisen yhteydessä on käyty paljon keskustelua siitä, miten tutkimusta voidaan hyödyntää käytännön kehittämistoiminnassa.

Kehittämisestä on tullut avainkäsite ja välttämätön tehtäväalue yritysmaailmassa erityisesti 2000-luvulla, jolloin työelämä yleensäkin on alettu määritellä jatkuvan muutoksen näkökulmasta. Tunnetun sanonnan mukaan mikään ei pysyvää, paitsi jatkuva muutos. Yrityksissä muutokset aiheutuvat yleensä ulkoisesta ympäristöstä liittyen yhä nopeampaan ja yhä vaikeammin ennakoitavaan kilpailutilanteen muutokseen, sekä kilpailun ja markkinoiden globalisaatioon. Tähän kytkeytyvät vaatimukset jatkuvaan oppimiseen, innovaatioiden tuottamiseen, muutoksen johtamiseen, ja organisaation muutoksiin, kuten verkostoitumiseen. Muutos luo myös tarvetta erilaisille kehittämistyön menetelmille ja kehittämistoiminnan osaamiselle.

Toikko ja Rantanen (2009) kuvaavat tutkimuksellista kehittämistoimintaa kolmen näkökulman yhdistelmänä (kuvio 1).

kuvituskuva.
Kuvio 1. Tutkimuksellisen kehittämistoiminnan näkökulmat (Toikko & Rantanen 2009)

Toimijoiden osallistuminen. Yrityksissä kehittäminen tapahtuu ihmisten välisessä yhteistyössä, johon käytännön toimijat osallistuvat omien intressiensä edustajina. Tuloksellinen kehittämistoiminta edellyttää eri toimijoiden näkemyksien huomiointia, jonka tavoitteena on yhteisen ymmärryksen muodostaminen. Kehittäminen vaatii myös ulkopuolisten asiantuntijoiden osallistumista vuoropuhelun eli dialogin järjestämiseen ja ohjaamiseen. Ulkopuolisen asiantuntijan rooliin kuuluu vallitsevien ajattelutapojen ja ideologioiden kyseenalaistaminen. Dialogin avulla voidaan vapautua itsestään selvinä pidetyistä ajattelumalleista ja löytää uudenlaisia ratkaisuja kehittämisen kohteena oleviin käytäntöihin.

Kehittämisprosessi. Kehittämistoimintaa voidaan kuvata muutosprosessina, joka etenee vaiheittain. On olemassa muutosprosessia kuvaavia rationaalisia vaihemalleja, joiden avulla kehittämishankkeen toteutus voidaan etukäteen suunnitella. Todellisuudessa kehittämishankkeen kuluessa suunniteltua vaiheistusta joudutaan tavallisesti korjaamaan tilanteen muuttuessa ennakoimattomasti. Kun kehittäminen tapahtuu ihmisten välisessä vuorovaikutuksessa ja ainutlaatuisessa tilanteessa, myös epävarmuustekijät on otettava huomioon. Suunnitelmaan tulee sisältyä joustavuutta ja sitä kautta valmiuksia tehdä muutoksia myös hankkeen aikana.

Tiedontuotanto. Tiedontuotannon näkökulma liittyy tutkimuksen rooliin ja merkitykseen kehittämistoiminnassa. Alasoinin (2006) mukaan tutkimus voi liittyä kehittämiseen kolmella tavalla. Ensinnäkin tutkimusta voidaan hyödyntää kehittämistoimien onnistumisen arvioinnissa. Toiseksi tutkimusta voidaan hyödyntää hyvien käytäntöjen ja tuloksien konstruoinnissa eli jalostamisessa yleisemmin hyödynnettävään muotoon. Lisäksi tutkimusta voidaan hyödyntää menetelmällisesti itse kehittämisen toteutuksessa, jolloin käytetään nimitystä tutkimusavusteinen kehittäminen. Tutkimus voi siis olla monin tavoin integroituna osaksi kehittämistoimintaa sen kaikissa vaiheissa.

Ojasalo ym. (2014) kuvaavat kehittämistyön kokonaisuutta jatkumona, jonka toisessa päässä on tunnettuun teoriaan ja vakiintuneisiin menetelmiin perustuva tieteellinen tutkimus ja toisessa päässä kritiikittömästi omakohtaiseen arkiajatteluun perustuva kehittäminen. Tutkimuksellinen kehittäminen sijoittuu näiden ääripäiden keskellä, jolloin se sisältää jossain määrin aineksia kummastakin, ja havainnollistaa tutkimuksellisen kehittämisen keskeisiä piirteitä ja erityistä luonnetta. (Kuvio 2)

kuvituskuva.
Kuvio 2. Tutkimuksellisen kehittämistyön luonne (Ojasalo ym. 2014, 18, osakuvio).

Jako tieteelliseen tutkimukseen ja arkiseen kehittämiseen on havainnollisuuden vuoksi tarkoituksellisesti yksinkertaistava. Kaikki tieteellinen tutkimus ei ole puhtaasti perustutkimusta. Tieteenalasta riippuen tieteellisen tutkimuksen tavoitteet ja tulokset voivat olla myös selkeästi käytännöllisiä, kuten esimerkiksi energiaa säästävän lämmitysteknologian kehittäminen. Yrityksissä T&K –toiminnan tavoitteena on hyödyntää eli soveltaa tutkimusta uusien tuoteinnovaatioiden kehittämiseen.

Tieteellisen tutkimuksen tavoitteena on luoda uutta teoriaa testaamalla ja koettelemalla olemassa olevia teorioita sekä pyrkiä tuottamaan uutta ymmärrystä ja ilmiöiden selitysmalleja tutkimuksen eri alueilla. Tieteessä noudatetaan tieteellisen tutkimuksen traditioita ja tiedeyhteisön tunnustamia ja määrittelemiä luotettavuuden kriteereitä. Tiede on vahvasti vakiintuneisiin käsitemäärittelyihin ja yleisesti hyväksyttyihin pelisääntöihin nojaavaa toimintaa.

