Sosiaali- ja terveysalalla on työntekijäpula. Niin on koodauspuolellakin. Näitä aloja erottaa toki moni asia, mutta yksi nousee esille. Sosiaali- ja terveysalalla ei paljon headhunterit soittele. Onko heitä edes? Voisivatko he olla yksi ratkaisu työvoimapulaan ja rekrytointihaasteisiin? Esimiehen apukäsiä, jotka tekisivät alustavan työnhakijoiden kartoituksen, mutta vastuu valinnasta olisi edelleen esimiehellä, joka tuntee työpaikan ja tiiminsä tarpeet parhaiten?
Ajelimme puolisoni kanssa kotiin, kun hänen puhelimensa soi. Siellä oli headhunter. Soitto ei kuulemma ollut päivän ensimmäinen. Koodauspuolella on jatkuva kilpailu hyvistä tyypeistä, ja headhuntereita käytetään aktiivisesti osaavien työntekijöiden löytämisessä. Eipä ole tämän sosionomin puhelimeen tällaisia soittoja kuulunut. En sano tätä siksi, että haluaisin nykyistä työtäni vaihtaa, vaan mielenkiinnosta tätä ilmiötä kohtaan.
”Sulla ei oo täppä päällä LinkedInissä”, kuului vastaus ihmettelyyni soittojen puutteesta. No ei ole ei, mutta ei se täpän liikuttelu paljon auttaisi. Ei nimittäin ole ketään, joka minulle soittaisi. Vai oletko sinä kuullut sosiaali- ja terveysalan headhuntereista? En minäkään. Missä siis olet, sote-alan headhunter?
Rekrytoinnin haasteet ja kehityskohteet
Vanhustyössä, niin kuin koko sosiaali- ja terveysalalla on suuria haasteita työntekijöiden rekrytoinnissa (kts. Flinkman 2019). Vanhus- ja vammaispalvelut tarvitsevat ylivoimaisesti eniten lähihoitajia ja seuraavaksi sairaanhoitajia (kts. Ammattibarometri). Työntekijöitä tarvitaan lisää niin kasvavien palvelutarpeiden kuin eläköitymisen vuoksi. Yksi syy hakijoiden vähyyteen on myös vanhustyön ja esimerkiksi kotihoidon vetovoimaisuus – tai siis sen puute. Esimerkiksi negatiivinen julkisuus mediassa vähentää työpaikan kiinnostavuutta (kts. Honkonen 2019; Honkonen 2020).
Haasteet eivät kuitenkaan rajoitu vain yleisesti työnhakijoiden vähyyteen. Kysyin vanhustyön rekrytoinnin haasteista alalla toimivilta esimiehiltä ja rekrytointien parissa työskenteleviltä. Haasteita on havaittavissa koko rekrytointiprosessissa. Aina hakuihin ei ole välttämättä yhtään pätevää hakijaa. Valinnan voi joutua jättää kokonaan tekemättä, jos hakijat eivät täytä hakukriteereitä. Toisaalta rekrytointia haastaa joskus myös se, että potentiaalinenkin hakija jää pimentoon vajavaisen työhakemuksen vuoksi. Loppuun saakka hiottu työhakemus ja soitto työnantajalle auttavat sekä työntekijää että työnantajaa. Toisaalta hiomista vaatisi myös työnantajapuolen järjestelmät, sillä aina työtodistuksia ei saa liitettyä mukaan. Tämä olisi kuitenkin tärkeää, sillä joskus työtodistusten sanalliset arvioinnit ovat tärkeämpiä ja informatiivisempia viestejä hakijoista kuin lista suosittelijoista.
Haasteita on myös kankeissa rekrytointijärjestelmissä ja hitaissa prosesseissa. Kaikissa työyhteisöissä prosessin aikataulutukseen ja suunnitteluun ei käytetä tarpeeksi aikaa eikä hakijoita informoida asioista tarpeeksi selkeästi. Hakija saattaakin työllistyä muualle ennen kuin ehtii edes tulla haastatteluun. Työpaikan rekrytointiin liittyvä markkinointiosaaminen on monissa paikoissa vielä täysin lapsen kengissä. Haasteellista organisaatioille onkin se, miten erottautua muista ilmoituksista, jotta riittävästi alansa osaavia ammattilaisia löytää ilmoituksen ja hakee paikkaa.
Esimiehet ja rekrytoinneista vastaavat ovat havainneet haasteita ja toimimattomuutta myös henkilöstöpalveluyritysten käytössä rekrytointien apuna. Käytännössä tällaiset yritykset toimivat työntekijöiden työnantajina, mikä johtaa siihen, että varsinaisen työpaikan esimies ei pääse itse haastattelemaan ja vaikuttamaan palkattavien henkilöiden valintaan. Sen sijaan valinnan tekee ulkopuolinen taho, jolla ei välttämättä ole tarkkaa tietoa työnkuvasta tai työyhteisöstä. Lisäksi näin tehtynä työntekijä on vastuussa esimerkiksi poissaoloista varsinaiselle työnantajalleen, joka taas ilmoittaa työntekijän poissaolosta edelleen työntekopaikkaan. Tämä taas aiheuttaa ylimääräistä kuormitusta ja äkillisiä työtehtävien muutoksia työpaikalla, varsinkin jos tieto kulkee hitaasti.
