Etä- ja hybridityö ovat muuttaneet työn tekemisen tapoja pysyvästi. Samalla ne ovat haastaneet perinteiset johtamiskäytännöt: miten johdetaan, kun ihmiset eivät ole samassa tilassa, eivätkä kaikki ole läsnä samalla tavalla. Osallistava ja inklusiivinen johtaminen tarjoaa yhden keskeisen vastauksen tähän muutokseen.

Johtaminen muuttuvassa työssä vaatii uutta otetta

Etä- ja hybridityö ovat lisänneet työn joustavuutta, mutta samalla ne ovat tehneet näkyväksi eriarvoisuuden, näkymättömyyden ja osallisuuden kysymykset työyhteisöissä. Kaikilla työntekijöillä ei ole samanlaisia mahdollisuuksia tulla kuulluksi, osallistua päätöksentekoon tai vaikuttaa työnsä sisältöihin digitaalisissa työympäristöissä. Tutkimusten mukaan juuri tässä kohtaa johtamisella on ratkaiseva merkitys. (Bell, McAlpine & Hill 2023.)

Osallistava johtaminen (engl. participatory/participative leadership) ei tarkoita vain yleistä hyvää johtamista vaan tietoista tapaa rakentaa työyhteisöä, jossa jokaisella on mahdollisuus osallistua, kokea kuuluvansa joukkoon ja tuoda esiin oma ainutlaatuisuutensa – myös etänä. Vaikka osallistava johtaminen ottaa työntekijät mukaan päätöksentekoon ja pyrkii saamaan heiltä näkemyksiä, inklusiivinen johtaminen menee pidemmälle edistämällä psykologista turvallisuutta ja varmistamalla, että jokainen tiimin jäsen kokee olonsa turvalliseksi tuoda esiin omia ideoitaan ja osallistua yhteistyöhön. Tällainen lähestymistapa arvostaa luontaisesti erilaisia näkökulmia ja luo työpaikalle sosiaalisen kontekstin, joka tukee hyvinvointia, luovuutta ja innovointia. (Wang, Hou & Li 2022; Carmeli, Reiter-Palmon & Ziv 2010.)

Tässä artikkelissa osallistavaa johtamista tarkastellaan inklusiivisen johtamisen tutkimusperinteeseen nojaavana johtamisotteena, joka on myös Dilec-hankkeen (Digital Solutions, Inclusive Leadership, and Employee Centricity in Hybrid Work) keskeinen tarkastelun kohde. Artikkeli on toinen hankkeen kolmiosaisesta artikkelisarjasta.

Mitä inklusiivinen johtaminen tarkoittaa?

Inklusiivinen johtaminen rakentuu johtamiskäyttäytymisestä, joka tukee samanaikaisesti työntekijöiden yhteenkuuluvuuden ja yksilöllisyyden kokemuksia. Inklusiivisen johtamisen tutkimuksessa tätä on jäsennetty erityisesti belongingness–uniqueness-ajattelun kautta, jossa työntekijän kokemus kuulumisesta yhteisöön yhdistyy hänen ainutlaatuisuutensa arvostamiseen. Käytännön johtamistyössä tämä tarkoittaa avoimuutta ja lähestyttävyyttä, aktiivista kuuntelemista sekä erilaisten näkökulmien huomioimista päätöksenteossa. Oikeudenmukaisuus, vallan ja vastuun jakaminen sekä psykologisen turvallisuuden vahvistaminen ovat keskeisiä edellytyksiä sille, että työntekijät uskaltavat osallistua, tuoda esiin ajatuksiaan ja vaikuttaa työnsä sisältöihin. (Randel ym. 2018; Korkmaz, van Engen, Knappert & Schalk 2022).

Vaikka inklusiivisen johtamisen keskeiset periaatteet on kehitetty yleisesti työyhteisöjen johtamisen kontekstissa, niiden merkitys korostuu erityisesti etä- ja hybridityössä. Hajautetussa työssä vuorovaikutus, osallisuus ja kuulumisen tunne eivät synny itsestään, vaan ne vaativat tietoista johtamista ja tarkoituksellisia käytäntöjä. Digitaaliset työympäristöt muuttavat tapoja, joilla ihmiset osallistuvat, tulevat nähdyiksi ja kokevat olevansa osa yhteisöä, mikä tekee osallistavasta ja inklusiivisesta johtamisesta keskeisen johtamisotteen etä- ja hybridityön arjessa (Bell ym. 2023; Beijer, Knappert, & Stephenson 2024).

Osallistavan ja inklusiivisen johtamisen tarve korostuu etä- ja hybridityössä

Etä- ja hybridityössä moni aiemmin itsestään selvä osallisuuden muoto katoaa. Spontaanit kohtaamiset, epämuodollinen tiedonvaihto ja hiljainen havainnointi vähenevät, mikä muuttaa tapoja, joilla työntekijät osallistuvat, jakavat tietoa ja rakentavat yhteisöllisyyttä työssä. Tämä lisää riskiä sille, että osa työntekijöistä jää sivuun – ei tarkoituksella, vaan työskentelyn rakenteiden seurauksena (Beijer ym. 2024).

Tutkimukset osoittavat, että etä- ja hybridityössä inklusiivinen johtaminen on yhteydessä muun muassa parempaan työhyvinvointiin ja sitoutumiseen, vahvempaan työn merkityksellisyyden kokemukseen, parempaan tiimityöhön ja tiedon jakamiseen sekä myönteisempiin asenteisiin etätyötä kohtaan (Tsang, Liu, & Nguyen 2024).

Johtajien ei ole mielekästä yrittää soveltaa perinteisiä johtamismalleja uusiin työympäristöihin sellaisenaan. Etä- ja hybridityö edellyttävät tietoista johtamiskäyttäytymisen mukauttamista kuten esimerkiksi osallistumisen mahdollistamista digitaalisissa kanavissa, näkyvyyden ja luottamuksen rakentamista sekä erilaisten elämäntilanteiden huomioimista työyhteisössä (Beijer ym. 2024; Tsang ym. 2024).

Edellä kuvattuja inklusiivisen johtamisen periaatteita voidaan tarkastella myös etä- ja hybridityön johtamisen näkökulmasta. Kuvio 1 havainnollistaa tutkimuskirjallisuuteen perustuvan jäsennyksen siitä, miten inklusiivisen johtamisen keskeiset ulottuvuudet ilmenevät käytännön johtamiskäytäntöinä hajautetussa työympäristössä.

Johtaminen käytäntöinä ei vain asenteina

Osallistava ja inklusiivinen johtaminen ei toteudu pelkästään arvo- tai asennepuheessa. Tutkimus korostaa, että inklusiivinen johtaminen näkyy ennen kaikkea johtamiskäyttäytymisessä ja arjen vuorovaikutuskäytännöissä, jotka mahdollistavat työntekijöiden osallistumisen, kuulluksi tulemisen ja erilaisten näkökulmien huomioimisen päätöksenteossa (Randel ym. 2018; Korkmaz ym. 2022). Käytännössä tämä tarkoittaa esimerkiksi sitä, miten kokoukset fasilitoidaan, miten päätöksiä valmistellaan ja tehdään, kenen ääni tulee kuulluksi sekä millaisilla käytännöillä ja välineillä yhteistä työtä johdetaan.

Etä- ja hybridityössä nämä käytännöt korostuvat, koska vuorovaikutus tapahtuu usein digitaalisten välineiden kautta ja osa työntekijöistä voi osallistua keskusteluun eri paikoista tai eri aikaan. Tällöin johtamisen käytännöillä on keskeinen merkitys sen varmistamisessa, että kaikilla on mahdollisuus osallistua ja tulla huomioiduksi (Bell ym. 2023; Beijer ym. 2024).

Digitaalisessa työympäristössä tämä voi tarkoittaa esimerkiksi:

• rakenteita, jotka tukevat tasapuolista osallistumista kokouksissa
• erilaisia tapoja osallistua keskusteluun (puheenvuorot, chat, kirjalliset kommentit)
• tietoista tilan antamista hiljaisemmille äänille
• läpinäkyvää viestintää ja päätöksenteon perustelujen avaamista (Bell ym. 2023; Beijer ym. 2024).

Kohti osallistavampaa ja työntekijäkeskeisempää työelämää

Osallistava ja inklusiivinen johtaminen eivät ole vain johtamisen tyylejä, vaan ne muovaavat suoraan sitä, millaiseksi työntekijät kokevat työnsä ja työyhteisönsä. Se, miten työntekijät tulevat kuulluiksi, voivat osallistua päätöksentekoon ja kokevat tulevansa arvostetuiksi, vaikuttaa merkittävästi heidän hyvinvointiinsa, sitoutumiseensa sekä mahdollisuuksiinsa vaikuttaa työn kehittämiseen. Hybridityön kontekstissa nämä kokemukset korostuvat entisestään, sillä työn arki rakentuu yhä useammin digitaalisten kohtaamisten, hajautettujen tiimien ja muuttuvien vuorovaikutustilanteiden varaan. Juuri tästä näkökulmasta työntekijäkokemus ja työntekijäymmärrys nousevat keskeisiksi teemoiksi organisaatioiden hyvinvoinnin ja kilpailukyvyn rakentamisessa.

Osallistava ja inklusiivinen johtaminen tarjoaa ymmärrystä ja käytännön keinoja vastata etä- ja hybridityön mukanaan tuomiin haasteisiin. Se ei poista työn kompleksisuutta, mutta auttaa rakentamaan työyhteisöjä, joissa ihmiset kokevat tulevansa nähdyiksi, kuulluiksi ja arvostetuiksi – myös digitaalisissa ympäristöissä.

Business Finlandin rahoittamassa ja Laurean koordinoimassa Dilec-hankkeessa (Digital solutions, Inclusive Leadership and Employee-Centricity in Hybrid Work) osallistavaa johtamista tarkastellaan osana laajempaa työntekijäkeskeistä kehittämistä, jossa työntekijöiden kokemukset, hyvinvointi ja osallisuus nähdään keskeisinä tuottavuuden, uudistumiskyvyn ja innovoinnin lähteinä.

DILEC – Digitaaliset ratkaisut, osallistava johtajuus ja työntekijäkeskeisyys hybridityössä

Dilec-hanke tutkii sitä, miten työntekijäkeskeinen kehittäminen ja osallistava johtaminen voidaan toteuttaa digitaalisesti hybridityössä. Hankkeessa kehitetään käytännön malleja ja työkaluja, jotka tukevat organisaatioita kehittymään aiempaa työntekijäkeskeisemmäksi. Hanke myös tutkii työntekijäkeskeisen digitaalisen kehittämisen ja osallistavan johtamisen vaikutusta työhyvinvointiin ja tuottavuuteen. Tuotokset: tutkimusartikkeleita, käytännön ohjeita ja työkaluja organisaatioille.
Lisätietoja: www.dilec.fi

Dilec-hankkeen artikkelisarjan ensimmäinen artikkeli Työntekijäkeskeinen organisaatio – mitä se tarkoittaa ja miksi se kannattaa? | Laurea Journal tarkastelee työntekijäkeskeisen organisaation keskeisiä piirteitä ja hyötyjä. Artikkelisarjan kolmannessa artikkelissa syvennytään tarkemmin työntekijäkokemuksen, työntekijäymmärryksen ja työntekijäkeskeisyyden merkityksiin sekä niiden yhteyksiin työntekijöiden hyvinvointiin ja organisaatioiden kilpailukykyyn. Yhdessä artikkelisarjan teemat muodostavat perustan organisaatiokulttuurille, joka tukee sitoutumista ja uudistumiskykyä hybridityön kontekstissa.

Artikkelin kirjoittamisessa käytettiin tekoälyä artikkelisarjan artikkeleiden yhteensovittamisen sparrauksessa.  

Kirjoittajatiedot

Siiri Jalo, sosionomi YAMK, AmO. Jalo työskentelee TKI-asiantuntijana Laurea-ammattikorkeakoulussa ja toimii tutkijana Business Finlandin rahoittamassa DILEC-hankkeessa. Hän tekee väitöstutkimusta Lapin yliopiston muotoilun tiedekunnassa osallistavasta ja inklusiivisesta johtamisesta.

Lähteet

• Bell, B. S., McAlpine, K. L., & Hill, N. S. 2023. Leading virtually. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior,10, 339-362.
• Beijer, S. E., Knappert, L., & Stephenson, K. A. 2024. It doesn’t make sense to stick with old patterns: How leaders adapt their behavior to foster inclusion in a disruptive context. Journal of Organizational behavior.
• Carmeli, A., Reiter-Palmon, R., & Ziv, E. 2010. Inclusive Leadership and Employee Involvement in Creative Tasks in the Workplace: The Mediating Role of Psychological Safety. Creativity Research Journal, 22:3, 250-260.
• Korkmaz, S., van Engen, M. L., Knappert, L., & Schalk, R. 2022. About and beyond leading uniqueness and belongingness: A systematic review of inclusive leadership research. Human Resource Management Review, 32, 100894.
• Randel, A. E., Galvin, B. M., Shore, L. M., Ehrhart, K. H., Chung, B. G., Dean, M. A. & Kedharnath, U. 2018. Inclusive leadership: Realizing positive outcomes through belongingness and being valued for uniqueness. Human Resource Management Review, 28, 2.190-203.
• Tsang, S.-S., Liu, Z. L., & Nguyen, T. V. T. 2024. Work from home intention during the COVID-19 pandemic: A perspective integrating inclusive leadership and protection motivation theory. International Journal of Manpower, 45,2, 279-298.
• Wang, Q., Hou, Y., & Li, Z. 2022. Participative leadership: A literature review and prospects for future research. Frontiers in Psychology,13, 924357.