Korkeakoulun rehtorina tulee pohdiskeltua paljon korkeakoulun strategiaa ja sen toteutumista. Joku voisi tästä varmasti ”veistellä”, että siitähän sinulle maksetaan. Niinhän se on. Strategian tulisi ohjata korkeakoulun toimintaa ja niin se myös tekee, jos se toteutuu käytännössä. Strategiaa ja sen toteutusta ei voine liiaksi pohdiskella. Väittäisin, että korkeakoulujen strategioiden vaste on pikemminkin vahvistumassa kuin heikentymässä. Osaton kehityksessä ei ole myöskään korkeakoulujen rahoitusmallin vaikutus, sillä korkeakoulujen tavoitteiden ja niiden toteutumisen kytkentä valtionrahoitukseen on vahvistunut. Tästä teemasta olen varmasti joidenkin mielestä kirjoittanut blogitekstejä liiaksikin, viimeksi juuri viime vuoden lopulla (ks. Uskommeko, että korkeakoulun tehokkuudella ei ole ylärajaa?, 1.11.2022).
Juuri nyt innostuin kirjoittamaan korkeakoulun strategian toteutumisesta, kun valmistaudun korkeakoulumme henkilöstötilaisuuteen, jossa tällä viikolla syvennymme korkeakoulumme nykyisen strategian toteuttamisen etenemiseen. Järjestämme siis henkilöstölle parituntisen LIVE-tilaisuuden verkossa, joka on myös jälkeenpäin katsottavissa tallenteena. Pitkään on jo hyväksytty, että strategiaan ja sen toteuttamiseen sitoudutaan paremmin, kun se on aidosti yhdessä laadittu ja sen merkitys on yhteisesti jaettu. Tässä korkeakouluissa on pitkät perinteet, sillä strategian laadinta yhteistyössä on katsottu olennaiseksi osaksi korkeakouludemokratiaa, johon kuuluu avoin keskustelu ja strategian yhdessä työstäminen koko korkeakouluyhteisössä.
Aiemmin blogikirjoituksessani (Strategia korkeakoulun johtamisen lähteenä ja välineenä, 9.2.2021) kuvasin, että tyypillisesti korkeakoulun strategian laadintaan osallistuu aktiivisesti koko korkeakouluyhteisö tai ainakin kaikilla on mahdollisuus osallistua strategiakeskusteluun. Osallistuminen on nykyään yhä helpompi organisoida kehittyneiden verkkokeskusteluvälineiden avulla, kun suuria määriä ihmisiä ei tarvitse välttämättä edellyttää kokoontumaan samaan paikkaan samaan aikaan. Tämän ansiosta yhä useammin korkeakouluyhteisön lisäksi strategian laadintaan osallistuvat korkeakoulun sidosryhmät laajasti niin alueellisesti, kansallisesti kuin kansainvälisesti. Niin kuin strategia itsessään, erityisesti strategian laadintaprosessi aktivoi ihmisiä keskustelemaan korkeakoulun tahtotilasta, strategisista tavoitteista ja keinoista, joilla ne saavutetaan.
Vaikka osallistumisen muodot strategiakeskusteluun ovat moninaistuneet mm. verkkokeskusteluvälineiden ansiosta, keskusteluaktiivisuus ei välttämättä ole lisääntynyt. Toki on todettava, että tuoreimmat kokemukset ovat Covid-19-pandemian vuosilta 2020–2022, jolla on varmasti myös vaikutuksensa yhteiseen työskentelyyn. Verkkotyöskentely on kätevää ja joustavaa, mutta kuinka innostavaksi se koetaan, jos sitä alkaa olla ehkä jo liiaksi? Tulevaisuudessa tätä kannattanee pohtia yhä enemmän, jotta strategiakeskustelu ja sen työstäminen koetaan riittävän innostavaksi ja mielekkääksi.
Jos pohtii pidempää kehityskaarta, on myös todettava faktana, että käytettävissä olevat resurssit ovat kiristyneet korkeakoulussa merkittävästi. Kuten blogitekstissäni marraskuussa totesin (ks. Uskommeko, että korkeakoulun tehokkuudella ei ole ylärajaa?, 1.11.2022), tutkinto tuotetaan ammattikorkeakouluissa nyt kolmannesta pienemmällä hinnalla kuin se tuotettiin kymmenen vuotta sitten. Jatkuva toiminnan tehostaminen on johtanut siihen, että yhteiseen kehittämiseen ei yksinkertaisesti voida nykyään käyttää niin paljon aikaa kuin vuosikymmen sitten. Toivottavasti allokoitavissa oleva aika on riittävä ja mm. strategiaprosessiin osallistuminen kyetään organisoimaan riittävän mielekkäästi, vaikka klassisten tulevaisuusseminaarien määrä on vähentynyt.