Ongelmat rekrytointiprosessissa eivät kuitenkaan pääty hakuvaiheeseen. Kommentoineiden esimiesten mukaan sopivaksi katsotun hakijan valinnan jälkeen voi joskus olla vaikeuksia saada hakija tulemaan töihin – ja pysymään työpaikassa. Saattaa käydä esimerkiksi niin, että valitut henkilöt eivät otakaan paikkaa vastaan tai peruvat sen hyvin pian työn alkamisen jälkeen. Esimerkiksi kesätyöntekijöiden rekrytointia ei esimiesten mukaan kannata enää tehdä talvella olleista sijaisista tai opiskelijoista, sillä he saattavatkin siirtyä muualle, jolloin rekrytoinnin joutuu tekemään uudestaan kesän korvalla. Työpaikkaan sitoutuminen on vähentynyt viime vuosien aikana suuresti, mikä on esimiesten mukaan hälyttävää.
Ratkaisuja rekrytointiin
Rekrytoinnin haasteet eivät ole ylivoimaisia. Työnhakijoiden vähyys on toki suurempi haaste ja se vaatii yhteiskunnallisesti merkittäviä toimia. Osaajapulaa yritetäänkin helpottaa lisäaloituspaikoilla, joiden rahoittamiseen opetus- ja kulttuuriministeriö myönsi avustusta kesäkuussa 2020. Uusia aloituspaikkoja syksyllä alkaviin ammattikorkeakoulujen koulutuksiin myönnettiin 2200, joista yli 40 % on sosiaali- ja terveysalalle. (Opetus- ja kulttuuriministeriö 2020.) Tämä on ehdottoman hyvä asia, mutta ei ratkaise työvoimaongelmia tänä eikä viekä ensi vuonnakaan.
Rekrytointiprosessia täytyy kehittää organisaatioiden sisällä. Prosessit täytyy luoda selkeiksi ja työnhakijaystävällisimmiksi. Esimiehille ja muilla rekrytointia tekeville täytyy antaa riittävästi aikaa ja työvälineitä rekrytointiprosessiin, jotta sitä ei hoideta ”vasemmalla kädellä muiden töiden ohessa”. Rekrytointiprosessi vaatii aikaa ja paneutumista niin esimieheltä kuin koko työyhteisöltä. Työpaikalla olisikin hyvä pohtia, millaista osaajaa ja persoonaa työhön ja työyhteisöön, tiimin jäseneksi tarvitaan. Myös rekrytointiprosessien päällekkäisyydestä tulisi päästä pois – ketään osapuolta ei hyödytä, jos sama työnantaja haastattelee samaa henkilöä useampaan kertaan eri työtehtäviin liittyen
Työnhakua tulisi tuoda lähemmäs työntekijöitä ja alan opiskelijoita. Perinteisten rekry-ilmoitusten ja lehti-ilmoitusten lisäksi olisi hyvä jalkautua esimerkiksi erilaisiin tapahtumiin, sosiaalisen median kanaviin ja oppilaitoksiin. Myös ikäihmisten mukaan ottaminen rekrytointiin voisi tuoda lisäarvoa. Tätä on kokeiltu esimerkiksi Jyväskylässä (ks. Yle uutiset 2019). Sosiaali- ja terveysalan rekrytoinnissa on osattava hyödyntää samoja keinoja kuin yleisesti liike-elämässä; rekrytoijien pitää osata myydä itsensä hakijalle. Nyt on työntekijän markkinat. Työntekijän lisäksi myös työnantajan on osattava markkinoida itseään.
Työpaikan hyvän imagon luomiseen tulisikin kiinnittää enemmän huomioita. Imagon luominen on pitkä prosessi ja se vaatii monen näkökulman huomioimista. Työnantajamielikuvan ja sosiaalisen median vaikutusta työnhakukäyttäytymiseen on tutkittu esimerkiksi Jyväskylän ylipiston pro gradu –työssä (Lehtinen 2019). Vanhustyön puolella tätä työtä toteuttaa nyt muun muassa Pohjois-Savossa Vetovoimainen vanhustyö –hanke (2020-2021).
Yksi imagon ja mielikuvan keskeinen kohta ovat opiskelijoiden työharjoittelut. Jos opiskelija kokee itsensä tervetulleeksi työyhteisöön, hänelle osoitetaan omaa osaamista ja alaan liittyviä mielekkäitä työtehtäviä ja hän saa asiantuntevaa opastusta ja neuvoja kehittyäkseen, vaikuttaa kokemus positiivisesti myös jatkoon ja haluun työskennellä kyseisessä paikassa jatkossakin. Ylipäänsä vanhustyön kokemuksien saamisen mahdollistaminen sosiaali- ja terveysalan opiskelijoille on tärkeää, jotta kiinnostus alaa kohtaan syttyisi (ks. esim. Koskinen 2016).
