Laurean strategisena valintana on ”Palvelumuotoilun ja yhteiskehittämisen menetelmien hyödyntäminen kaikessa toiminnassa”. Vastaavasti vastuullinen palveluliiketoiminta on keskeinen osaamisalue. (Strategia 2030.) Vuonna 2017 alkanut Palvelumuotoilun YAMK-koulutus toteuttaa näitä strategiassa julkilausuttuja asioita. Koulutuksen vetovoima on ollut vahva koko ajan. Koulutuksesta valmistuu vuosittain lähes saman verran opiskelijoita (noin 25) kuin uusia otetaan sisään (27).

Liiallinen tyytyväisyys vallitsevaan tilanteeseen on kuitenkin turmiollista sekä yksilöille että organisaatioille (Kotter 1996). Tarvitaanpa yrityksissä dynaamista kyvykkyyttäkin, jotta toimintaympäristön muutoksia osattaisiin tähyillä, tarttua näihin muutoksiin ja yhdistellä resursseja muutoksiin vastaamiseksi (Teece 2018; Teece, Pisano & Shuen 1997; Ojasalo, Koskelo & Nousiainen 2015).

Erilaiset muotoilu-sanan käsittävät teemat ovat nykypuheessa yleisiä. Palvelumuotoilun lisäksi puhutaan muun muassa työhyvinvointimuotoilusta, tunnelmamuotoilusta, työntekijäkokemuksen muotoilusta ja liiketoimintamuotoilusta (engl. business design). Näitä kaikkia yhdistää muotoiluajattelu (engl. design thinking), jossa korostuu ihmiskeskeisyys kuten käyttäjälähtöisyys ja systeemisyys kuten palvelun käyttäjän ja palvelua tarjoavan organisaation näkökulma toimintaan ja sen mielekkyyteen (Brown 2008). Molemmille osapuolille, käyttäjälle ja palvelua tarjoavalle organisaatiolle, on tärkeää, että palvelu on haluttava, toteuttamiskelpoinen ja kannattava (Bland & Osterwalder 2020). Laurean Palvelumuotoilu YAMK-koulutus perustuu sekä muotoiluajatteluun että palvelulogiikkaan (engl. Service Logic [1]), jossa palvelut ja palveluiden yhteistuotanto nähdään keskeisenä yhteiskunnan (taloudellisen) hyvinvoinnin perustana.

Palvelumuotoilun YAMK-koulutus on tuottanut yhtäältä hyvin rahaa Laurealle valmistuneiden opiskelijoiden muodossa ja toisaalta palveluiden ja laajemminkin (liike)toiminnan (yhteis)kehittämisen osaamista yhteiskunnan eri sektoreille aina sosiaali- ja terveydenhuollosta koulutukseen ja kasvatukseen ja digitaalisten palvelujen kehittämisestä henkilöstön ja strategian kehittämiseen. Myös koulutuksen opettajat ovat päässeet toteuttamaan ammatti-identiteettiään. Voimme siis kokonaisvaltaisesti olla tyytyväisiä työhömme Palvelumuotoilukoulutuksessa. Jotta kehittyisimme ajattelussamme ja pääsisimme siirtymään uusiin, ympäröivän yhteiskunnan tarpeita entistäkin paremmin vastaaviin, suuntiin, on aika muotoilla tätä koulutusta.

Uudella Palvelu- ja liiketoimintamuotoilu YAMK-koulutuksella tähdätään edelläkävijyyteen: yksikään ammattikorkeakoulu ei tarjoa liiketoimintamuotoilun nimellä kulkevaa YAMK-koulutusta. Näin pyritään turvaamaan koulutuksen vahva vetovoima tulevaisuudessakin, ja uudet oppijat voivatkin hakeutua koulutukseen kevään 2022 yhteishaussa. Nimenmuutos ei aiheuta suuria muutoksia nykyisen Palvelumuotoilu-koulutuksen opetussuunnitelmaan. Ennemminkin uusi nimi vastaa koulutuksen tosiallista sisältöä paremmin. Tämän ovat todenneet myös koulutuksessa opiskelevat oppijat, joilta kysyin asiaa koulutuksesta vastaavana yliopettajana.

Liiketoimintamuotoilu ei itsessään ole niin kutsuttua rakettitiedettä eikä se edellytä poikkeavaa inhimillistä lahjakuutta tai älykkyyttä. Paremminkin kyse on liiketoiminnan kehittämisen, innovoinnin ja palvelumuotoilun menetelmien hyödyntämisestä liiketoiminnan muotoilussa ihmiskeskeisesti ja systemaattisesti. Koulutuksen keskeisenä teemana on liiketoimintamallien kehittäminen. Liiketoimintamalli kuvaa, miten jostakin tietystä liiketoiminnasta ansaitaan ja millaista hyötyä liiketoiminnan toteuttamisesta seuraa (Mäkelä 2015). Se käsittää sekä asiakas- että organisaationäkökulman (Ojasalo & Ojasalo 2018).

