Työelämän murros on luonut monia haasteita ja mahdollisuuksia koulutukseen. Etä- ja monipaikkainen hybridityö ovat muuttaneet työntekijöiden ja opiskelijoiden arkea ennennäkemättömällä tavalla. Organisaatioissa yhteisen ymmärryksen luomiselle on enemmän tarvetta kuin koskaan. Yhteiskehittämisen menetelmät ja näkökulma ovat systemaattisessa muutoksessa erityisen tärkeässä asemassa.

Yhteiskehittämisen paikkoja on kaikessa organisaation toiminnassa. Laurea-ammattikorkeakoulun strateginen valinta on hyödyntää palvelumuotoilua ja yhteiskehittämisen menetelmiä kaikessa toiminnassa (Laurea-ammattikorkeakoulu 2021). Tämä artikkeli tarkastelee sitä, miten yhteiskehittämisprosessia toteutettiin Laurea-ammattikorkeakoulun D-yksikön kehittämispäivässä syksyllä 2021.

Yhteiskehittämisestä lisäarvoa

Yhteiskehittäminen viittaa monialaiseen ja monitieteelliseen toimintaan, jossa pyritään systemaattisesti luomaan lisäarvoa kaikille asianosaisille. Yhteiskehittämisen lähtökohtana on alun perin ollut palveluiden kehittäminen niin, etteivät asiakas ja palveluntarjoaja pyri toisilleen vastakkaisiin päämääriin vaan yhteisen ymmärryksen myötä kaikille syntyy lisäarvoa sekä kehitetystä palvelusta että itse prosessista (Grönroos & Voima 2014).

Sittemmin yhteiskehittämisestä on muotoutunut tavanomainen toimintamalli palveluliiketoiminnan kentän ulkopuolella (esim. Airo 2017; Nenonen 2014). Julkisen sektorin osapuolet, yrityksen sisäiset toimijat ja fyysisten tuotteiden kehittäjät käyttävät yhteiskehittämisen prosesseja hyväkseen rikkoakseen organisaatioiden ja sen eri toimijoiden välisiä rajoja.

Ison organisaation, esimerkiksi ammattikorkeakoulun eri yksiköiden, tiimien ja koulutusten,  kehittäminen on kompleksinen prosessi, jossa on aina riski siiloutumiselle ja sisäiselle kilpailulle. Systeeminen muutos vaatii kaikkien toimijoiden osallistamista ja yhteistyötä. Yhteiskehittäminen kuitenkin eroaa yhteistyön käsitteestä niin, että eri toimijat ovat mukana koko prosessin ajan ja luovat uuden palvelun, toimintamallin tai tuotteen yhdessä. Yhteiskehittämistä voidaan toteuttaa yksilöiden, yhteisöjen tai verkostojen välillä. Mitä laajemmaksi verkosto kasvaa, sen kompleksisempi on yhteiskehittämisen prosessi. Samalla yhtenäisen kulttuurin ja ymmärryksen syntyminen on todennäköisempää. (Jaakkola & Hakanen 2013.)

Yhteiskehittämisen kohteeksi voidaan ottaa ratkaistavana oleva asia tai ongelma, joka tarvitsee kattavaa tarkastelua. Tarkoituksena on tarkastella asiaa laajemmin kuin kukaan yksittäisenä toimijana voisi tehdä. (Gray & Burdy 2018.) Yhteiskehittämisen tavoite on prosessimainen. Aiheen tarkasteluun tuotetaan jotain lisää, jolloin puhutaan arvon tuottamisesta tai lisäämisestä yhteisessä prosessissa. (Galvagno & Dalli 2014.) Yhteiskehittämisen toimijuus voi olla laaja-alaista ja osapuolia voi olla useita. Näistä voivat olla esimerkkinä henkilöstö, johto ja asiakkaat. (Stickdorn & Schneider 2012.) Yhteiskehittämisessä tavoitteena on tiedostaa asiaan liittyviä erilaisia tavoitteita, hyötyjä ja tarvittavaa yhteensovittamista (Hagman, Hirvikoski, Wollsten & Äyväri 2018).

Yhteiskehittämisessä tulee ottaa huomioon fasilitointi sekä yksilöiden itsenäinen toiminta. On hyvä tiedostaa, minkälaiset tehtävät sujuvat paremmin yksin ja milloin yhteiskehittäminen tuottaa sen toivoman tuloksen. Pienryhmässä yhteiseen tavoitteeseen pääseminen vaarantuu, kun pienryhmä kasvaa viittä henkilöä suuremmaksi. Lisäksi pienryhmän yhteistyö vaatii yhteisen tavoitteen. Yhteisöjen tai verkostojen välisessä yhteiskehittämisessä suurin rooli on rytmityksessä sekä tiedon integroinnissa. Yksilöt voivat tuottaa tietoa vain rajatussa joukossa, joten yhteiseen päämäärään pääseminen vaatii porrastusta yksilöllisen, pienryhmän ja koko yksikön työskentelyn välillä. (Pennington 2003.)

