Huutavan työntekijäpulan vallitessa terveydenhuollossa yhä tärkeäpää on työyhteisön sosiaalinen pääoma, hyvä johtaminen ja työhyvinvointi (Kuntasektorin työvoimaennuste 2023). Johtamisen parantamisen keinoiksi on ehdotettu muun muassa koulutusta (Kulmala 2017). Laurea-ammattikorkeakoulu ja Sinalab Oy toteuttivat keväällä 2023 yhteistyöprojektin, jonka tarkoituksena oli tuottaa ymmärrystä esihenkilöiden näkemyksistä työhyvinvointijohtamisesta ja koulutustarpeista.

Työhyvinvoinnin edistäminen työyhteisössä

Työhyvinvoinnin edistäminen on työyhteisön, organisaation sekä yksittäisen työntekijän etu. Hyvinvoiva työntekijä on tuotteliaampi, sitoutuneempi ja sairaspoissaolot laskevat. (STM 2022.) Sitoutuminen työhön johtaa työmotivaation parantumiseen ja työlle omistautuneisuuteen (Heinrichs ym. 2020). Tästä käytetään myös ilmaisua työn imu, joka näkyy itseohjautuvuutena, tehokkuutena ja arvostuksen tunteena. Hyvinvoivat esihenkilöt ovat avainasemassa työn imun kehitystyössä: esihenkilö voi toiminnallaan edistää merkittävästi työntekijöiden hyvinvointia, työn imua ja työn tuottavuutta. (TTL 2022.) Esihenkilön hyvinvointiin tulisikin kiinnittää huomiota, sillä huonosti voivan esihenkilön johtamistyö voi heijastua toimimattomien vuorovaikutussuhteiden kautta alaisiin ja näin olla riski työyhteisölle (Mäkelä, Tanskanen & De Cieri 2020).

Resilienssi ja sosiaalinen pääoma työyhteisön voimavaroina

Resilientti organisaatio kykenee yllättävissä tilanteissa ylläpitämään keskeiset toimintansa, toipuu kohtuullisessa ajassa tilanteen aiheuttamista muutoksista ja sopeutuu uuteen tilanteeseen. Resilienssi organisaatiossa näkyy myös toimintaympäristön jatkuvana seuraamisena ja oman toiminnan kehittämisenä myös yllättävän tilanteen jälkeen. (TTL 2022.) Resilientin organisaation kulttuuriin kuuluu ihmistä arvostava johtaminen ja osallistava toimintakulttuuri. Työntekijät osallistuvat päätöksentekoon, toiminnan kehittämiseen ja osaamista jaetaan. Toiminnan jatkuvuudesta huolehditaan myös osaamisen näkökulmasta sekä luovuutta arvostetaan. (TTL 2022.) Työyhteisön sosiaalinen pääoma eli yhteisön henkinen tila on yhteydessä työhyvinvointiin. Sosiaaliseen pääoman osia ovat johtaminen, esihenkilön ja työntekijöiden välinen luottamus ja vuorovaikutus, sekä työntekijöiden välinen ilmapiiri ja yhteistyö. Vähäisen sosiaalinen pääoma lisää sairastumisriskiä, vähentää luovuutta ja voi estää tiedonkulkua (Manka & Manka 2018.)

Työuupuminen – altistavat ja suojaavat tekijät

Kiire, tulospaine, työelämän muutokset, psykososiaaliset ja kognitiiviset kuormitustekijät altistavat stressille ja työuupumukselle. Työhyvinvointia heikentäviä tekijöitä ovat työntekijän kiinnostuksen puute, liiallinen työtaakka, monotoninen työ sekä liian laajat työnkuvat tai liian vaativat tehtävät. (Levenson 2017.) Työuupumukselta suojaavia tekijöitä voivat olla hyvät työolot ja toimintatavat sekä työyhteisön sisäinen tuki ja vuorovaikutus. Työn palkitsevuus, työroolien ja tavoitteiden selkeys (TTL 2022), johtamisen käytännöt työpaikalla sekä mahdollisuus vaikuttaa omaan työhönsä ovat yhteydessä hyvinvointiin työssä (Manka & Manka 2018). Ongelmien tunnistamisen lisäksi tärkeä työhyvinvointia edistävä tekijä on keskittyä työn myönteisiin vaikutuksiin. Hyvä työympäristö saa yksilön tuntemaan olonsa hyväksytyksi ja arvostetuksi. (Dyrmishi ym. 2022.) Myös yksilön voimavarat, terveys ja osaaminen voivat suojata työuupumukselta (TTL n.d).