Tutkimuksen mukaan yli 90 % liiketoimintainnovaatioista perustuu 60:een olemassa olevaan liiketoimintamalliin, ja yhdistelemällä näitä malleja voidaan luoda uutta liiketoimintaa (Gassmann, Frankenberger & Choudury 2020). Jokaiselle meistä on tuttua esimerkiksi lukkiutumiseen perustuva liiketoimintamalli, jonka avulla asiakas lukitaan jonkin tietyn palvelun käyttäjäksi. Esimerkki tähän logiikkaan perustuvasta liiketoiminnasta on pankki- ja vakuutuspalveluita tarjoavien yritysten bonusohjelmat. Törmäämme myös digitalisoituvassa maailmassa freemium-liiketoimintamalleihin: saamme esimerkiksi jonkin ohjelmiston käyttöömme ilmaiseksi, mutta maksamme kenties paljonkin ohjelmiston lisäominaisuuksista. Suoratoistopalvelut ovat toinen esimerkki tästä freemium-logiikasta. Jätän lukijan pohdittavaksi, millainen voisi olla korkeakoulun lukkiutumiseen ja freemiumiin perustuva liiketoimintamalli.

Koronapandemia on osoittanut, että organisaatiot tarvitsevat resilienssiä pärjätäkseen. Resilienssi ei kuitenkaan rajoitu vain koronaan, vaan odotettavissa on suuria elämäämme vaikuttavia mullistuksia tulevaisuudessakin. (Rajamäki 2021.) Kyky kehittää palveluinnovaatioita kannattavasti onkin nykyaikaisen, koronapandemian muokkaaman, organisaation strateginen ydinkysymys (Heinonen & Strandvik 2020). Oppimalla ja opettamalla liiketoimintamallien innovointia voimme myötävaikuttaa yksilöiden ja yhteisöjen resilienssiin. Laurean strategiassa todetaan: ”Laurean erityinen vahvuus syntyy yksittäisten osaamisalueiden monimuotoisista yhdistelmistä, jotka vastaavat ketterästi toimintaympäristöstä nouseviin osaamis- ja kehittämishaasteisiin.” (Strategia 2030). Aika näyttää, tuleeko liiketoimintamuotoilusta Laurean uusi strateginen valinta.

[1] Palvelulogiikkaa voidaan pitää yleisnimityksenä palvelulogiikalle (engl. Service Logic / Grönroos & Gummerus 2014), palvelukeskeiselle logiikalle (engl. Service Dominant Logic / Vargo & Lusch 2008) ja asiakaskeskeiselle logiikalle (engl. Customer Dominant Logic / Heinonen & Strandvik 2015).

Lähteet:

• Bland, J.D. & Osterwalder, A. 2020. Testing business ideas. New Jersey: Wiley.
• Brown, T. 2008. Design thinking. Harvard Business Review, June, 84­95.
• Gassman, O., Frankenberger, K. & Choudury, M. 2020. The business model navigator. 2. ed. Harlow: Pearson Education Limited.
• Grönroos, C. & Gummerus, J. The service revolution and its marketing implications: Service logic vs service-dominant logic. Journal of Service Theory and Practice 24(3), 206-229.
• Heinonen, K. & Strandvik, T. 2020. Reframing service innovation: COVID-19 as a catalyst for imposed service innovation. Journal of Service Management 32(1), 101-112.
• Heinonen, K. & Strandvik, T. 2015. Customer-dominant logic: foundations and implications. Journal of Services Marketing 29(6/7), 472-484.
• Kotter, J. P. 1996. Leading change. Boston: Harvard Business School Press.
• Mäkelä, O. 2015. Integrating business models and knowledge management. Väitöskirja. Aalto-yliopisto. http://urn.fi/URN:ISBN:978-952-60-6494-9
• Ojasalo, J. & Ojasalo, K. 2018. Service logic business model canvas. Journal of Research in Marketing and Entrepreneurship 20(1), 70-98.
• Ojasalo K., Koskelo M., Nousiainen A.K. 2015. Foresight and service design boosting dynamic capabilities in service innovation. Teoksessa Agarwal R., Selen W., Roos G., Green R. (toim.) The Handbook of Service Innovation. Springer, London.
• Rajamäki, J. 2021. Resilience management concept for railways and metro cyber-physical systems https://www.theseus.fi/handle/10024/504606
• Strategia 2030. Laurea-ammattikorkeakoulu. https://www.laurea.fi/tietoa-meista/strategia-2030/#osaamisalueet
• Teece, D. 2018. Business models and dynamic capabilities. Long Range Planning 50, 40-49.
• Teece, D., Pisano. G. & Shuen, A. Dynamic capabilities and strategic management. Strategic Management Journal 18(7), 509-533.
• Vargo. S.L. & Lusch, R.F. 2008. Service-dominant logic: continuing the evolution. Journal of the Academy of Marketing Science 36, 1-10.