Co-Life -hankkeen puitteissa toteutettu Impact Focused Entrepreneurship (IFE) -opintokokonaisuus on vaikuttavuuskeskeisen yrittäjyyden opintokokonaisuus, johon osallistui monimuotoinen opiskelijaryhmä Intiasta, Suomesta, Belgiasta ja Tanskasta. Laureasta kurssille osallistui kolmen hengen opiskelijaryhmä Tiina Mustonen, Matilda Pontán ja Katja Lajunen Tulevaisuussuuntautunut projektijohtaminen -koulutuksesta sekä Impact Focused Entrepreneurship (IFE) -opintokokonaisuuden lehtorit Tiina Lehtosaari ja Salla Kuuluvainen. Koulutus alkoi tammikuussa 2025 valmistavilla verkkoluennoilla ja projektitiimeihin jakautumisella. Samalla esiteltiin jokaisen tiimin tuleva projektin yrityskumppani ja ohjeistus kehitysprojektille.

Varsinainen projektityö alkoi tammikuun 2025 lopulla Goa Institute of Managementissa (GIM) viikon lähiopetusosuudella, jossa kohdattiin kurssilaiset kasvokkain. Lähiopetusviikko vietettiin yhdessä intensiivisen luentoja, workshoppeja ja yhteiskehittelyä sisältävän työskentelyn parissa. Tiimiytymisen kannalta viikko työskennellen yhdessä kasvokkain oli tärkeää. Sijaintina GIM:in suljettu kampusalue, oli yhteishengen rakentamiseen osuva. Mahdollisuus asua kampuksella ja viettää iltaisinkin aikaa yhdessä tuki tutustumista kurssilaisiin. Lähiviikolla luotiin projektille etenemissuunnitelma ja päätettiin toimintamalleista, kuten yhteiskehittelyn alustasta sekä viestintäkanavista. Monitieteellisen tiimin projektivastuiden jakoa tehtiin pohjautuen kunkin vahvuuksiin ja osin siltä pohjalta, olivatko opiskelijat Suomessa vai Intiassa. Intialaiset opiskelijat pitivät yhteyttä paikallisiin yrityskumppaneihin ja haastattelivat intialaisia sidosryhmiä. Suomen päässä painottui tutkimustiedon hakeminen ja projektinhallinta.

Projektityötä ja yhteiskehittelyä verkossa

Projektityöskentely jatkui verkossa yhteistyönä, jota ohjaajat sparrasivat. Virtuaalitiimeissä yhteiskehittelyyn kaivataan omanlaisiaan työkaluja. Työskentelyssä hyödynnettiin onnistuneesti muun muassa Miro-alustaa, jossa voi hallita projekteja ja kokoontua online-tapaamiseen innovoimaan ja ideoimaan yhdessä. Projektissa saatiin soveltaa Tulevaisuussuuntautunut projektijohtaminen – koulutuksessa aiemmin opittua muotoiluajattelua ja palvelumuotoilua haasteiden ratkaisemiseksi. Näistä sekä aiemmin suoritetuista projektijohtamisen opinnoista oli paljon hyötyä, sillä kehittämistyössä käytetty Design Thinking -ajattelu ja Tuplatimantti – malli eivät olleet tuttuja intialaisille opiskelijoille.

”Koimme, että yhtäaikainen fasilitoitu kehittäminen Mirossa oli hyödyllisintä ja edisti parhaiten työtä. Vaikka tiimi työsti tehokkaasti sovittuja työpanoksiaan tahoillaan, niin yhdessä innovointiin ja tiedon jakamiseen olisi ollut hyvä löytää enemmän aikaa. Yhteisen ajan löytämisen haasteiden vuoksi tuli välillä tunne siitä, että tieto pysyi siiloissa ja emme olleet täysin jaetun ymmärryksen äärellä projektin tilanteesta.”, toteaa Katja Lajunen.