Yhteistyöprojektin toteuttaminen

Laurean ja Sinalab Oy:n yhteistyöprojekti toteutettiin osana kolmannen vuoden sairaanhoitajaopiskelijoiden (n=24) Johtajuus, yrittäjyys ja uudistuva hoitotyö -opintojaksoa ajalla 10.1.-27.3.2023. Sinalab on diagnostisten terveyspalveluiden henkilöstövuokraukseen erikoistunut yritys, joka välittää asiakkaille laboratorio- ja kuvantamishenkilöstöä sekä kouluttaa terveydenhuollon ammattilaisia (Sinalab 2023). Sinalab toimi opintojakson LbD -projektin toimeksiantajana osallistumalla yhteiskehittämisen ideointiin sekä luennoimalla kehittämistyöstä opiskelijoille.
Tutkimuslupa myönnettiin Laureasta. Tiedonkeruu tapahtui verkkolomakkeella Google Formsilla Taja ry:n ja Sinalabin kanssa yhteistyössä järjestetyssä lähiesihenkilöille tarkoitetussa webinaarissa 8.2.2023. Webinaarin aiheena oli työhyvinvointikoulutus. Lomake sisälsi avoimia kysymyksiä ja aineisto analysoitiin teemoittelemalla. Tarkoituksena oli tuottaa ymmärrystä sote-alan esihenkilöiden näkemyksistä työhyvinvointijohtamisesta ja koulutustarpeista, jotta he voivat edistää omaa työhyvinvointiaan ja tarjota tukea henkilöstölleen.

Tulokset

Vastauksia saatiin 9 esihenkilöltä, jotka olivat iältään 35–57 –vuotiaita (keskiarvo 43,7 vuotta ja mediaani-ikä 41 vuotta). He olivat työskennelleet esimiesasemassa yhdestä yhteentoista vuotta (keskiarvo 5 vuotta ja mediaani 4 vuotta). Kolme oli koulutustaustaltaan yliopistosta valmistuneita maistereita, viisi ylemmän ammattikorkeakoulun käyneitä ja yksi ylempää ammattikorkeakoulututkintoa parhaillaan suorittava.

Esihenkilöt tunnistivat työyhteisön uupumisen merkkejä henkilöstön lisääntyneestä negatiivisuudesta, lannistuneesta ilmapiiristä työyhteisössä, vuorovaikutuksen heikkenemisestä työyhteisössä, lisääntyneistä poissaoloista tai tehtävien hoitamatta jättämisestä sekä saadustaan palautteesta. Toisaalta yksi vastaaja oli sitä mieltä, että uupumusta on vaikea tunnistaa: ”Vaikea sanoa! Lähijohtajalle kun ovat yleensä aina kiukkuisia ja negatiivisia.”

Esihenkilöt olivat tukeneet henkilöstöä tarjoamalla läsnäoloa, kuuntelemista ja keskustelua, motivointia ja kannustamista, järjestelemällä työtehtäviä uudelleen työkuorman keventämiseksi sekä tekemällä yhteistyötä työterveyshuollon kanssa. Henkilöstön tuen tarpeiden nähtiin olevan moninaisia: ”Ihan kaikkea mahdollista: yksityiselämän ongelmiin, vuorovaikutusongelmiin työkavereiden kanssa ja työn rajaamisen vaikeuksiin.”

Esihenkilöt toivoivat omalta esihenkilöltään samoja asioita, joita itse ovat tarjonneet omille alaisilleen eli läsnäoloa ja keskustelua, avoimuutta, palautteen saamista, tasa-arvoista kohtaamista, väliin kepeyttä ja huumoria sekä tarvittaessa työterveyshuollon apua. ”Minulle riittää kuunteleva esihenkilö, joka uskaltaa avoimesti kertoa toiveista ja mielipiteistä, on kiinnostunut ja jonka saa tarvittaessa kiinni.”

Kaikkien kyselyyn vastanneiden esihenkilöiden mielestä koulutusta tarvitaan, sillä esihenkilötyön vaatimustason koetaan kasvaneen paineiden lisääntyessä ajan ja resurssien vähetessä. Koulutusta kaivattiin kaikenlaiseen henkilöstön työhyvinvoinnin tukemiseen, joka puolestaan nähtiin olevan yhteydessä työpaikan pitovoimaan. Koulutuksen sisällöllisiksi tarpeiksi nimettiin tuen tarjoaminen haastaviin tilanteisiin ja muutostilanteisiin sekä koulutusta esihenkilöiden omaan jaksamiseen liittyen. ”Erityisesti toivon työkaluja työyhteisöjen ilmapiiriongelmien ratkomiseen. Hankalien asiakkaiden ja työntekijöiden kohtaamiseen.”

Pohdinta ja johtopäätökset

Vastausten perusteella esihenkilöt kokivat työhyvinvointia vahvistaviksi tekijöiksi erityisesti keskustelun, avoimuuden ja luottamuksen kulttuurin. Esihenkilöiden vuorovaikutustaitojen kehittäminen voi tuodakin lisäarvoa työyhteisön toimivuudelle ja työn imulle. Yksi työhyvinvointiin vaikuttava tekijä on arvostuksen tarve. Hyvä työympäristö saa yksilön tuntemaan olonsa hyväksytyksi ja arvostetuksi (Dyrmishi ym. 2022). Resilientin organisaation keskeisiä toimintatapoja ovat ihmistä arvostava johtaminen ja toimintakulttuuri (TTL 2022). Vastauksista ilmeni, että esihenkilöt toivoivat omalta esihenkilöltään arvostusta samalla tavalla kuin itse pyrkivät osoittamaan alaisilleen. Näitä keinoja ovat avoimuus, palautteen saaminen ja tasa-arvoinen kohtaaminen.