Tutkimuksen lähtökohtana ja perustana on yleensä tutkimusongelma, johon tutkimuksella pyritään vastaamaan. Teoreettinen viitekehys määrittelee tutkimuksessa sen, mihin aihetta käsittelevään keskusteluun tutkimus erityisesti kohdistuu. Tutkimusraportit ovat julkisia ja ne julkaistaan tiedeyhteisölle suunnatuissa julkaisuissa. Siten tutkimukset ovat yhdenmukaisiin kriteereihin perustuen tiedeyhteisön arvioitavissa ja peruslähtökohtana jatkotutkimukselle. Tämä on välttämätöntä tieteen itse itseään korjaavan perusluonteen toteutumisen kannalta.

Luonnontieteissä uuden tiedon tuottaminen on huomattavasti eri tyyppistä verrattuna yhteiskunnallisiin ja ns. ihmistieteisiin, kuten yritysten johtamiseen. Luonnontieteen menetelmänä ovat usein tietoisesti kontrolloiduissa olosuhteissa toteutetut kokeet ja koejärjestelyt. Tutkijan roolina on tässä ideaalitapauksessa pysyä irrallaan tutkittavasta kohteesta ulkopuolisena toimijana ja tarkkailijana. Pyrkimyksiä luonnontieteiden menetelmien soveltamisesta ihmistieteisiin edustavat tyypillisesti tilastolliset, määrälliseen mittaamiseen perustuvat kyselytutkimukset. Niissä yleisesti mittaaminen, sekä muuttujien vakioinnit ja niiden tilastollisten yhteyksien analyysit pyrkivät jäljittelemään luonnontieteen koeasetelmaa.

Kehittäminen arkiajattelun pohjalta edustaa tieteelliseen tutkimukseen nähden vastakkaista ääripäätä. Siinä kehittämisen lähtökohta on aina ensisijaisesti jokin käytännössä koettu ongelma ja kehittämisen tarve. Tilanteeseen perustuvat arvioinnit ja olemassa olevaa tietoa joko teorioista tai käytännöstä käytetään sattumanvaraisesti ilman mitään erityisiä perusteluja. Tyypillistä on, että lähdetään kehittämiseen suoraan ensimmäisten mieleen tulevien tilannearvioiden perusteella. Vastaavasti tilanteen, siihen vaikuttavien syiden ja todellisen kehittämistarpeen analyysiin suhtaudutaan kritiikittömästi ja ennakkosuunnittelu jää puutteelliseksi. Kehittämistoiminta voi olla pelkästään itse käytännön toimijoiden vastuulla, ja vuorovaikutus, ja systemaattinen seuranta kehittämisen etenemisestä jää vähäiseksi. Kehittäminen ei alun perinkään perustu tutkimukselliseen ymmärrykseen tilanteesta, eri vaihtoehdoista tai etenemisjärjestyksestä. Tästä johtuen myös raportointi jää niukaksi tai se jää kokonaan tekemättä.

Tutkimuksellisessa kehittämisessä hyödynnetään soveltaen tieteellistä tutkimusta, mutta se ankkuroituu monin tavoin myös käytännölliseen kehittämiseen ja tutkimuskohteen, esimerkiksi yrityksen arkiseen toimintaan. Oleellista on, että pyritään ratkaisemaan käytännöstä nousseita, todellisia ongelmia ja kehittämistarpeita. Tämä voi tarkoittaa mm. toiminnan, toimintatapojen, ja erilaisten käytäntöjen ja jopa liiketoiminnan perusteellista uudistamista. Lähtökohtana voi olla pyrkimys olemassa olevan toiminnan tehostamiseen ja parantamiseen. Kehittämistoiminnassa avainasia sekä uskottavuuden, että sitoutumisen kannalta on se, että kehittäminen kohdistuu aidosti tärkeiksi koettuihin ja käytännön kokemuksista nouseviin kehittämistarpeisiin.

Parhaimmillaan voidaan kehittää kokonaan uusia lähestymistapoja, ideoita ja innovaatioita sekä operatiivisessa toiminnassa, että myös liiketoimintastrategian tasolla. Yritykselle tärkeitä tuloksia voivat olla uudet tuotteet ja palvelut, uudet markkinat, kansainvälistyminen, kasvu ja verkostoituminen. Lisäksi yrityksen kehittämiskulttuuri, sekä käytännön projekti- ja kehittämisosaaminen kehittyvät henkilöstön keskuudessa kehittämistoiminnan tuloksena. Lyhyesti ilmaistuna organisaation ongelmanratkaisukyky paranee.

Tutkimuksellisuus ei tarkoita kehittämisessä pelkästään tutkimusmenetelmien, kuten kyselyiden ja haastattelujen hyödyntämistä. Tutkimuksellisuus merkitsee yleisemmin myös toimintatapaa, jota luonnehtivat käsitteellinen selkeys, järjestelmällisyys ja systemaattisuus, analyyttinen ja kriittinen suhtautuminen tietoon, sen alkuperään ja merkitykseen kehittämisessä.

On myös syytä korostaa kehittämisen eri vaiheiden dokumentointia, raportointia ja jäsentämistä esitettävään ja jaettavaan muotoon. Dokumentaatio palvelee yhteisen ymmärryksen muodostamista kehittämishankkeesta mukaan lukien erilaiset tilannekuvaukset, tavoitemallit, kuviot, kaaviot, prosessikuvaukset ja muut havainnollistamisen keinot.

Tutkimuksellisessa kehittämisessä yleensä ulkopuolinen asiantuntija toimii keskeisessä roolissa. Asiantuntijat toimivat sekä ns. hiljaisen tiedon koostajana, että myös kokonaisuuksien ja prosessin ohjaajana vuorovaikutuksessa yrityksen edustajien kanss. Yrityksen toimintojen edustajilla ja yritysjohdolla on paljon hallussaan sellaista tietoa ja ymmärrystä, joka ei ole mahdollista hyödyntää kehittämisessä, ellei sitä saada näkyviin ja osaksi yhteistä käytännön tietoperustaa.

