Tilanteiden mielekkyys käyttäytymisen vaikuttimena työpaikoilla

Teksti | Jyrki Suomala , Erkki Räsänen

Ihminen osaa tehdä hyviä päätöksiä tilannesidonnaisesti. Päätöksenteko sujuu parhaiten silloin, kun ihminen kokee tekevänsä mielekkäitä asioita. Artikkeli kuvaa käsitteellisen mallin ihmisen päätöksenteosta ja kertoo, miten kyseisen mallin elementtejä voidaan soveltaa suunniteltaessa Personal Digital Coach –sovellusta.

Artikkeli tarkastelee mielekkyyden kokemusta työntekijöiden käyttäytymisen vaikuttimena sekä käsitteellisesti että käytännöllisesti. Lähestymistavan sovelluksena esitetään henkilökohtainen digitaalinen valmentaja (Personal Digital Coach=PDC) sovelluksen suunnitelma.  Kehityksen taustalle on käyttäytymisen tilannesidonnainen malli. Mallin oletuksena on, että mielekkyyden ylläpitäminen ja etsiminen ovat keskeisiä tekijöitä ihmisten elämässä yleensä (Loewenstein 1999; Suomala 2020; Thagard 2012) ja sen vuoksi näitä tekijöitä tulee vahvistaa myös työelämässä. Ihmiset liittävät heille ennestään tuttuihin tilanteisiin jo ennalta odotuksia siitä, millaista mielekäs toiminta ja päätöksenteko näissä tilanteissa on. Useimmissa arkipäiväisissä tilanteissa ihminen soveltaa strategiaa, jota kutsumme samanlaisuus-strategiaksi (SIMilarity-Strategy=SIMS) (Suomala 2020). Tämä tarkoittaa sitä, että yksilö tulee tuttuun tilanteeseen, jolloin hän ennakoi sen edellyttävän tietynlaista päätöksentekoa ja käyttäytymistä. Jos tilanne ei kuitenkaan vastaa odotuksia, henkilö muuttaa tilanteesta saatavan uuden tiedon perusteella aiempia uskomuksiaan soveltamalla strategiaa, jota kutsumme ihmettely-strategiaksi (What is Out there in the World Strategy=WOWS) (Suomala 2020). Tämä tarkoittaa sitä, että ihminen päivittää ja oppii uusia asioita tiettyihin tilanteisiin liittyen. Perinteisten päätöksentekomallien ongelmana on se, että ne tarkastelevat ihmisen päätöksentekoa yksinomaan WOWS:n perusteella, kun taas oletettavaa on, että suurin osa päätöksenteosta tapahtuu SIMS:in perusteella (Jaynes 2003; Suomala 2020).

Mielekkyyden kokemus liittyy henkilökohtaisiin tavoitteisiin. Työn luonne muuttuu jatkuvasti ja erityisenä haasteena on, miten kukin työntekijä voi ylläpitää mielekkyyden kokemusta ja kuinka hän voi päästä henkilökohtaisiin tavoitteisiin työelämään liittyen. Jos henkilön odotukset omasta roolista, minäkyvykkyydestä ja henkilökohtaisista tavoitteista työelämän tilanteisiin liittyen ovat alhaisia ja hän systemaattisesti soveltaa SIMS:iä, hän ei kehity työssä. Kirjoittajien tarkoituksena onkin kehittää yhdessä muiden asiantuntijoiden kanssa mielekkyyden kokemukseen perustuva digitaalinen applikaatio – Personal Digital Coach (PDC) – , joka tukee yksittäisen työntekijän mielekkyyden kokemuksen lisääntymistä vaikuttamalla minäkyvykkyyteen ja henkilökohtaisiin tavoitteisiin. Keskeisinä apuvälineinä sovelluksessa ovat tuuppaus, boostaus ja minikyselyt.

Yhdistämällä minikyselystä saatua henkilökohtaista tietoa boostaus- ja tuuppaus -palautteisiin, rakennetaan PDC-työkalu työntekijän henkilökohtaiseksi valmentajaksi. Tämä artikkeli keskittyy kuvaamaan PDC:n taustalla olevat tutkimukselliset periaatteet ja nämä toteutetaan myöhemmin. Ennen applikaation rakentamista, tarkoitus on kartoittaa ja löytää työntekijää sopivasti palkitsevat keinot, jotta työn mielekkyyttä työpaikalla voidaan lisätä sovellukseen liittyvien boostausten ja tuuppausten avulla.