Etätyöjohtaminen ja virtuaaliset tiimit

Etäjohtaminen oli merkittävä osa Co-Life -projektin arkea projektin verkkotyöskentelyvaiheessa Goan ja Mumbain lähijaksojen välissä. Etäjohtamisen keskiössä oli selkeä viestintä, kannustaminen ja työnjaon varmistaminen tilanteessa, jossa tiimin jäsenet toimivat eri maissa, aikavyöhykkeillä ja monikulttuurisessa ympäristössä. Yhteistyö vaati kärsivällisyyttä ja jatkuvaa vuoropuhelua. Aikaero Suomen ja Intian välillä sekä opiskelijoiden eri koulutusohjelmista johtuvat aikatauluhaasteet vaikuttivat yhteisten palaverien järjestämiseen. Motivoituneessa tiimissäkin etäjohtamisen haasteeksi nousi yhteisen tilannekuvan ylläpitäminen. Kaikki tieto ei aina kulkenut tasaisesti koko tiimille. “Etätyöskentely projektissa tarjosi konkreettisen oppimiskokemuksen siitä, millaista on tehdä yhteistyötä hajautetussa ja kulttuurisesti monimuotoisessa tiimissä”, toteaa Matilda Pontán. “Se vaatii suunnitelmallisuutta, läpinäkyvyyttä ja ihmislähtöistä johtamista – mutta ennen kaikkea aitoa kiinnostusta tiimin jäseniin ja heidän näkökulmiinsa”, Matilda jatkaa.

Opiskelijoiden (Pontan, Mustonen ja Lajunen) kokemusten mukaan etätyössä viestinnän olisi oltava tietoista ja runsasta: kaikki olennainen tieto tulee myös kirjata ylös, jakaa avoimesti ja varmistaa, että koko tiimi pysyy ajan tasalla – nonverbaalisten vihjeiden puuttuessa väärinymmärrykset voivat jäädä helposti huomaamatta. Yhteistyön kehittämisessä olisi myös tärkeää pysähtyä tiimin kanssa keskustelemaan siitä, mikä viestinnässä toimii hyvin, mitä haasteita on kohdattu ja millaisia muutoksia tiimiläiset toivovat viestinnän sujuvoittamiseksi jatkossa.

Virtuaalitiimien johtaminen vaatii sekä transformatiivisia että transaktionaalisia johtamistaitoja: toisaalta on tärkeää asettaa selkeät odotukset ja tavoitteet, toisaalta innostaa ja motivoida tiimiä. Johtajan kulttuurinen tietoisuus on olennainen osa menestyksekästä tiimijohtamista globaalissa ja monimuotoisessa ympäristössä. (Mukherjee, Lahiri, Mukherjee & Billing 2012, 277–279.)

Luottamusta ja turvallisuudentunnetta tiimissä

Virtuaalitiimeissä kulttuurinen monimuotoisuus tuo lisähaastetta. Kun tiimissä on eri kansallisuuksia ja vuorovaikutus tapahtuu suurelta osin virtuaalisesti, tarvitaan kulttuurisesti herkkää ja tilanteisiin sopeutuvaa johtamista, jonka avulla voidaan tukea sopeutumista tiimiin ja luoda pohja myönteiselle ja toimivalle vuorovaikutukselle (Gilson, Maynard, Jones Young, Vartiainen & Hakonen 2015, 16).

Projektitehtävien edistämisessä auttoi henkilökohtainen tutustuminen. Konkreettisesti se tarkoitti viestimistä jokaisen tiimin jäsenen kanssa yksitellen ja yhteisen ymmärryksen luomista pala palalta, olipa kyse yhteisestä tehtävästä tai sitä estävistä elämäntilanteista; sairastelusta, muista kurssitehtävistä, harjoittelupaikan tai työn etsimisestä. “On suuri luottamuksen osoitus, että tiimiläiset jakoivat omaan arkeen ja terveyteenkin liittyviä huolia ja päästivät osaksi omaa arkeaan. Siitä huomasi, että ryhmäytyminen on tapahtunut hyvin ja ilmapiiri on turvallinen.” kertoo Tiina Mustonen. “Etäpalaverien odotteluminuutit käytimme tutustumiseen. Kamerakierroksella omassa kodissa näytin miten suomalaiset asuvat ja vastineeksi näin upeita asukokonaisuuksia muotinäytöksestä, jossa tiimiläinen oli ollut mallina”, Tiina jatkaa.