Virtuaalinen yhteiskehittäminen luo pienryhmän toimintaan haasteita, mutta toisaalta se mahdollistaa tekijöitä, joita ei fyysisessä todellisuudessa voisi toteuttaa. Verkkoympäristö ei tue epäformaalia kommunikointia ja hiljaisen tiedon siirtymistä yhtä hyvin kuin fyysinen läsnäolo. Sillä on kuitenkin paljon etuja. Ensinnäkin verkkoalusta mahdollistaa suuren joukon läsnäolijoita. Alustojen avulla voidaan luoda tiukka aikarakenne ja aineistot ovat valmiiksi digitaalisia, minkä lisäksi niiden käsittely on helppoa. Yhteisen ymmärryksen luominen sujuu mutkattomasti, kun koko yleisön huomio keskittyy samaan tilaan. (Becerra ym. 2021.)

Määräänsä enemmän – yhdeksän pienryhmää, yhdeksän prosessia

Laureassa yhteiskehittämisen historia on pitkä Learning by Developing -pedagogiikan (LbD) ja palvelumuotoilukoulutusten näkökulmista. Tästä syystä Laurean strateginen valinta on hyödyntää yhteiskehittämistä myös sisäisiin toimintoihin. Yhteiskehittämistä käytettiin muun muassa D-yksikön kehittämispäivässä marraskuussa 2021, jolloin pohdittiin sitä, mitä pitäisi tapahtua, jotta yksikkö olisi digitaalisuuden hyödyntämisen edelläkävijä kaikessa toiminnassaan vuonna 2025. Kehittämispäivässä osallistujina oli hallinnon, opetuksen, liiketoiminnan sekä tutkimus-, kehittämis- ja innovaatiotoiminnan henkilöstöä (N=60).

D-yksikön kehittämispäivän yhteiskehittämisosuudessa oli kaksi pääfasilitaattoria, joista toinen ohjasi työskentelyä ja toinen huolehti teknisestä toteutuksesta. Kehittämispäivän piti alun perin tapahtua Leppävaaran kampuksella, mutta se siirrettiin nopealla aikataululla verkkoon koronasta johtuvien etätyösuosituksen takia. Tästä syystä fyysiset fläppipaperit, laput ja kynät vaihtuivat Zoomiin ja Miroon, jonne tehtiin pienryhmille omat työskentelyalueet ohjeineen ja taustamateriaaleineen. Pienryhmätyöskentelyssä pääfasilitaattoreiden apuna oli 8 apufasilitaattoria. Kehittämispäivän osallistujat oli jaettu pienryhmiin etukäteen, jolloin pystyttiin varmistamaan se, että yksikön neljä eri tiimiä sekoittuisivat mahdollisimman hyvin. Yhdeksään pienryhmään nimettiin kuhunkin 5–6 henkilöä.

Yhteisen kehittämisen keskeinen vaihe oli osallistujien välinen keskustelu pienryhmissä. Ryhmien työskentelyä ohjattiin yhteisillä kysymyksillä, joista pääkysymys oli ”Mitä pitäisi tapahtua, että olisimme digitaalisuuden hyödyntämisen edelläkävijä vuonna 2025?” Osallistujia pyydettiin pohtimaan ehdotusta ja ideoida, miten pääkysymyksen visioon päästään. Lisäksi pienryhmiä pyydettiin kirjaamaan ylös aiheeseen liittyviä mahdollisia huolia, pelkoja tai epäluuloja, jos sellaisia keskustelussa nousi esiin.

Pienryhmätyöskentely aloitettiin yhteisellä ohjeistuksella, vision kertaamisella ja muutamalla ideoinnin virittämiseksi muotoillulla kysymyksellä. Työskentelymenetelmäksi oli valittu yksinkertainen Me-We-Us (Kantojärvi 2017), jossa jokainen ensin pohtii ja kirjaa ajatuksiaan yksin ja sen jälkeen jakaa ajatukset muille. Menetelmän Us-vaiheessa koko ryhmä kehittää yhdessä lisää ideoita tai jatkojalostaa jo esiin nousseita ajatuksia. Ryhmät kirjasivat yhteiset ideansa Mirossa ja laittoivat ne kolmiportaisesti tärkeysjärjestykseen. Kun kaikki ryhmä palasivat kokouksen yhteiseen verkkotilaan, jokainen ryhmä sai esitellä tärkeimmät ideansa lyhyesti. Lopuksi työskentely päätettiin yhteiseen reflektointiin, jolloin osallistujat saivat jakaa chatiin esitysten herättämiä ajatuksia.