Esihenkilöt kertoivat tunnistavansa uupumisen merkkejä henkilöstön lisääntyneestä negatiivisuudesta, lannistuneesta ilmapiiristä työyhteisössä, vuorovaikutuksen heikkenemisestä, lisääntyneistä poissaoloista tai tehtävien hoitamatta jättämisestä sekä saadustaan palautteesta. Tämä on yhdenmukainen yleisesti tunnistettujen hälytysmerkkien kanssa, joita voivat olla esimerkiksi työntekijän muuttunut käytös, ylipitkät työpäivät ja toistuvat sairauspoissaolot (Uusitalo-Arola, Tuisku & Rossi 2022). Vastauksissa nousi esiin myös esihenkilöiden saaman negatiivisen palautteen määrä. On tärkeää, että organisaatioissa johtamistehtävissä toimivilla henkilöillä on mahdollisuus käsitellä negatiivisia palautteita ja tuntemuksia luottamuksellisesti.

Johtamisen parantamisen keinoiksi on ehdotettu koulutusta (Kulmala 2017). Tämä näkyy myös kyselyn vastauksissa, sillä kaikki kyselyyn osallistuneet esihenkilöt kokevat työhyvinvointikoulutuksen merkitykselliseksi. Laajemmalla otannalla voitaisiin tarkemmin selvittää erilasia profiileja, millaisesta työhyvinvointi koulutuksesta kukakin hyötyisi eniten. Kouluttautumalla voidaan kehittää vuorovaikutustaitoja ihmisten kohtaamisessa, erilaisten persoonien tunnistamisessa sekä työntekijöiden yksilöllisten tarpeiden huomioimisessa. Tämä osaaminen lisäisi työyhteisöjen sosiaalista pääomaa.

Lisääntyvän palveluntarpeen ja niukkenevan henkilöstöresurssin lisäksi Suomessa alaa muuttaa käynnissä oleva sosiaali- ja terveydenhuollon uudistus. On tärkeää, että organisaatioissa kaikilla johtamistasoilla on riittävä osaaminen ja valmiudet muutosjohtamisen tueksi, sillä tämä on edellytys työyhteisön sosiaalisen pääoman kasvuun. Kasvavassa kuormituksessa työkykyjohtamiseen pitää panostaa ja luoda olosuhteet, joissa erilaisissa elämän tilanteissa olevilla ammattilaisilla on mahdollisuus osallistua työelämään itselleen sopivalla tavalla. Hyvinvoivissa vahvan sosiaalisen pääoman omaavissa ja hyvin johdetuissa työyhteisöissä kaikkien työpanosta arvostetaan.

Lähteet:

• Dyrmishi, S., Moschovi, M., Koutelekos, I., Baka, M., Polychronopoulou, S., Petsios K. & Dousis, E. 2022. Quality of Work Life of Greek Pediatric Oncology Nurses: A Comparative Study. International Journal of Caring Sciences. Vol 15. No 2, 905-921.16. dousis (internationaljournalofcaringsciences.org)
• Heinrichs, K., Angerer, P., Li, J., Loerbroks, A., Weigler, M. & Muller, A. 2020. Changes in the association between job decision latitude and work engagement at different levels of work experience: A 10-year longitudinal study. Work & Stress 2020, Vol. 34, No. 2, 111–126
• Kulmala, J.2017. Parempi vanhustyö, Menetelmiä johtamisen kehittämiseen. PS -kustannus, Jyväskylä.
• Kuntasektorin työvoimaennuste. 2023. Keva. Aula Research Oy. Viitattu 10.4.2023.
• Levenson, A. 2017. Workplace fatigue is a systems problem. Consulting Psychology Journal: Practice and Research, American Psychological Association 2017, Vol. 69, No. 2, 130 –142.
• Manka, M-L. & Manka, M. 2018. Työhyvinvointi. Helsinki: Alma Talent.
• Mäkelä, L., Tanskanen, J. & De Cieri, H. 2020. Do Relationships Matter? Investigating the Link Between Supervisor and Subordinate Dedication and Cynicism via the Quality of Leader–Member Exchange. Journal of Leadership & Organizational Studies.
• Sinalab. Viitattu 14.4.2023.
• Sosiaali- ja terveysministeriö (STM). Työhyvinvointi. Viitattu 14.4.2023.
• Työterveyslaitos (TTL). Resilientti organisaatio. https://www.ttl.fi/teemat/tyohyvinvointi-ja-tyokyky/resilientti-organisaatio
• Työterveyslaitos (TTL). Stressi ja työuupumus. Viitattu 23.5.2023.  Stressi ja työuupumus | Työterveyslaitos (ttl.fi)
• Uusitalo-Arola, L., Tuisku, K. & Rossi, H. 2022. Työuupumus (burn out). Lääkärikirja Duodecim.