Johdanto

Ihmisen käyttäytymis- ja päätöksentekomallit pohjautuvat pääosin tutkimuksiin, joissa tietyn ärsykkeen vaikutusta ihmisen käyttäytymiseen tutkitaan kontrolloiduissa olosuhteissa. Perusideana tällöin on ollut, että tietyn tyyppisen käyttäytymisen aiheuttaa ihmisen ulkopuolella oleva ärsyke ja kun ärsykkeen laatua tai määrää varioidaan, saadaan selville ihmisen käyttäytymisen mekanismit. Näiden perinteisten mallien mukaan ärsykkeen vaikutus ihmisen käyttäytymiseen on samanlainen riippumatta ympäristöstä. (DuBrown ja muut 2017; Purves ja muut 2015; Tymula ja Plassmann 2016.) Tällaiset tutkimukset ovat kieltämättä paljastaneet lukuisia ihmisen käyttäytymisen perusmekanismeja, mutta niihin sisältyy myös lukuisia ongelmia. Näyttää nimittäin siltä, että ihmisen käyttäytymistä ohjaavat pikemminkin mielen sisältä nousevat odotukset ja tavoitteet kuin ulkoisen todellisuuden ärsykkeet ja muut elementit (Bar 2011; Suomala 2020). Tällöin keskeiseksi kriteeriksi käyttäytymisen kuvaamisessa ja selittämisessä nousevat yksilön tilanteisiin kohdistuvat odotukset. Odotukset puolestaan ovat yhteydessä mielekkyyden kokemukseen ja minäkyvykkyyteen. Tämä artikkeli kuvaa käyttäytymisen tilannesidonnaisen mallin, joka ottaa huomioon ihmisen odotukset tilanteisiin liittyen.

Tässä artikkelissa tarkastellaan asioita seuraavasti: johdantoluvun jälkeisessä osassa kuvaamme käyttäytymisen tilannesidonnaisen mallin. Toiseksi, pureudumme kahteen päätöksenteon päästrategiaan, jotka ovat SIMS- ja WOWS -strategiat. Nämä molemmat liittyvät käyttäytymisen mielekkyysperiaatteeseen, joka puolestaan sisältää useita mielen ulottuvuuksia. Nostamme tarkasteluun kaksi ulottuvuutta, joita ovat minäkyvykkyys ja tulevaisuusmielikuva. Näiden merkitys esimerkiksi koulutusvalinnoissa ja yksilöllisen resilienssin kehittymisessä ovat keskeisiä (Arno ja Lieder 2020; Bandura 1977; Sisk ja muut 2018).

Kolmanneksi esitämme kysymyksen, miten teknologian avulla voidaan tukea ja kehittää yksittäisten työnhakijoiden työ- ja koulutusuriin liittyvää minäkyvykkyyttä ja tulevaisuusmielikuvaa. Hyvinä välineinä tässä ovat minikyselyt ja applikaatiot, jotka boostaavat ja tuuppaavat yksilöitä kohti mielekkäitä koulutus- ja osaamispolkuja. Lopuksi esitämme Urbaania kasvua Vantaa –hankkeen yhteydessä kehitetyn Personal Digital Coach (PDC) –suunnitelman. Kyse on applikaatiosta, joka tukee yksilön minäkyvykkyyttä ja tulevaisuusmielikuvaa.

Käyttäytymisen tilannesidonnainen malli

Teemme päivittäin kymmeniä valintoja ja suurin osa niistä tapahtuu alitajuisesti (Iyengar, 2011). Lisäksi kohtaamamme tilanteet ovat useimmiten arkipäiväisiä ja meille entuudestaan tuttuja. Meille on muodostunut näistä tilanteista mentaalisia malleja, jotka luovat odotuksia näihin tilanteisiin liittyen.   Päätöksenteon tilannesidonnaisen mallin (Kuva 1) mukaan ihmisen odotukset tilanteisiin liittyen muodostuvat niistä asioista, jotka todennäköisesti tapahtuvat näissä tilanteissa ja emme juurikaan käytä energiaa epätodennäköisten asioiden miettimiseen (ks. Jaynes, 2003).