Kaiken kaikkiaan on todettava, että korkeakouluyhteisö on toteuttanut korkeakoulun strategiaa erittäin sitoutuneesti ja siitä kertoo korkeakoulun positiivisesti kehittyneet tulokset. Kun on saanut työskennellä korkeakouluyhteisössä jo yli 15 vuoden ajan, olen kokenut, että omistautuneisuus ja yhteisöllisyys ovat olleet tälle yhteisölle hyvin leimallisia koko ajan. Minulle nykyinen korkeakoulun strategia on neljäs strategia, jota olen ollut toteuttamassa. Kaikki ovat erilaisia, mutta kaikissa on myös paljon samaa. Korkeakoulun ominaispiirteet löytyvät niistä kaikista. Ehkä suurin muutos strategioissa on, että viime vuosikymmeneltä lähtien on tyypillisempää, että strategiadokumentteja on vain yksi, kun sitä aiemmin niitä saattoi olla useita. Jälkimmäinen eli yhden strategiadokumentin malli on mielestäni ehdottomasti ollut strategian toteuttamisen kannalta selkeämpi malli.
Tyypillistä näille kaikille strategioille on se, että ne eivät ole valtavan lyhyitä. Toisaalta, jos pysähtyy pohtimaan monialaisen korkeakoulun moninaisia tehtäviä, se tuntuu sangen ymmärrettävältä. Ammattikorkeakoululaissa (4 §) on määritetty ammattikorkeakoulun tehtäväksi antaa työelämän ja sen kehittämisen vaatimuksiin sekä tutkimukseen, taiteellisiin ja sivistyksellisiin lähtökohtiin perustuvaa korkeakouluopetusta ammatillisiin asiantuntijatehtäviin ja tukea opiskelijan ammatillista kasvua. Ammattikorkeakoulun tehtävänä on lisäksi harjoittaa ammattikorkeakouluopetusta palvelevaa sekä työelämää ja aluekehitystä edistävää ja alueen elinkeinorakennetta uudistavaa soveltavaa tutkimus-, kehittämis- ja innovaatiotoimintaa sekä taiteellista toimintaa. Tehtäviään hoitaessaan ammattikorkeakoulun tulee tarjota mahdollisuuksia jatkuvaan oppimiseen. Tämän lisäksi ammattikorkeakoulu voi harjoittaa liiketoimintaa, joka tukee säädettyjen tehtävien toteuttamista. Ammattikorkeakoulutoiminta on siten erittäin monimuotoista ja ammattikorkeakoululain (6 §) mukaisesti ammattikorkeakoulun tulee lisäksi tehtäviään suorittaessaan olla lisäksi erityisesti omalla alueellaan yhteistyössä elinkeino- ja muun työelämän kanssa sekä tehdä yhteistyötä suomalaisten ja ulkomaisten korkeakoulujen samoin kuin muiden koulutuksen järjestäjien kanssa. Korkeakoulutoiminnan monimuotoisuutta lisäävät myös erilaiset koulutusalat tunnuspiirteineen ja koulutusalojen erilaiset alueelliset, kansalliset ja kansainväliset verkostot. Jotta strategia voisi ohjata toimintaa, sen tulisi olla riittävän selkeä, mutta ei niin pelkistetty, että se ei enää ohjaisi perustehtävien toteuttamista.
Selkein muutos nykyisessä strategiassa verrattuna kolmeen edelliseen on se, että korkeakoulun tahtotilan määrittämisen lisäksi asetettiin korkeakoululle viisi kriittistä muutostarvetta. Näiden ohjausvaikutus strategian toteuttamisen näkökulmasta on ollut merkittävä. Kriittisiin muutostarpeisiin vastaamiseksi korkeakoulussa asetettiin kriittiset muutoshankkeet, joiden etenemistä on aktiivisesti seurattu. Korkeakoulu läpäisi viime vuonna Kansallisen koulutuksen arviointikeskuksen (Karvi) toteuttaman ns. kolmannen syklin auditoinnin erinomaisin tuloksin. Sekä arviointialueista (I) Osaamista luova korkeakoulu että (II) Vaikuttava ja uudistava korkeakoulu Laurea sai arvioiduksi tasoksi erinomainen. Kolmannesta arviointialueesta (III) Kehittyvä ja hyvinvoiva korkeakoulu Laurea sai arvioiduksi tasoksi hyvä. Auditointiryhmän mukaan opiskelijat ja ulkoiset sidosryhmät on osallistettu hyvin mukaan kehittämiseen, mikä on rohkaiseva viesti niin strategian toteuttamisen kuin sen uudistamisen näkökulmasta. Lisäksi auditointiryhmä totesi, että korkeakoulun henkilöstö on sisäistänyt hyvin Laurean kriittiset muutoshankkeet, jotka on perustettu strategisten kehittämiskohteiden viemiseksi koko korkeakouluun. Valmistautuessani henkilöstötilaisuuteen, josta aiemmin kerroin, olen yhä vakuuttuneempi siitä, että kriittisten muutostarpeiden asettaminen oli strategian toteuttamisen kannalta erittäin järkevä ratkaisu.
Lähes yhtä tärkeää kuin on korkeakoulun kehityssuuntien määrittäminen, on löytää korkeakoulun strategialle muoto, joka sisäistetään yhteisesti ja se tukee riittävästi strategian toteuttamista. Korkeakoulun nykyisen strategian toteutuksesta saatujen kokemusten perusteella kriittisten muutostarpeiden asettaminen on luultavasti elementti, joka laajemminkin halutaan säilyttää, kun korkeakoulun seuraavaa strategiaa yhdessä muotoillaan.
Lähteet:
