Mediassa ja terveydenhuollon ammattilaisen puheessa toistuu tällä hetkellä tiheästi, että terveydenhuolto on kriisissä. Kriisin arvioidaan johtuvan esimerkiksi covid19-pandemiasta, sairaanhoitajien huonosta palkkauksesta, johtajuudesta tai henkilöstöresursseista. Onko terveydenhuolto kriisissä? Jos on, mitä voimme tehdä? Ennaltaehkäisy ja ennakkoon varautuminen ovat organisaation tärkeimpiä kriisinhallinnan työkaluja. Toimintaa on mukautettava olosuhteiden mukaan. Tilanteesta on viestittävä henkilöstölle.

Kriisissä ollaan, kun ympäröivä yhteisö niin määrittää, vaikka organisaatiolla itsellään olisi asiasta erilainen käsitys.  Kriisillä tarkoitetaan poikkeuksellista, vaarallista ja sekavaa tilannetta, joka edellyttää tehostettuja toimia (Kokonaisturvallisuuden sanasto 2017, 62). Seeckin (2017, 5) mukaan kriisi pikemminkin kehittyy, kuin tapahtuu. Kriisi voi silti yllättää organisaation tai jopa koko yhteiskunnan. Seeck (2017, 8) korostaa, että normaaliolojen johtaminen ja johtamiskulttuuri muodostavat kivijalan kriisiajan johtamiselle.  Ennaltaehkäisy ja varoitusmerkkien havaitseminen on tärkeää, mutta yhtä tärkeää on kriisin aikainen toiminta ja johtaminen, kuten myös kriisistä oppiminen.

Kriisien ennakointi

Ennaltaehkäisyn näkökulmasta riskienhallinta sekä riittävä ja säännöllinen riskienarviointi ovat välttämättömiä toimia. Riskienhallinnan lisäksi organisaatio tarvitsee resilienssiä menestyäkseen alati muuttuvassa toimintaympäristössä. Niemisen ym. (2017, 18) mukaan resilienssi on organisaation kykyä toimia ennakoiden, reagoiden, sopeutuen ja muuttuen. Niihin riskeihin voidaan varautua, joita osataan tunnistaa. Jotain hyvinkin yllättävää voi tapahtua ja jotta voidaan reagoida muutokseen nopeasti ja joustavasti, tarvitaan resilienssiä. Resilienssin voidaankin sanoa olevan riskienhallinnan sisar.

Onko organisaatio tehnyt skenaarioita, mahdollisia tulevaisuuden vaihtoehtoja päätöksentekonsa tueksi? Jos ei, niin kriisitilanteessa voidaan miettiä ”worst case”-skenaariota, toisin sanoen mikä on pahin mahdollinen tilanne ja mitä siinä tilanteessa voidaan tehdä.  Kriisi on joko uhka tai mahdollisuus, joka vaikuttaa organisaation maineeseen ja toiminnan jatkuvuuteen. Hetki on oivallinen vallitsevien uskomusten ja vakiintuneiden toimintatapojen haastamiselle sekä uusien vaihtoehtojen ja mahdollisuuksien ideoinnille.  Pitää sanallistaa, mistä kriisissä on kysymys. Onko meillä toimintatapoja, jotka on syytä muuttaa? Voidaanko jotain tehdä aivan uudella tavalla? Samalla kannattaa pohtia, onko käytössä toimintatapoja, jotka ehdottomasti kannattaa pitää edelleen voimassa. Näin tarkistetaan vakiintuneita tapoja ja luodaan uusia. Tehdään myös suunnitelma siitä, mihin toimiin ryhdytään itse heti asian korjaamiseksi ja minkä asian tekemiseen tarvitaan muiden asiantuntijoiden apua.

Kriisin hallinta

Terveydenhuollossa tyypillinen kriisinhallintatilanne voi olla esimerkiksi osastolla, jossa henkilöstömitoitus on tehty odotettavissa olevan potilasmäärän sekä odotettavissa olevan hoidon tarpeen mukaan. Tietyt tehtävät ovat lääkärin, sairaanhoitajan ja lähihoitajan vastuilla. Joillain osastolla voi olla myös esimerkiksi fysioterapeutin, sosiaalityöntekijän tai kriisityöntekijän vastuulla olevia tehtäviä. Oheinen kuva 1 esittää yksinkertaistetussa muodossa erilaisia poikkeustiloja, jotka seuraavat joko asiakasmäärän kasvusta, hoitoisuuden lisääntymisestä, henkilöstömäärän vähenemisestä tai niiden yhdistelmästä.

Mikäli toiminnan edellytyksissä, toisin sanoen joko henkilöstön määrässä, henkilöstörakenteessa tai asiakkaiden määrässä ja hoitoisuudessa, tapahtuu muutoksia, on toimintaa mukautettava. Ennakkosuunnittelu ja aktiivinen viestintä helpottavat toiminnan mukauttamista. Pahinta olisi, että toimintaa yritetään poikkeustilanteesta huolimatta jatkaa ennallaan: riittämättömällä henkilöstömäärällä yritetään tuottaa samoja palveluja, kuin normaalitilanteessa.

Mitä esimerkiksi osastonhoitaja voi yllä kuvatussa poikkeustilanteessa tehdä, jos ennakkovalmistautumista ei ole tehty? Jos osastolla on joko liikaa sairastuneita tai irtisanoutuneita työntekijöitä tai liikaa potilaita, osastonhoitaja viestii omalle tiimilleen tilanteestaan ja toimista, mihin ryhdytään.

Kriisitilanteen to do -lista:

1. Kysy henkilöstöpalaverissa / osastotunnilla henkilökunnalta, onko tehtävissä mitään, mikä juuri nyt auttaisi tilanteen hallintaan.  Mahdollisia muutostarpeita voivat olla esimerkiksi vuorojärjestelyt, työn rytmittäminen uudella tavalla, vapaapäivien uudet säännöt tai jokin tietty työtehtävä, jonka voisi pilkkoa ja jakaa ”lisäkäsille”.
2. Käy jokainen työntekijä läpi. Älä kuvittele, ettei ole mitään, millä voisi tilannetta helpottaa. Älä myöskään arvailemalla päädy tarjoamaan väärää asiaa, jolloin työntekijöiden turhautuminen ja tilanne vain pahenee.
3. Hyödynnä liimalappuja. Anna työntekijöiden ideoida ja tehdä teemoittelua tunnistetuista keinoista. Lappuja voi lisätä esimerkiksi tauoilla. Näin tunnistetaan arjen selviytymiskeinoja, joita tässä ja nyt voisi toteuttaa.
4. Suosi nopeita kokeiluja. Pienikin asia voi tehdä ison muutoksen.
5. Muista, että vaikka potilaan lääketieteellinen hoito on ”lukittu” Käypä hoito -suosituksin ja näytön astein, kaikki sen ympärillä on avoinna kehittämiselle. Osasto ei ehkä itse voi päättää muutettavaa asiaa, mutta kenties tulosyksikkö voi. Mene organisaation hierarkiassa aina ylemmäs, kunnes tarvittava muutos saadaan läpi.
6. Muutoksen tarvetta on helpompi perustella, kun muutosta on ollut ideoimassa kyseistä työtä tekevät henkilöt.

Viestintä kriisitilanteessa

Kriisissä tiedon ja siten viestinnän tarve kasvavat entisestään (Kuntaliitto 2020, 6). Kriisin aikainen viestintä, sekä organisaation sisäinen että ulkopuolinen viestintä, kannattaa hoitaa hyvin, sillä sen avulla voidaan lieventää kriisin kielteisiä seurauksia. Ennakoiva ote on toimiva ratkaisu: tartutaan niihin keskeisiin teemoihin, joiden avulla voidaan vaikuttaa organisaation maineeseen sekä estää uusien kriisien syntyminen. Päätetään ennakolta, kuka viestii, kenelle viestii ja mitä viestii. Kerrotaan, mitä tiedetään, onko esimerkiksi suunnitelmaa vai ei sekä koska kerrotaan lisää. Jos vastausta ei ole nyt saatavilla, kannattaa olla rehellinen. ”En tiedä nyt, mutta tunnin päästä kerron lisää”, on hyväksi havaittu tapa vastata. Reagoivan viestinnän lisäksi on tarve ennakoivalle viestinnälle, joka saattaa jopa estää kriisiin joutumisen.