Ojasalo ym. (2014, 22) esittävät yhteenvetona seuraavan luettelon tutkimuksellisuuden merkityksestä kehittämistoiminnassa:

Tutkimuksellisuus ilmenee kehittämistyössä erityisesti

  • järjestelmällisyytenä : kehittäminen ei ole vain satunnaisia toimenpiteitä, vaan valinnat perustellaan ja dokumentoidaan
  • tiedon hankintana: haetaan sekä tutkittua että käytännön tietoa kehittämisen tueksi
  • analyyttisyytenä: erilaisia menetelmiä käyttämällä tunnistetaan, eritellään ja luodaan erilaisia näkökulmia
  • kriittisyytenä: arvioidaan hankittua tietoa, erilaisia näkökulmia, omia valintoja, prosessia ja tuloksia
  • uuden tiedon luomisena ja jakamisena: dokumentoidaan prosessi ja lopputulos tarkasti ja huolehditaan tiedon levittämisestä.

Sosiaalisen toiminnan ja muutoksen ymmärtäminen toimijoiden näkökulmasta vaatii soveltuvaa metodologiaa. Ihmistieteissä avainasemassa ovat osallistuminen, toiminnan ymmärtäminen ja erilaisten muutosinterventioiden toteuttaminen. Myös yritysten ja niissä toimivien ihmisten toimintaa voidaan jäsentää ja ymmärtää teoreettisten, yleisemmän tason mallien avulla. Teoriaa toiminnasta voidaan kehittää ja jalostaa yleensä laadullisen ja vertailevan analyysin menetelmiä käyttäen. Voidaan esimerkiksi löytää kokonaan uusi ja mullistava konstruktio ja malli yritysten verkostosuhteiden johtamiseen ja organisointiin, jota on mahdollista hyödyntää lähtökohtana ja tavoitemallina jatkossa myös muissa kehittämishankkeissa.

Yritysverkoston kehittämistyön periaatteet

Toimintatutkimus edustaa tutkimuksellisen kehittämistoiminnan suuntausta, jolla on jo vahva itsenäinen traditio myös teoreettisesti. Yritysten toimintatapojen ja organisaation muutoksen kehittämiseen on sovellettu erilaisia toimintatutkimuksen traditioon pohjautuvia menetelmiä ja lähestymistapoja (Argyris ym. 1985).

Toimintatutkimuksen kantavana ajatuksena on pyrkiä rakentamaan aktiivinen vuorovaikutussuhde tutkijoiden ja tutkittavan kohteen välille (ks. esim. Kuula 1999). Yritysten kehittämiseen sovellettuna tämä tarkoittaa sitä, että tutkijat osallistuvat kehittäjinä yrityksen kehitystarpeiden analysointiin, uusien toimintatapojen suunnitteluun ja kokeiluun, sekä tarvittavan henkilöstökoulutuksen järjestämiseen. Suomessa tällaisesta kehittämisotteesta on alettu yleisesti käyttää nimitystä tutkimusavusteinen kehittäminen (ks. Alasoini 1996, Kasvio 1990 ja 1994).

Kehittämistyötä ohjaavat periaatteet voidaan tiivistää seuraavaan viiteen kohtaan:

  1. Kehitystyössä noudatetaan yhteistoiminnallista toimintatapaa. Yrityksissä ongelmien määrittelyyn, ratkaisujen suunnitteluun ja kokeiluun osallistuvat tutkijoiden lisäksi kaikki ne henkilöt, joiden työtehtäviin kehityskohde välittömästi liittyy, sekä tarvittaessa muiden toimintojen edustajat. Verkoston yhteistoimintaa koskevissa asioissa edellytetään mukana olevien yritysten edustajien osallistumista, jotta riittävä asiantuntemus ja sitoutuminen voidaan varmistaa. Verkoston vuorovaikutustilanteissa voidaan ottaa huomioon eri osapuolien intressit ja yrityskohtaiset näkemykset. Verkoston yhteiset foorumit ovat välttämättömiä, jotta innovaatiot ja kehittämispotentiaali saadaan yhteiseen käyttöön. Tavoitteena on yhteinen oppiminen, jolloin verkoston suorituskyky paranee ja tästä saatavat hyödyt jakaantuvat koko verkostoon. Verkostomainen yhteistoiminta tukee oppivien organisaatioiden ja uutta osaamista luovien rakenteiden muodostumista hankkeen tuloksena.
  2. Kehitystoiminta pyritään kytkemään tiiviisti nykytilanteen ongelmiin ja kehitysmahdollisuuksiin. Tämä edellyttää toimintahistorian ja nykytilanteeseen johtaneiden taustojen huolellista analyysiä yhdessä yrityksen henkilöstön kanssa. Henkilöstön omakohtainen näkemys – paikallinen tieto – pyritään saamaan mukaan kuvaukseen ja kehitystarpeiden arviointiin. Mikäli osallistamiseen ei kiinnitetä riittävästi huomiota, on vaarana, että koetut ongelmat ja toteutettavat ratkaisut jäävät liian kauaksi toisistaan. Verkostomaisen toimintatavan uusia muotoja ei voida tuoda valmiina “pakettina” yrityksien toimintaan, koska työn ja toimintatapojen muutokset on aina ratkaistava paikallisesti yritysten erityispiirteisiin soveltaen.
  3. Onnistunut kehitystoiminta edellyttää systemaattisten menettelytapojen ja välineiden käyttöä kehittämistyössä. Systemaattiset menettelytavat ja välineet on tarkoitettu tiedon havainnollistamiseen, jakamiseen ja dokumentointiin. Niiden avulla voidaan myös tehostaa yhteisten sääntöjen ja yhteisen kielen muodostumista kehittämiseen osallistuvien henkilöiden keskuuteen. Menettelytapojen systemaattisuudella tarkoitetaan pyrkimystä jatkuvuuteen, selkeyteen ja tunnistettavuuteen. Menettelytavoilla ja välineillä tarkoitetaan toisaalta aikaisemman tutkimuksen tuloksena tuotettuja, koeteltuja malleja, joita voidaan käyttää monimutkaisten kokonaisuuksien kuvaamiseen. Tällaiset teoriamallit kuitenkin räätälöidään vastaamaan kohdeorganisaation erityistarpeita, kuten esimerkiksi käytännössä vakiintunutta terminologiaa. Toisaalta kyseeseen tulevat erilaiset kuvaamisen ja analysoinnin työvälineet, kuten prosessikaaviot, taulukot, ongelmanratkaisutekniikat jne.
  4. Yksi yleisimmin käytettyjä kehittämisen työvälineitä on toimintoprosessien mallintaminen. Toimintoprosessien mallintamisella havainnollistetaan eri toimintojen välisiä yhteyksiä ja rajapintoja. Prosessikuvauksia voidaan käyttää apuvälineenä suunniteltaessa uusia työn ohjauksen ja organisoinnin ratkaisuja siirryttäessä toimintokohtaisesta ajattelusta prosessijohtamisen mukaiseen ajattelutapaan. Verkostomainen lähestymistapa edellyttää usein radikaaleja liiketoimintaprosessien uudistuksia ja parannuksia. Liiketoimintaprosessi on toisiinsa kytkeytyvien toimintojen ja tehtävien muodostama kokonaisuus, joka alkaa asiakkaan tarpeesta ja päättyy asiakkaan tarpeen tyydyttämiseen. Toiminnan prosessi ei rajoitu pelkästään yrityksen sisäiseen organisaatioon, vaan se ulottuu kokonaisen tuote- ja tuotantoketjun hallintaan. Yritysrajojen yli ulottuvassa liiketoimintaprosessien kehittämisessä pyritään siihen, että arvoketjun toiminta kokonaisuutena tehostuu.
  5. Suunnittelun ja kokeilun tuloksena muodostuneiden lähestymistapojen, menetelmien ja välineiden siirtyminen jatkuvaan käyttöön. Kehittämisprojektin varsinainen muutostyö voidaan nähdä oppimistilanteena, eräänlaisena laboratoriona, jossa menetelmiä “ajetaan sisään” ja niiden soveltuvuutta kokeillaan pilottimittakaavassa. Myöhemmin menetelmien soveltaminen ja edelleen kehittely muodostuu osaksi jatkuvaa kehitystoimintaa. Kehitystoiminnassa käsiteltävän tiedon määrän ja monimutkaisuuden lisääntyessä satunnainen ja muistinvarainen menettelytapa ei riitä jatkuvan kehitystoiminnan ylläpitämiseen. Yritysverkoston erilaiset yhteistoiminnan foorumit, kehitysorganisaatiot ja niiden vakiintuneet käytännöt muodostavat kehitystoiminnan jatkuvuuden perustan. Muutosprojekti nähdään sosiaalisena prosessina, jonka kuluessa erilaisia yhteistoiminnan ja vuorovaikutuksen muotoja kokeillaan ja otetaan käyttöön. (ks. Alasoini ym. 1994, Toikka ym. 1995)

Osaamisen johtaminen

Osaamisen johtamisella tarkoitetaan erilaisia periaatteita ja toimenpiteitä, joilla pyritään varmistamaan osaamispotentiaalin hyödyntämistä organisaation tavoitteiden suuntaisesti. Ylimpänä tavoitteena pidetään tiedon ”jalostumista” niin, että syntyy uusia innovaatioita. Osaamisen merkitys yrityksen kriittisenä menestystekijänä on yleisesti tunnustettu ja 1980 -luvulta lähtien osaamisen johtamista on pidetty keskeisenä johtamisen periaatteena. Yrityksen on vaikea toimia kilpailukykyisesti ilman osaamista, sen jatkuvaa kehittämistä ja jatkuvaa uuden oppimista. (ks. Viitala 2006)

Ståhle ja Grönroos (1999) ovat esittäneet, että yritysten pääomien muodostamassa kokonaisuudessa osaamisen merkitys korostuu ratkaisevana kilpailutekijänä. Tämä johtuu siitä, että työvoiman ja aineettomien pääomien ja niiden yhdistelmien lisääminen tuottaa vain rajallisesti lisäarvoa ja niiden vaikutus kehittymiseen ja lisäarvon tuottamiseen alenee suhteessa panostuksiin, jolloin osaamisesta tulee yhä tärkeämpi resurssi yrityksen menestyksen kannalta. Toisin sanoen yrityksen kilpailukyky perustuu aina käytettävissä olevien resurssien hankintaan ja niiden yhdistelmiin liiketoiminnassa. Yrityksen kannattaa panostaa niihin resursseihin, jotka tarjoavat eniten potentiaalista etua suhteessa kilpailijoihin.

Osaamista korostetaan kriittisenä menestystekijänä ja tulevaisuuden tuotannontekijänä. Osaaminen resurssina eli pääomana liittyy lähtökohtaisesti henkilöiden tietoon, taitoon ja kokemukseen, mutta myös yhteisön sosiaalisiin taitoihin, arvostuksiin ja yhteistyösuhteisiin. Erityisesti inhimilliseen pääomaan yksilötasolla pyritään vaikuttamaan lisäämällä henkilöstön mahdollisuuksia henkilökohtaisen osaamisen ylläpitoon ja kehittämiseen. Fyysinen pääoma nähdään välttämättömänä resurssina, mutta sen antama lisäarvo riippuu ratkaisevasti inhimillisen pääoman ja toisaalta koko organisaation sosiaalisen pääoman valmiuksista ja vaikuttavuudesta. Sosiaaliseen pääomaan voidaan liittää organisaatiokulttuuri, strategia ja imago, johtamisosaaminen ja yritystason verkostosuhteet.