Havainnollistamme seuraavaksi kuviossa 1 esitettyä käyttäytymisen tilannesidonnaista mallia esimerkin avulla. Kuvitellaan tilanne, että henkilö muistaa, että pian hänen lapsellaan on syntymäpäivät (Tm2). Tämä muisto tilanteesta ”lapsen syntymäpäivät” (Tm2) aktivoi hänen mielessään ”lapsen syntymäpäivät” tilanteeseen liittyviä odotuksia (Tmo2), jotka ohjaavat henkilön tulevaa käyttäytymistä, kuten ostopäätöksiä (Suomala 2020). Todellisessa tilanteessa on useita asioita, joita pitää ottaa huomioon. Päätökset kohdistuvat esimerkiksi kutsuvieraisiin, tarjoiluihin, lahjoihin, juhlasisustukseen ja syntymäpäivien ohjelmaan. ”Lapsen syntymäpäivät” on tilanne, johon liittyy paljon vakiintuneita tapoja ja odotuksia ja nämä ohjaavat käyttäytymistä syntymäpäiviin liittyen.  Henkilö saattaa mennä kauppaan ja etsiä syntymäpäiville sopivaa tarjottavaa. Mikäli hänellä on kokemusta asiasta, hän pyrkii löytämään tarvittavat tuotteet mahdollisimman ripeästi odotuksen mukaisesti. Odotus saattaa olla ristiriidassa todellisen tilanteen kanssa, jos jokin tuote on loppunut tai jos jotain uutta ja mielenkiintoista syntymäpäiviin liittyen löytyy. Tässä on kuitenkin oleellista se, että yleensä todellisen elämän tilanteet ovat usein toistuvia ja tuttuja siten, että ihmisellä  on suhteellisen selkeä uskomus siitä, miten kontekstissa toimitaan.

Käyttäytymisen tilannesidonnaisen mallin mukaan  ihminen optimoi toimintaansa keskittymällä tilanteiden tyypillisiin piirteisiin (Ratneshwar et al., 1987). Sen sijaan perinteisissä päätöksenteon malleissa (Kőszegi, 2010) rationaalisuus tarkoittaa sitä, että ihminen tutustuu mahdollisimman moneen vaihtoehtoon ja valitsee näistä sitten eniten hyötyä tuottavan vaihtoehdon. Kuvio 1 kuvaa käyttäytymisen tilannesidonnaista mallia.

kuvituskuva.
Kuvio 1. Käyttäytymisen tilannesidonnainen malli. Tm=Tilanteeseen liittyvä mentaali malli; Tmo=Tilanteeseen liittyvä odotus. (mukaillen Suomala 2020)

Ihmisen käyttäytyminen pohjautuu eri tilannemallien (Kuvio 1: Tm1,Tm2,…, Tmn) aktivoimiin odotuksiin (To1, To2,…, Ton). Odotusten ohjaamana ihminen menee tilanteisiin ja ennakko-oletuksena on, että tuon tilanteen tyypilliset piirteet vastaavat tilanteeseen liittyvää henkilökohtaista ennustusta. Ihminen siis käyttäytyy tilanteessa henkilökohtaisten odotusten perusteella. Odotuksen ja todellisen tilanteen vastaavuus on keskeinen tekijä päätöksenteossa (Bar, 2007, 2011). Jos odotus ja tilanne poikkeavat paljon, joko negatiivisesti tai positiivisesti, ihminen päivittää omaa tilanteeseen liittyvää mentaalista malliaan, josta tulee kyseisen tilanteen uusi malli. Kyseinen käyttäytymisen tilannesidonnainen malli on käsitteellinen sovellus kvantitatiivisesta bayesilaisesta päättelystä (Baum, 2004; Jaynes, 2003; Kording, 2014). Tässä oletamme, että tilanteen tyypilliset piirteet eivät välttämättä ole tilastollisia kvantitatiivisia suureita, vaan ne sisältävät myös kvalitatiivisia piirteitä, kuten sosiaalisia toimintatapoja ja kulttuurisia käytäntöjä. Tilannemalliin siis sisältyy kulttuurinen ulottuvuus, institutionaaliset ohjeet, muut henkilöt ja heidän odotusten mukainen käyttäytyminen.