Koko organisaation sekä myös sidosryhmien edustajien asiantuntemus kannattaa hyödyntää kriisitilanteessa. Älä tiedä puolesta, älä oleta! Jokainen on oman työnsä paras asiantuntija. Kutsu työntekijät ja sidosryhmien keskeiset edustajat mukaan kriisitilanteen ratkaisemiseen. Yhteistyö on arvokas voimavara: kun eri alojen osaajat yhdessä miettivät ratkaisuvaihtoehtoja kriisitilanteeseen, vahvistuu osallisuuden kokemus ja samalla osaaminen lisääntyy.

Laureassa on käynnissä Hyvinvoiva terveydenhuolto -hanke, jossa kehitetään uusia toimintamalleja ja innovaatioita terveydenhuoltoalalla jaksamisen ja työn houkuttelevuuden tueksi, jotta voidaan varmistua työvoiman saatavuudesta myös tulevaisuudessa.​ Hankkeen tavoitteena on edistää terveydenhuollon henkilökunnan työssä jaksamista sekä lisätä ja ylläpitää alan vetovoimaa Covid-19 aikana mutta myös pitkällä tähtäimellä. ​Hankkeen kautta saat käytännöllistä apua ja tukea (esimerkiksi palvelumuotoilua ja yhteiskehittämistä) kriisin ratkaisuun tai jopa ennaltaehkäisyyn.

Kirjoittajien esittely:

Soili Martikainen (lehtori, TkT) opettaa riskienhallintaa ja turvallisuusjohtamista Laureassa. Hänellä on vankka kokemus sekä liike-elämästä että viranomaistehtävistä näiden asioiden parissa. Hilkka Lydén (sairaanhoitaja, diakonissa YAMK) työskentelee Laureassa TKI-asiantuntijana. Hän työskentelee Hyvinvoiva terveydenhuolto -hankkeen projektipäällikkönä. Hän on Lapin yliopiston Taiteen ja muotoilun tiedekunnassa tohtoriopiskelijana.

Lähteet:

• Kokonaisturvallisuuden sanasto. 2017. TSK 50. Sanastokeskus. Viitattu 27.1.2022. http://www.tsk.fi/tiedostot/pdf/Kokonaisturvallisuuden_sanasto_2.pdf
• Kuntaliitto. 2020. Opas kunnan viestintään kriisi- ja erityistilanteissa. Viitattu 27.1.2022. https://www.kuntaliitto.fi/sites/default/files/media/file/Opas%20kunnan%20viestint%C3%A4%C3%A4n%20kriisi-%20ja%20erityistilanteissa.pdf
• Nieminen, M.,Talja, H., Heikkilä, J.-P., Airola, M., Viitanen, K. & Tuovinen, J. 2017. Muutosjoustavuus. Organisaation resilienssin tukeminen. Viitattu 27.1.2022. https://www.vttresearch.com/sites/default/files/pdf/technology/2017/T318.pdf
• Seeck, H. 2009. Kriisijohtamisen anti työyhteisökriiseihin. Julkaisussa Seeck, H. (toim.) 2009. Kriisit ja työyhteisöt – kriisijohtaminen työyhteisöjen tukena. Työ ja ihminen. Tutkimusraportti 37. Työterveyslaitos. Viitattu 27.1.2022. http://eprints.lse.ac.uk/49812/1/Seeck_kriisit_ja_tyoyhteisot_2009.pdf s. 4-18.