Organisaation oppiminen voidaan nähdä yhteisöllisenä tapahtumana, jolloin yksilötason oppiminen heijastuu koko organisaation, tai laajimmillaan yritysverkoston oppimiseen. Lähtökohtana on kuitenkin se, että organisaatio koostuu aina yksilöistä, jolloin organisaation oppiminen todellisuudessa tapahtuu erilaisten sosiaalisten foorumeiden, kohtaamisten ja vuorovaikutuksen kautta. Siten dialoginen viestintä on välttämätön elementti organisaation oppimisessa. Organisaation oppimisen tavoitteena on edetä vakiintuneista, rutiineihin perustuvista ratkaisuista todelliseen, nykyisiä käytäntöjä kyseenalaistavaan ja uudistavaan oppimiseen (Argyris & Schön 1978).

Verkostoitumisessa ei siis ole kysymys pelkästään erityisestä organisoitumisen muodosta, vaan ennen muuta oppivasta organisaatiosta. Oppimisen mahdollistajana on joustava ja tiedon jakamiseen kannustava toimintatapa. Organisatorisen tiedon luomisen lähtökohtana on ns. äänetön tieto, joka sisältää organisaation “piilossa” (tacit) olevan tietotaidon (Nonaka & Takeuchi 1995). Tavoitteena on yksilön tiedon saattaminen ”näkyväksi” (explicit) ja siten koko organisaation käyttöön. Organisatorisen tiedon luonnissa voidaan erottaa neljä vaihetta, joissa tiedon muodostusta kuvataan hiljaisen ja näkyvän tiedon välisenä vuorovaikutuksena. Jokaisessa vaiheessa on kyse eräänlaisesta sosiaalisen vuorovaikutuksen erityisestä muodosta (kuvio 3).

kuvituskuva.
Kuvio 3. Organisatorisen tiedon luonnin vaiheet (Nonaka & Takeuchi 1995)

Uuden tiedon luonnin vaiheet voidaan kuvata seuraavasti:

1. Sosialisaatio

– Kokemukset ja ajattelutavat siirtyvät välittömän työn äärellä, tekemällä oppiminen ja mallioppiminen

2. Artikulaatio

– Uuden tiedon käsittely tekeminen näkyväksi vertaisten parissa: kokemusten ja ajatusten vaihto (esim. laatupiirit, verkoston kehitystiimit)

3. Yhdistäminen

– Tiedon dokumentointi ja levittäminen organisaatioon (raportointi ja julkaiseminen sisäisesti ja ulkoisesti)

4. Sisäistäminen

– Uuden tiedon soveltaminen käytäntöön: koulutus, opastus (esim. verkoston yhteistoiminnan edellyttämät uudet käytännöt)

Oppivat verkostot

Oppivan organisaation suorituskyky perustuu tiedon ja osaamisen tehokkaaseen hankintaan, siirtämiseen ja soveltamiseen. Garvinin (1993) mukaan oppivan organisaation taidot ovat systemaattinen ongelmanratkaisu, kokeileva toiminta, omista kokemuksista oppiminen, ulkopuolelta oppiminen, ja tiedon siirto organisaatiossa.

Verkostonäkökulmasta listaan voidaan vielä lisätä tärkeänä taitona tiedon siirto ja oppiminen organisaatioiden välillä. Vapaa tiedon ja osaamisen siirtyminen verkoston yrityksestä toiseen – myös toimittajayritysten kesken – edellyttää verkoston organisoitumista monenkeskisen yhteistoiminnan periaatteiden mukaisesti (Kuitunen ym. 1999). Oppivan organisaation ajatusta voidaan laajentaa koskemaan oppivia yritysverkostoja.

Oppivassa yritysverkostossa yritysten väliset rajat hämärtyvät ja kiinteiden yhteistyösuhteiden merkitys kaikilla organisaatiotasoilla korostuu. Yhteisesti hyväksytyt näkemykset verkoston tilanteesta, kehitystavoitteista ja arvostuksista voidaan saavuttaa sitoutumalla pitkäjännitteiseen yhteistoimintaan. Tämä tarkoittaa uudenlaista lähestymistapaa verkoston johtamiseen. Kehittyvä ja uusia innovaatioita tuottava verkosto edellyttää kumppaniyritysten ottamista entistä kiinteämmin mukaan verkoston kehittämistoimintaan.

Verkoston yhteiset kehityshankkeet tulevat mukaan keskeiseksi osaksi verkoston yritysten kehittämistoimintaa. Jokaisen verkoston yrityksen kehityspotentiaali pyritään saamaan koko verkoston käyttöön. Yritysten välille muodostuu tiedon jakamista edistäviä yhteistoiminnan ryhmäorganisaatioita ja tiimejä sekä kehittämiseen, että operatiiviseen toimintaan.

Resurssipohjaisen näkemyksen mukaan verkostojen keskeisenä edellytyksenä nähdään yritysten erikoistumiseen perustuva, toisiaan täydentävien resurssien yhdisteltävyys (Wernerfelt 1984). Yritysten oletetaan olevan erilaisia sekä resurssiensa että kyvykkyyksiensä suhteen, jolloin johtamisen avainkysymykseksi nousee resurssien käytön tehokkuus. Resurssiperusteinen näkemys liitetäänkin usein läheisesti ydinosaamisen käsitteeseen (Prahalad & Hamel 1990). Yrityksen ydinosaaminen on yleensä sellaista perustavaa laatua olevaa erityistä osaamista, kuten teknologiaa, jonka hyödyntämiseen yrityksen kilpailukyky ja menestys perustuvat.