Yhteisen työskentelyn tuloksena digitaalisuuden edelläkävijyyden vaatimista muutoksista saatiin kerättyä ajatuksia ja vastauksia useista eri näkökulmista. Osa vastauksista keskittyi teknisiin laitteisiin ja osa vuorovaikutukseen. Esille nousivat myös työn tekemisen yleiset edellytykset, kuten työhyvinvointi, jotka koettiin tärkeiksi digitaalisuuden hyödyntämisessä. Myös muutamia huolia, esimerkiksi yhteisöllisyyden säilyminen, nousi tulevan kehityksen osalta esiin.

Koska yksikön kehittämispäivän yhteiskehittämisosuuden tuloksena syntyi suuri määrä ideoita ja ajatuksia, pitää niiden työstämistä jatkaa vielä kehittämispäivän jälkeenkin. Ryhmäkohtaisten vastausten analysointia jatketaan sisällönanalyysin avulla. Analyysien tuloksena valitaan konkreettisia asioita ja vaiheita, joiden kautta yksikkö pääsee pääkysymyksen asettamaan tavoitetilaan.

Pohdintaa yhteiskehittämisprosessista ja sen merkityksellisyydestä

D-yksikön kehittämispäivää koskeva esimerkkimme kuvaa hyvin yhteiskehittämistä. Esimerkissä toteutuu hyvin mm. yhteiskehittämiselle tunnusomainen prosessimaisuus. Kehittämisen kohteeksi valittu kysymys oli sopivan yleinen, yksikön kannalta keskeinen ja tulevaisuussuuntautunut. Osallistujien tiedossa oli, että saman aiheen parissa tehdään jatkotyöskentelyä yhdessä myös myöhemmin. Merkityksellistä osallistumisen kannalta oli vaikuttavuus yhteisiin linjauksiin.

Fasilitoitu työskentely verkossa toteutui suunnitellusti, vaikka siirto verkkotapahtumaksi tapahtui lyhyellä aikataululla. Etätyöskentelyn hyötynä oli se, että aineistot saatiin suoraan dokumentoitua Miroon digitaalisessa muodossa. Näin niiden jatkotyöstäminen on helppoa. Verkossa toteutettu työpaja onnistui myös siksi, että verkkotyöskentely oli osallistujille jo ennestään tuttua, ja suullisen keskustelun lisäksi ajatuksia vaihdetiin Teamsin chat-palstalla. Yhteistyöskentelyä käytetään myös tulevaisuudessa yksikön toimintojen kehittämisessä, koska sen koetaan parantavan kiinnostusta ja sitoutumista yhteisiä tavoitteita kohtaan.

Lähteet:

• Airo, K. (toim). 2017. Mitä hyötyä on palvelumuotoilusta? Laurea-ammattikorkeakoulu: Laurea Julkaisut.
• Becerra, Z., Fereydooni, N., Kun, A., McKerral, Riener, A., Walker, B. & Wintersberger, P. 2021. Interactive Workshops in a Pandemic: The Real Benefits of Virtual Spaces. IEEE Pervasive Computing. 20(1), 35-39, 1 Jan.-March 2021, doi: 10.1109/MPRV.2020.3044072.
• Galvagno, M. & Dalli, D. 2014. Theory of value co-creation: A systematic literature review. Managing service quality, 24(6), 643-683. doi:10.1108/MSQ-09-2013-0187.
• Gray, B. & Purdy, J. 2018. Collaborating for Our Future. Multistakeholder Partnership for Solving Complex Problems. Oxford University Press. Oxford.
• Grönroos, C. & Voima, P. 2013, “Critical service logic: making sense of value creation and co-creation”, Journal of the Academy of Marketing Science, 41(2), 133-150.
• Hagman, K., Hirvikoski, T., Wollstén, P. & Äyväri, A. 2018. Yhteiskehittämisen käsikirja. Espoon kaupunki. Viitattu 12.12.2021. https://urn.fi/URN:ISBN:978-951-857-776-1
• Jaakkola, E. & Hakanen, T. 2013 Value co-creation in solution networks, Industrial Marketing Management, 42(1), 47-58.
• Kantojärvi, P. 2017. Fasilitointi luo uutta. Menesty ryhmän vetäjänä. 3. painos. Helsinki: Talentum Media.
• Laurea-ammattikorkeakoulu 2021. Strategia 2030. Viitattu 2.12.2021. https://www.laurea.fi/tietoa-meista/strategia-2030/
• Nenonen, S., Kärnä, S., Junnonen J-M., Tähtinen, S. & Sandström, N.(toim). 2015. Oppiva kampus: How to co-create campus? Suomen Yliopistokiinteistöt.
• Pennington, D. 2010. Pienryhmän sosiaalipsykologia. Gaudeamus.
• Stickdorn, M. & Schneider, J. 2012. This Is Service Design Thinking: Basics-Tools-Cases. Lanham: BIS Publishers.