Viimeisellä lähiviikolla Mumbaissa projekteja työstettiin päivisin École Intuit Lab Mumbaissa. Illaksi opiskelijat hajaantuivat hotelleihin, jolloin yhteisen vapaa-ajan viettäminen jäi vähemmälle. ”Toisaalta Goalla ja verkkotapaamisissa olimme jo tutustuneet hyvin toisiimme, ja työskentely Mumbaissa tavatessa lähti vaivattomasti käyntiin. Toisen lähiviikon aikana ystävyyssuhteet syvenivät, jaettiin yhteistä huumoria ja tuettiin toistemme työskentelyä”, kertoo Katja.

Ohjaaminen ja palautteen antaminen

Monikulttuurisessa projektissa palautetta annettiin ohjaajien toimesta monin eri tavoin. Se koettiin pääsääntöisesti hyödylliseksi ja eteenpäin vieväksi. Joissakin tilanteissa palautteen sävy tai esitystapa saattoi herättää hämmennystä tai epävarmuuksia, ja osa ryhmistä koki jääneensä epätietoisuuteen työnsä suunnasta. Tämä toi esiin sen, kuinka tärkeää on, että myös palaute on kulttuurisesti herkkää, ymmärrettävää ja rakentavasti eteenpäin ohjaavaa. Tilanteet toivat esiin tarpeen kehittää palautekäytäntöjä entistä enemmän dialogisiksi ja kannustaviksi.

Hyvä palaute on konkreettista, oikea-aikaista ja tasapainoista: se tunnistaa onnistumiset ja osoittaa kehittämiskohteet selkeästi, mutta myönteisellä ja rohkaisevalla tavalla. Palautteen tulisi aina tähdätä oppimisen ja kehittymisen tukemiseen. Ohjaajan roolissa toimivalta edellytetään erityistä taitoa vuorovaikutukselle. Rakentava, luottamusta vahvistava palaute toimii myös tiimin dynamiikan vahvistajana. Tutkimusten mukaan vaikuttava palaute ei ainoastaan kerro, mitä pitää parantaa, vaan myös ohjaa selkeästi kohti seuraavia askelia (Hattie & Timperley 2007, 82). Myös avoin ja kunnioittava palautevuoropuhelu vahvistaa yhteistä oppimista ja sitoutumista tavoitteisiin (Stone & Heen 2014, 6).

Kontrastien Mumbai

Mumbai on kontrastien kaupunki – samalla kertaa äänekäs, kiireinen ja valtava sekä vehreä ja elävä. Päivittäinen liikenne on vilkasta ja katukuva täynnä ihmisiä, ajoneuvoja ja jatkuvaa liikettä. Mumbain monikerroksinen luonne näkyy arkkitehtuurissa, kulttuurissa ja rytmissä – modernit rakennukset ja vanhat asuinalueet vuorottelevat ja perinteet elävät rinnakkain kansainvälisen suurkaupungin kehityksen kanssa. Monimuotoisuus näkyy myös elintasojen eroina: kapeilla kujilla ja tiiviissä asuinalueissa kohtaa arkea, jossa eletään vaatimattomissa oloissa mutta vahvan yhteisöllisyyden ja elinvoiman keskellä.

Tiiviin projektien viimeistelyn ohella Mumbaissa vierailtiin alkuperäiskansa worlien luona Mumbain keuhkoiksi kutsutussa Aarey-metsässä. Vierailulla opittiin worlien esittelemänä paikallisista kasveista, kasviväreistä, worlien taiteesta ja tanssista. Metsässä vierailu laajensi ymmärrystä Mumbain monipuolisuudesta entisestään: kiireisen suurkaupungin keskellä onkin rauhallinen alue ja luontoa rakastava kansa. Toinen Mumbain moninaisuutta avaava vierailu tehtiin kaupunkisuunnittelukollektiivi Urbziin, Dharavin kaupunginosaan. Siitä voi lukea enemmän julkaisustamme: Vaikuttava yrittäjyys Intiassa osana Tulevaisuussuuntautuneen projektijohtamisen opintoja.