Olisiko headhunterista apua?
Sosiaali- ja terveysala ei ole ainut ala, jossa on työvoimapula. Pulaa on myös esimerkiksi koodareista. Koodareiden, kuten monen muunkin alan osaajan rekrytoinnissa käytetään apuna headhuntereita. Headhunterit ovat käytännössä suorahaun tekijöitä eli he etsivät sopivia ehdokkaita avoimiin työtehtäviin. Ehdokkaita etsitään muun muassa julkisista tiedonlähteistä tai vaikkapa sosiaalisen median kautta ja heihin ollaan suoraan yhteydessä ja tiedustellaan kiinnostusta avoinna olevaan tehtävään.
Kysyin tuntemiltani vanhustyön esimiehiltä ja rekrytointien parissa työskenteleviltä, ovatko he sosiaali- ja terveysalan työssään törmänneet headhuntereihin. Yksi kuudesta vastasi myöntävästi. Ajatusta headhuntereiden hyödyntämisestä pidettiin mielenkiintoisena ja miettimisen arvoisena, sillä työntekijöistä kilpaillaan jo nyt.
Headhuntereiden osaamisen nähtiin korostuvan juuri ihmisten profiloinnissa, mikä asettaa myös vaatimuksia rekrytoinnille. Rekrytoijan täytyy tietää hyvin, mihin työyhteisöön, millaista asiakaskuntaa ja millaisia työtehtäviä varten työntekijä palkataan. Mitä vaativampi työtehtävä on, sen tärkeämpää olisi, että työnantaja itse on mukana rekrytoinnissa. Headhunter onkin päänavaajana toimiva välikäsi, ei koko rekrytointiprosessista vastaava henkilö. Hänen tehtävänsä olisi lähinnä kartoittaa sopivia osaajia ja informoida heitä kiinnostavasta työtehtävästä. Päävastuu on edelleen työnantajalla ja esimiehellä sekä koko työyhteisöllä.
Headhuntereiden suorahakua voisi hyödyntää etenkin esimies- ja asiantuntijatehtävissä. Haasteena nähtiin ammattilaisten tavoitettavuus. Esimerkiksi teknologian ja liiketalouden aloilla LinkedIn on kovassa käytössä, mutta samaa ei voi sanoa esimerkiksi lähihoitajien tai sosionomien osalta. Haasteeksi nähtiinkin verkostoitumisen osaamattomuus. Verkostot saattavat olla liian pienet tai niitä ei osata kunnolla hyödyntää. Täysin vieraita ihmisiä, vaikka heillä olisikin sopiva profiili, ei aleta edes kontaktoimaan, koska ei tunneta henkilökohtaisesti. Jos työtä hakeva on esimiehelle tuntematon, tehdään työntekijästä tarkka selvitystyö, jotta varmistutaan hakijasta ennen haastattelua tai palkkaamista. Tämän vuoksi tunnettujen sijaisten ja opiskelijoiden rekrytointi työpaikoilla on yleistä.
Työntekijöiden tavoitettavuuden lisäksi haasteena nähtiin myös työnantajien vähäiset kilpailuvaltit. Esimerkiksi palkkojen kanssa pitäisi olla enemmän pelivaraa, jos työntekijöistä aletaan oikeasti kilpailemaan. Myös muut työsuhde-edut täytyy tuoda rohkeasti esille.
Toisaalta pohdittiin myös suorahaun vaikutusta työntekijöiden sitoutumiseen työpaikkaan. Jos ajatus työpaikan vaihdosta ei lähde työntekijästä itsestään, ei työntekijä välttämättä sitoudu uuteen työhönsä. Jatkuva työntekijöiden vaihtuminen taas rasittaa merkittävästi niin työyhteisöä, ryhmähenkeä ja jaksamista kuin asiakastyötäkin.
Työnantajan näkökulmasta tämä voisi tuoda uudenlaista boostia työnhakijoiden saamiseen sekä vähentää rekrytointeja tekevien työkuormaa. Työnhakijankin näkökulmasta headhunterin soitto olisi varmasti mieluisa ja uudenlainen kokemus – ”Minut halutaan töihin tuonne, osaamiseni sopisi tuohon työhön”. Vanha sanonta kuuluu, ”ei ketään tulla kotoa hakemaan”, vaan entäpä jos modernissa nykymaailmassa tultaisiinkin? Tai ainakin soitettaisiin? Sosiaali- ja terveysalan headhunter, yhteydenottoasi varmasti odotellaan!
Lähteet:
- Henkilökohtaiset tiedonannot vanhustyön esimies- ja rekrytoinneista vastaavilta sosiaali- ja terveysalan ammattilaisilta. Tiedonantajat toivoivat pysyvänsä anonyymeinä.