Resurssipohjaiseen lähestymistapaan liittyy ajatus verkostorakenteesta, jossa omaan ydinosaamiseensa keskittyvien yritysten resurssit hyödynnetään optimaalisesti. Kukin yritys osallistuu siten arvoketjun muodostamiseen verkoston kannalta parhaalla mahdollisella tavalla. Jokaisen toimijan tuottama hyöty linkittyy siis aina myös kaikille yhteiseen arvoketjuun ja sen tavoitteeseen. Yritysverkostojen toiminta perustuu ennen kaikkea verkostossa toimivien yritysten ja niissä toimivien ihmisten tietoon ja osaamiseen.

Pitkäaikaiseen ja kiinteään yhteistoimintaan sitoutuneessa verkostossa muodostuu yhteinen käsitys toiminnasta ja sen tarkoituksesta, jolloin kehityspotentiaali kasvaa ja oppiminen tehostuu. Oppiva yritysverkosto ei perustu pelkästään informaation ja resurssien jakamiseen, vaan ennen kaikkea jatkuvaan oppimisprosessiin, jonka tuloksena verkoston suorituskyky paranee.

Kohti yritysten osaamisverkostoja –hankkeen toteutus ja tavoitteet

Seuraavassa kuvataan esimerkkinä pk-yritysten osaamisverkoston kehittämistä projektina. Yritysten kannalta kehittäminen etenee ensimmäisen aallon eli alkuvaiheessa mukaan tulevien yritysten liiketoiminta- ja osaamisanalyysien toteutuksesta edelleen toisessa aallossa hankkeeseen tulevien yrityksien vastaaviin analyyseihin. Tässä vaiheessa tulee myös verkostokumppaneita mukaan hankeen toimenpiteisiin. Yrityskohtaiset valmennukset toteutetaan analyysien tuloksena havaittujen kehittämistarpeiden mukaisesti. Viimeisenä vaiheena on hankkeen tuloksena kehitettyjen liiketoiminnallisten ratkaisujen kokeilu ja arviointi. Kehittämistyö yrityksissä käynnistyy siten, että toteutetaan liiketoiminta-analyysit, joihin sisältyy kasvuanalyysi, verkostoanalyysi, ja strategia-analyysi.

Analyysivaiheiden jälkeen laaditaan liiketoiminnan kehityssuunnitelma, joka laaditaan yrityskohtaisesti ja jonka perusteella yrityskohtainen valmennus -kokonaisuus toteutuu. Valmennus sisältää yrityksen liiketoiminnan kehittämisen tukemista perustuen havaittuihin kehitystarpeisiin. Hankkeen kehittämisen prosessi etenee järjestelmällisesti ja kaikki kehittämistavoitteet nousevat yritysten todellisista kehittämistarpeista. Valmennuksen loppuvaiheessa edetään liiketoiminnallisten ratkaisujen kokeiluihin ja pilotointiin, sekä saatujen kokemuksien arviointiin.

Valmennus on liiketoiminnallisten ratkaisujen ja uudistusten kehittämistä, kasvutavoitteiden edistämistä, sekä havaittujen liiketoiminnallisten ongelmien ratkaisua yhdessä yritysten edustajien kanssa yhteistoiminnassa hankkeen kehittäjien kanssa. Valmennustoiminta perustuu analyysivaiheen tuloksiin ja valmennus toteutetaan yrityskohtaisesti. Valmennus tapahtuu yritysten johdon ja henkilöstön kanssa yhteistyössä palavereissa, joissa yrityksen tai yritysten edustajat otetaan mukaan tuottamaan yhdessä kehittäjien kanssa ratkaisuja havaittuihin tarpeisiin. Kehittäjät konsultoivat kehittämistä tuottamalla kuvauksia, esimerkiksi prosessimalleja kehittämisen tueksi. Valmennuksen tärkeä tehtävä on saattaa näkyväksi yrityksen henkilöstön hiljaista tietoa eli omakohtaisia näkemyksiä, kokemuksia ja ideoita.

Valmennuksen kohteena ovat aluksi ensimmäisessä aallossa mukaan hankkeeseen tulevat yritykset, minkä jälkeen valmennusta jatketaan toisessa aallossa mukaan tulevissa yrityksissä, jotka voivat olla ensimmäisen aallon mukana tulevia kumppaniyrityksiä. Kolmannessa vaiheessa, kun analyysit ja kartoitukset on tehty hankkeeseen osallistuvissa yrityksissä, hankkeen huomio siirtyy enemmän yhteiskehittämiseen hankkeen yritysten muodostamissa liiketoiminnallisissa verkostoissa ja kumppanuus -suhteissa. Hanke kokoaa yrityksiä pohtimaan ja löytämään uusia kumppanuussuhteita tai kehittämään nykyisten kumppanuussuhteiden yhteistoimintaa.

Valmennusta laajennetaan kolmannessa vaiheessa tarpeen mukaan niin, että keskinäisessä kumppanuussuhteessa olevat yritykset osallistuvat valmennukseen yhteisesti, jolloin voidaan keskittyä kumppanuussuhteen toimintamallin kehittämiseen, kuten osaamisen ja resurssien yhdistelmien muodostamiseen ja niihin liittyviin käytännöllisiin ratkaisuihin mm. strategisen suunnittelun, henkilöstötoimintojen, organisaatiojärjestelyjen, logistiikan, ja markkinoinnin alueilla. Seuraavassa kuvataan kolmivaiheinen kehittämisprosessi hankkeeseen osallistuvien yritysten kannalta.