Kehittämisideoita jatkoon

Palautekeskustelussa tiedusteltiin, lähtisivätkö kurssilaiset uudestaan mukaan tietäen tulevan työn määrän ja tiukan aikataulun haasteet. Jokainen vastasi kyllä! Koetun ja opitun antoisuus ylitti kirkkaasti projektityön haasteet ja väsymyksen hetket. Lähityöskentely kasvotusten koettiin hedelmällisimmäksi ja tehokkaimmaksi. Sen pohjalta nousi esiin toive kurssin järjestämisestä tiiviinä yhtäjaksoisena lähiopetuksena Intiassa. Vaikuttimena oli myös se, että Euroopasta Intiaan tulleille kurssilaisille kokemus kiehtovan kulttuurin ja uuden toimintaympäristön parissa oli upea elämys.
Viikon lopuksi projektien tulokset esiteltiin yrityskumppaneille verkkotapaamisien avulla. Verkossa esittely haastoi mahdollisuutta yrityskumppanin, projektiryhmän ja opettajien väliseen laajempaan loppukeskusteluun, jota olisi ollut hedelmällistä käydä tuotosten äärellä. Jatkoon ehdotettiin myös syvempää tutustumista kumppaniyrityksiin projektin alussa. Tiimit tutustuivat yrityksiin yhdellä lyhyehköllä kohdekäynnillä. Kommunikointi jatkui tarpeen mukaan meilitse. Voisi olla hedelmällistä saada workshop – mallinen kehittämistapaaminen yritysten kanssa projektin alkuun, keskelle projektia ja projektin päätteeksi. Näin päästäisiin syvemmälle ratkaistaviin aiheisiin ja saataisiin yrityksen palaute laajemmin mukaan kehittämiseen.

Kansainvälinen projektityö kestävän kehityksen hankkeiden äärellä tulee tulevaisuudessa lisääntymään ja olemaan entistä merkityksellisempää. Meidän täytyy pystyä jakamaan näkökulmia ja tunnistamaan mahdollisuuksia globaalien haasteiden ratkaisemiseksi. Vaikutuskeskeisen yrittäjyyden kehittäminen on hyvä kanava tähän työhön. Co-Life hanke antoi upean mahdollisuuden saada tästä kokemusta ja työkaluja työelämään.

Lähteet

• Bergiel, M.I., Bergiel, E.B., & Balsmeier, P.W. 2008. Nature of virtual teams: a summary of their advantages and disadvantages. Management Research News 31(2): 99–110. https://www.researchgate.net/publication/243461614_Nature_of_virtual_teams_A_summary_of_their_advantages_and_disadvantages  
• Gilson, L. L., Maynard, M. T., Jones Young, N. C., Vartiainen, M., & Hakonen, M. 2015. Virtual Teams Research: 10 Years, 10 Themes, and 10 Opportunities. Journal of Management, 41(5), 1313-1337. https://doi.org/10.1177/0149206314559946   
• Hattie, J. & Timperley, H. 2007. The Power of Feedback. Review of Educational Research, 77(1), 81–112.
• Mukherjee, D., Lahiri, S., & Mukherjee, D. & Billing, T. 2012. Leading virtual teams: How do social, cognitive, and behavioral capabilities matter? Management Decision. 50. https://www.researchgate.net/publication/263613888_Leading_virtual_teams_How_do_social_cognitive_and_behavioral_capabilities_matter  
• Stone, D. & Heen, S. 2014. Thanks for the Feedback: The Science and Art of Receiving Feedback Well. Harvard Business Review Press.
• Yousef, K. 2024. Exploring the impact of cultural diversity in global projects: A comparative analysis of virtual and face-to-face teamwork. International Journal of Cross Cultural Management 24(2), 411 – 430. https://doi.org/10.1177/14705958241253754