Kukapa meistä olisi välttynyt riidoilta? Ihmisten väliset konfliktit ja erimielisyydet ovat lähes väistämättömiä, koska meillä kaikilla on omat näkemyksemme ja tunteemme, ja vaihtelevat taidot käsitellä niitä. Muuttuvissa ja aina erilaisissa TKI-projekteissa syntyy toisinaan konflikteja, joita pyritään ratkomaan erilaisin keinoin. Yleensä hankkeissa esiintyneistä erimielisyyksistä ei juuri puhuta, vaikka niitä esiintyykin. Ehkä asian tuoma häpeä tai ajattelumalli, missä ”jokainen pesee omat likapyykkinsä” estää niistä puhumista ja sitä kautta oppimista. Siksi tässä jutussa käsitellään yleisellä tasolla kirjoittajan kokemuksia ongelmatilanteista erilaisissa TKI-hankkeissa. Tietoisuuden ja avoimuuden lisääntyessä on kuitenkin mahdollista oppia konflikteista ja tarjota kaikille käyttöön parhaita käytänteitä siten, että hyvinvointi ja tyytyväisyys yleisemmin voisi lisääntyä.
Konflikteja eri tasoilla hankemaailmaa
Tensing et al. (2017) tutkimus korostaa, että jännitteet syntyvät ihmisten erilaisista tavoista havaita ja tulkita todellisuutta. TKI-hankkeissa konflikteja voi syntyä monella eri toiminnan tasolla, vaikka ristiriidat saavatkin muotonsa aina ihmisten välillä. Seuraavassa on hahmoteltu erilaisia toiminnan tasoja, joissa eripura voi ilmetä. Riidan osapuolet ja ratkaisutavat vaihtelevat sen mukaan millä toiminnan tasolla ollaan. Siksi on tärkeää pysähtyä hetkeksi miettimään missä juuriongelma piilee.
- Henkilökohtainen taso. Yksilöiden väliset erimielisyydet ja henkilökohtaiset riidat voivat häiritä yhteistyötä ja vaikuttaa projektin etenemiseen.
- Tiimitaso. Tiimien sisäiset, saman organisaation sisällä olevat, konfliktit eivät välttämättä näy ulospäin, mutta vaikuttavat oleellisesti tiimin työviihtyvyyteen ja tehokkuuteen.
- Organisatorinen taso. Organisaatioiden väliset erimielisyydet, kuten erilaiset toimintakulttuurit, johtamistyylit tai tavoitteet voivat myös aiheuttaa konflikteja. Kansainvälisissä projekteissa kulttuurierot voivat näyttäytyä myös haasteina. Myös kotimaisissa konsortioissa voi huomata merkittäviä eroja toimintatavoissa.
- Sidosryhmätaso. Sidosryhmiä TKI-projekteissa voivat olla esimerkiksi rahoittajat tai yhteistyökumppanit. Sidosryhmien kanssa voi esiintyä erimielisyyksiä esimerkiksi projektin suunnasta, tavoitteista tai resursseista.
- Yhteiskunnallinen taso. Harvinaisempi, mutta toisinaan esiintyvä taso konflikteissa, liittyy ympäröivään yhteiskuntaan. Jos projektiin liittyy merkittäviä yhteiskunnallisia tai poliittisia kysymyksiä kuten työpaikkojen väheneminen, lainsäädännön haasteet, ympäristökysymykset tai eettiset ongelmat, aihe voi nostattaa suuria tunteita. Esimerkkejä olkoot pienydinvoimalat (SMR-reaktorit) kaupunkien läheisyydessä tai kestävä metsienkäytön määrittely.
Kaikkien edellä mainittujen tasojen konfliktit saattavat olla monimutkaisia. Ne ovat kuitenkin ratkaistavissa, mikäli niihin tartutaan ajoissa. Yleisimpiä ja tyypillisimpiä konflikteja lienevät henkilökohtaisella ja tiimitasolla olevat ongelmat. Usein taustalla saattaa olla yksilön omia haasteita elämässään, mitkä heijastuvat myös työpaikalle. Väsyneenä ja uupuneena helposti reagoi herkemmin ja/tai käyttäytyy itse eri tavalla kuin normaalisti.
Havaittavissa olevien konfliktien lisäksi niin sanotut piilokonfliktit saattavat rasittaa työyhteisöissä. Keinänen (2020) on tutkinut epäsuoraa konfliktivuorovaikutusta, joka voi ilmetä esimerkiksi yhteistyöhaluttomuutena tai hiljaisuutena. Piilokonflikteihin tarttuminen on huomattavasti hankalampaa, koska niiden ilmeneminen on monitulkintaista ja hienovaraista.
Tyypillisimmät konfliktien aiheet
Konfliktit TKI-hankkeissa voivat liittyä monenlaisiin aiheisiin. Tässä joitakin yleisiä ja tyypillisiä konfliktinaiheita:
- Yhteistyö ja viestintä. Puutteet yhteistyössä ja viestinnässä ovat tavallisin riitojen aiheuttaja. Se, etteivät projektityöntekijät tavoita toisiaan säädyllisessä ajassa tai viestintää on liian vähän, on varsin tavallinen ongelma. Projekteissa onkin tärkeää kokoontua säännöllisesti ja sopia selkeät kokouskäytänteet (esim. agenda ja muistion laadinta) ja viestintäkanavat. Ihmiset ovat myös hyvin erilaisia persooniltaan ja sitä kautta viestintätyyleiltään, mikä voi olla ongelmallista, ellei opita tuntemaan toisia ja luottamaan toisiin. Myös julkaisuihin liittyvät kysymykset ovat tavallisia: kenen nimi kuuluu kirjoittajien luetteloon ja kenelle riittää paikka kiitoksissa.