Vaihe 1. Ensimmäisen aallon yritysten liiketoiminta-analyysit ja osaamiskartoitukset

  • Yritysten liiketoiminta-analyysit, tuloksena liiketoiminnan kasvu- ja kehityssuunnitelmat
  • Yritysten kasvutavoitteisiin perustuvat osaamiskartoitukset, tuloksena osaamisen kehityssen aallon yritysten liiketoiminta-analyysit ja osaamiskartoitukset

Vaihe 2. Toisen aallon yritysten liiketoiminta-analyysit ja osaamiskartoitukset

  • Yritysten liiketoiminta-analyysit, tuloksena liiketoiminnan kasvu- ja kehityssuunnitelmat
  • Yritysten kasvutavoitteisiin perustuvat osaamiskartoitukset, tuloksena osaamisen kehityssuunnitelma
  • Yrittäjyys- ja yritystoiminnan valmennus käynnistyy

Vaihe 3. Uusien toimintamallien kehittäminen yrityksissä sekä osaamisen jakaminen yritysten kesken

  • Yritysten kehittäminen ja valmennus, jatkuu: tuloksena verkoston yritysten kehityssuunnitelmat, kumppanuustoiminnan käytännöt ja toimintaperiaatteet
  • Yrittäjyys- ja yritystoiminnan valmennus

Startup-yrityksille valmennus tarjoaa tukea liiketoiminnan suunnitteluun, liikeidean kehittämiseen, jalostamiseen ja kaupallistamiseen. Startup-yritysten valmennus perustuu liiketoiminta-analyyseihin ja osaamiskartoituksiin. Kumppanuustoiminnan kehittämiseen valmennuksen tuella voidaan saada aikaan yritysten keskinäistä yhteiskehittämistä, jonka avulla startup-yritys löytää tarvittavia liiketoiminnallisia kumppaneita kasvun ja kannattavan liiketoiminnan käynnistämiseen ja kehittämiseen.

Kehittämistoiminnan menetelmät ja käytännöt jäävät yritysten käyttöön, jolloin kehittämisestä tulee jatkuva ja pysyvä käytäntö. Hanke on luonteeltaan tutkimuksellista eli tutkimusavusteista kehittämistä. Hankkeen kehittäjien tehtävänä on jäsentää kehitystyötä, dokumentoida, ja fasilitoida kehittämistoimintaa. Yritysten johto ja henkilöstö osallistuvat kehittämisen kaikkiin vaiheisiin erikseen yritysten kanssa sovittavissa kokoonpanoissa, kuten kehittämistiimeissä. Hankkeen vaiheistuksessa huomioidaan kunkin kohdeyrityksen ja verkoston erityistarpeet.

Hankkeen tuloksena syntyy uusia yritysten välisiä kumppanuussuhteita, uusia resurssi- ja osaamisyhdistelmiä, mikä onnistuessaan voi synnyttää myös uusia liiketoimintamalleja, tuotteita tai palveluita. Yritykset saavat käyttöönsä hankkeen aikana tuotetut analyysit ja suunnitelmat, joita toteutetaan kokeiluina ja pilotteina jo hankkeen aikana. Siten hanke toimii käynnistäjänä uudelle tai uudistetulle liiketoiminnalle. Yritykset voivat tiedostaa entistä paremmin oman kasvunsa edellytykset ja siihen vaadittavat toimenpiteet, sekä vaadittavat osaamisen kehittämisen tarpeet. Liiketoiminnan uudistuminen ja liiketoimintapotentiaalin ymmärtäminen yrityksissä lisääntyy. Kasvutavoitteen edellyttämät strategiset uudistumisen prosessit tuotetaan kehittämisen tuloksena yhteisesti jaettavaan muotoon. Yritykset hyödyntävät yhteistä dataa vaikutusten evaluointiin, raportointiin ja jatkuvaan kehittämiseen.

Hankkeen tuloksena syntyvät johtamisen uudet ratkaisut, henkilöstön osallistava kehittäminen yrityksissä, kehitystiimit, joissa otetaan käyttöön osaamisen jakamisen menetelmät. Yritysten yhdessä oppimista ja osaamisen jakamista verkostossa tukevat hankkeen tuloksena luotavat uudet yhteistoiminnan käytännöt. Tuloksena syntyy uusi verkostomainen toimintamalli ja kehittämiskulttuuri verkostoon ja siinä toimiviin yrityksiin. Uusi kehityksen suunta on kohti oppivia, ketteriä kumppanuusverkostoja. Hankkeen tuloksena syntyvät konkreettiset liiketoiminnalliset ratkaisut pilotoidaan hankkeessa ja otetaan käyttöön yrityksen toiminnassa.

Startup–yritykset erityisenä kohderyhmänä saavat hankkeen tuloksena erityisesti tukea liikeidean kehittämiseen, jalostamiseen. Yritykset saavat uusia ideoita myyntiin ja markkinointiin ja niitä voidaan saada konkreettisesti käyntiin hankkeen ansiosta. Kontaktit tärkeisiin sidosryhmiin, kuten alihankkijoihin, yhteistyökumppaneihin ja asiakkaisiin muodostuvat ja tiivistyvät hankkeen tuloksena. Hanke tukee yritysten liiketoiminnan kehittämistä sekä uuden liiketoiminnan syntymistä.

Pitkän aikavälin vaikutuksena hanke tuottaa tuloksena uusia toimintamalleja ja uutta ymmärrystä kasvuhakuiseen liiketoiminnan kehittämiseen. Hankkeen kokemukset dokumentoidaan kirjallisesti, jolloin tuloksena syntyy yleisen tason toimintamalli yritysten kumppanuussuhteiden rakentamiseen ja ylläpitoon. Hankkeen tuloksena ovat myös valmennuspaketit yrittäjille yrityksen suunnitteluun ja käynnistämiseen, sekä toimiville yrityksille liiketoiminnan uudistamiseen. Hankkeen tuloksena raportoituja hyviä käytäntöjä on mahdollista hyödyntää myös laajemmin. Hanke edistää alueen yritystoiminnan elinvoimaisuutta, kilpailukykyä ja työllistämismahdollisuuksia. Tavoitteet edistävät siten osaltaan myös asukkaiden ja ympäristön hyvinvointia.