- Roolitus ja vastuunjako. Epäselvät vastuut ja roolit tuottavat helposti kitkaa missä tahansa osassa organisaatiota. Järvinen (2020) esittää, että jopa 90 % työpaikan ongelmista on rakenteellisia ja vain 10 % henkilölähtöisiä. Mitä paremmin hankesuunnitelmaan on kuvattu eri roolit ja tehtävät niihin liittyen, sen parempi. Ellei näin ole, on projektitiimin tärkeää pysähtyä projektipäällikön johdolla aiheen äärelle ja sopia miten edetään.
- Tavoitteiden ja prioriteettien erilaisuus. On luonnollista, että ihmisillä on erilaisia tavoitteita ja prioriteetteja elämässään. Toisinaan hankkeissa törmätään siihen, että osallisten muut vastuut vievät hetkittäin kaikki paukut. Projektipäällikköä voi turhauttaa, jos esimerkiksi opettaja ei opetustöiltään ehdikään paneutua hankkeeseen silloin kun hän toivoo, tai lomakausi puskee päälle, vaikka määräaika (deadline) tuotokselle olisi juuri käsillä. Toisaalta laadullisesti toiselle voi riittää raportista ’karvalakkiversio’, kun taas toinen haluaa viilata tuotoksen timantiksi ennen luovutusta.
- Rahalliset resurssit. Hankkeiden eri osapuolilla on erilainen suhde rahankäyttöön. Rahoittaja toivoo, että hanke toteutetaan hankesuunnitelman mukaisesti myös rahan osalta. Mikäli rahoittajana on yrityksiä, voi toiveena olla kustannusten minimointi. Korkeakouluissa rahoituksen kotiutus on edelleen pitkälti sidottu työtunteihin, jolloin työnantajaa kiinnostaa miten suunnitelluissa työtunneissa pysytään. Projektipäällikön tehtäväksi jää taiteilu tavoitteiden ja tehtävien ja toisaalta niihin varattujen resurssien välillä. Aina ei suunnittelussa ole onnistuttu täysin, mikä saattaa heijastua ristiriitoina odotusten ja todellisuuden välillä. Konsortiohankkeissa ongelmia voi syntyä, jos joku osapuoli ei pysty pitämään sovitusta kiinni tai joutuu jopa vetäytymään hankkeesta.
Miten konflikteja TKI-hankkeissa ratkotaan?
On tärkeää muistaa, että valtaosa hankkeista sujuu ongelmitta ja hyvässä hengessä. Kuitenkin siellä missä on ihmisiä, on usein myös erimielisyyksiä. Se kertoo myös siitä, että asioilla on merkitystä asianomaisille, mitä taas kertoo sitoutumisesta. Riidat itsessään eivät kuitenkaan ole ongelma, jos opimme käsittelemään niitä ja pyrimme yhdessä löytämään ratkaisuja.
Normaalisti moni erimielisyys saadaan ratkaistuksi jo ennen kuin se ehtii syntyäkään. Hyvällä suunnittelulla, selkeillä roolituksilla ja vastuunjaolla sekä rakentavilla vuorovaikutustaidoilla rakennetaan sosiaalisessa mielessä hyvän hanketyön perustaa. Nykyään lähes jokainen myös ymmärtää, että pienet erimielisyydet pyritään ensin ratkomaan asianomaisten kesken. Mikäli tämä ei onnistu ratkaisemaan ongelmaa, tuodaan asia projektipäällikön tietoon, joka ryhtyy ratkomaan asiaa. Mikäli ongelmatilanteeseen liittyy itse projektipäällikkö, tuodaan asia heti esihenkilöiden tietoon, jotka vuorostaan ryhtyvät ratkomaan asiaa. Jos tämänkään jälkeen toivottua tulosta ei synny, voidaan HR:n edustaja ottaa neuvotteluihin mukaan. Jos tämän jälkeen on edelleen tarvetta, voidaan ulkopuolista ammattilaista käyttää sovitteluprosessin eteenpäin viemiseksi. Ulkopuolinen ammattilainen voi olla hyödyllinen konfliktitilanteissa, koska hänellä ei ole valta-asemaa osapuoliin nähden. Tämä voi olla suositeltavaa myös niissä tapauksissa, missä konflikti on organisatorisella tasolla. Joka tapauksessa on selvää, että riippumatta siitä kuka konfliktia ensisijaisesti selvittää, prosessissa tarvitaan taitavaa neuvottelua ja ongelmanratkaisua.
Konfliktien kohtaaminen ja ratkaiseminen on haastavaa, ja siksi niitä vältellään usein. Keskeiset löydökset kuitenkin osoittavat, että johtajilla on keskeinen rooli konfliktien ratkaisemisessa. Ratkaisutyylin tulisi olla myönteinen ja asenne se, että konflikteista pyritään ja voidaan oppia. (Jääskö 2022).
Konfliktien tiedetään vaikuttavan työntekijöiden hyvinvointiin sitä heikentävästi ja vaikuttavan organisaation toimintaan negatiivisesti. Yleensä asiat ehtivät mennä sitä pahempaan solmuun, mitä kauemmin niiden on annettu kiristyä. Siksi ripeä asiaan tarttuminen on tärkeää ja se on jokaisen vastuulla.
Lähteet