Liiketoiminta-analyysien ja osaamiskartoitusten tuottamat, dokumentoidut yleisemmän tason analyysit, mallinnukset ja hankkeen tuloksena tuotetut valmennuspaketit jäävät hankkeen kohdeyritysten käyttöön ja tarjoavat konkreettisia työvälineitä jatkuvan kehittämistoiminnan tueksi. Yrittäjien valmennuspaketteja voidaan myös hyödyntää oppilaitoksissa yrittäjyyskasvatuksen edistämiseen.

Hankkeen kehittämismenetelmän yksi perusperiaate on suunnittelu- ja kokeilutoiminnassa käytettyjen menettelytapojen ja välineiden siirtyminen normaaliin käyttöön hankkeen jälkeen. Välineiden soveltuvuutta testataan hankkeessa ja henkilöstöä koulutetaan systemaattisen kehittämistoiminnan käytäntöihin. Tällä pyritään siihen, että yritykseen ja kumppanuusverkostoon syntyy jatkuvan kehittämisen osaamista käytännöllisesti, ja tuloksena on uusi jatkuvan kehittämisen toimintakulttuuri. Verkoston yhteistoiminta myös edellyttää yhteisiä tietojärjestelmiä, tiedon vaihtoa ja yhdenmukaisia prosesseja, joten ilman jatkuvaa kehittämistä verkostomaista kumppanuusyhteistyötä ei voi toteuttaa tehokkaasti.

Tutkimuksellinen kehittämistoiminta on avainasemassa pyrittäessä varmistamaan kehittämistoiminnan vaikuttavuus ja hyödyllisyys liiketoiminnassa. Hankkeen tuloksena syntyvät liiketoiminnan uudet ratkaisut, henkilöstön osallistava kehittäminen yrityksissä, kehitystiimit ja verkostotiimit, joissa otetaan käyttöön osaamisen jakamisen menetelmät.

Nykyisessä kilpailutilanteessa satunnaisella, pelkästään arkiajatteluun perustuvalla, välittömien ongelmien korjaamisella ei voi menestyä. Muutoin kumppanuustoiminnan mahdollistamat liiketoimintamahdollisuudet jäävät hyödyntämättä. Hankkeessa pyritään saamaan aikaan konkreettisia liiketoiminnallisia tuloksia, jotka motivoivat yrityksiä jatkamaan hankkeen tuloksien hyödyntämistä.

Lähteet:

  • Alasoini, T., Hyötyläinen, R., Kasvio, A., Kiviniitty, J., Klemola, S., Ruuhilehto, K., Seppälä, P., Toikka, K. & Tuominen, E. 1994. Tehdas laboratoriona. Työ, kulttuuri ja teknologia -tutkimusprojektin väliraportti. Tampereen yliopisto, Työelämän tutkimuskeskus, Työraportteja 44.
  • Alasoini, T. 1996. Työelämän tutkimusavusteinen kehittäminen oppivassa yhteiskunnassa. Näkökulmia uuteen työpoliittiseen ajatteluun. Helsinki: Työministeriö, Kansallinen työelämän kehittämisohjelma, Työpapereita 1.
  • Alasoini, T. 2006. Osallistava ohjelmallinen kehittäminen tietoyhteiskunnassa. Teoksessa Seppänen-Järvelä, R., Karjalainen, V. (toim.), Kehittämistyön risteyksiä. Helsinki: Stakes, s. 35-52.
  • Argyris, C. & Schön, D. A. 1978. Organizational Learning: A Theory of Action Perspective. Reading, MA – Menlo Park, CA – London – Amsterdam – Don Mills, Ontario – Sydney: Addison-Wesley.
  • Argyris, C., Putnam, R. & McLain Smith, D. 1985. Action Science. Concepts, Methods and Skills for Research and Intervention. San Francisco 1985.
  • Garwin, D.A. 1993. Building a learning organization. Harvard Business Review, July- August, p. 78-91.
  • Kasvio, A. 1990. Työorganisaatioiden tutkimus ja niiden tutkiva kehittäminen. Tampere: Tampereen yliopisto, Työelämän tutkimuskeskus, Sarja T 4/1990.
  • Kasvio, A. 1994. Työelämän muutos ja toimintatutkimus. Sosiologia nro 1, s. 24-34.
  • Kuitunen, K., Räsänen, P., Mikkola, M. & Kuivanen, R. 1999. Kehittyvä yritysverkosto. Toimittajaverkostot kilpailukyvyn ja osaamisen lähteenä. Espoo: VTT, Tiedotteita 1976.
  • Kuula, A. 1999. Toimintatutkimus. Kenttätyötä ja muutospyrkimyksiä. Tampere: Vastapaino.
  • Nonaka, I. & Takeuchi, H. 1995. The Knowledge-Creating Company. How Japanise Companies Create the Dynamics of Innovation. New York: Oxford University Press.
  • Ojasalo, K., Moilanen, T. & Ritalahti, J. 2014. Kehittämistyön menetelmät – Uudenlaista osaamista liiketoimintaan. Sanoma Pro Oy, Helsinki.
  • Prahalad, C. & Hamel, G. 1990. The Core Competence of the Corporation. Harvard Business Review, May-June, p. 79-91.
  • Ståhle, P. & Grönroos, M. 1999. Knowledge Management. Tietopääoma yrityksen kilpailutekijänä. Helsinki: WSOY.
  • Toikka, K., Kiviniitty, J., Simons, M., Hyötyläinen, R. & Alasoini, T. 1995. Systemaattinen kehitystoiminta – ratkaisu “ikuisuusongelmiin”. Tampere: Metalliteollisuuden Kustannus Oy.
  • Toikko, T. & Rantanen, T. 2009. Tutkimuksellinen kehittämistoiminta. Tampereen yliopistopaino Oy.
  • Wernefelt, B. 1984. A Resource-based View of the Firm. Strategic Management Journal nro 5, p. 171-180.
  • Viitala, R. 2006. Johda osaamista! Osaamisen johtaminen teoriasta käytäntöön. (infor): Keuruu.
URN http://urn.fi/URN:NBN:fi-fe202002115076

Jaa sivu