Oma mielenkiintoinen kysymys on, kuinka paljon ristiriitaa odotuksen ja toteutuman välillä pitää olla, jotta malli tilanteesta muuttuu ja tämä päivitetty malli alkaa ohjata käyttäytymistä.  Tämä on oleellista esimerkiksi silloin, kun tarkastellaan ihmisten ammatillisen osaamisen ja opiskelun merkitystä ihmisten elämän aikana. Tilanteen aktivoima odotus on päätöksenteon perusstrategia. Kutsumme tätä samanlaisuus-strategiaksi (SIMilarity Strategy=SIMS, ks. Suomala 2020).  Oletuksena on, että ihmiset päättävät käyttäen SIMS:iä valtaosassa päätöstilanteita arkisessa elämässään. SIMS on peruslähtökohta käyttäytymiselle ja päätöksenteolle ja ihmiset toimivat yleensä mukaisesti. Toisin sanoen, heillä on selkeä odotus sille, mitä tuleman pitää eivätkä he käytä juurikaan aikaa sellaisten asioiden pohtimiseen, joiden esiintyminen tilanteessa on harvinaista.

Sen sijaan, jos henkilön odotus poikkeaa siitä, millainen päätöstilanne oikeasti on, SIMS-strategia ei toimi ja ihminen muuttaa strategiaansa ihmettely-strategiaksi (WOWS=What-is-Out-there-in-the-World-Strategy, ks. Suomala 2020). Tällöin ihminen alkaa miettiä, miten päivittää kyseistä tilannemallia.  Päätösstrategian muuttamiseen sisältyy tärkeä kysymys siitä, kuinka paljon täytyy olla eroa ennustuksen ja toteuman välillä, jotta strategia muuttuu? Tarkasti ottaen tilanteet eivät milloinkaan ole täysin samanlaisia (Bar, 2011). Mielellä on kyky ylläpitää tunnetta samanlaisuudesta, vaikka pieniä muutoksia – sekä mentaalisia että tilanteen fyysisiin piirteisiin liittyviä – tapahtuu kaiken aikaa. Kun ihminen muuttaa strategiaansa SIMSistä WOWSiin, hän oppii uutta tilanteesta.  Lapsen syntymäpäiväesimerkkiin liittyen henkilö saattaa havaita ostaessaan tarvikkeita syntymäpäiville uuden jäätelömerkin. Aiemmin lapsen syntymäpäivillä ei ole tarjottu jäätelöä, mutta nyt hän päättää laajentaa tarjoilua täytekakun ja muiden herkkujen lisäksi jäätelöllä. Onko tällaisen yhden asian lisääminen tilannemalliin riittävä päivitys, jotta voisimme puhua ”uudesta” mentaalimallista? Tämä on kysymys, joka vaatii lisää tutkimuksia. Yleisemmällä tasolla voidaan kuitenkin puhua odotuksen ja toteuman välisestä tasapainotilasta ja kun tämä tasapainotila vallitsee, SIMS toimii. Sen sijaan, kun tasapainotila muuttuu, WOWS otetaan käyttöön.

Täydennyskoulutuksen näkökulmasta ihmisiä tulisi kannustaa oman osaamisen päivittämiseen ja jatkuvaan osaamiseen. Tällöin hän oppii soveltamaan tilanteisiin WOWSia. WOWSin käyttö edellyttää henkisiä ja muita resursseja. Jos ihminen kokee tietyn kontekstin turvallisena ja mielekkäänä, hän haluaa käyttää WOWSia. Lähtökohtaisesti ihminen kokee SIMSin mielekkäänä ja karttaa WOWSia. Tarkastelemme seuraavaksi mielekkyysperiaatetta.

Mielekkyysperiaate, minäkyvykkyys ja tulevaisuusmielikuva

Mielekkyyden kokemus on tärkeä ihmisen päätöksentekoa ja koko käyttäytymistä ohjaava tekijä. Ihmisellä on yleinen taipumus käyttäytyä ja löytää henkilökohtaisesti mielekkäitä sisältöjä ja toimintoja elämässään. Kirjassaan Ihmisyyden rajalla (2002), Viktor Frankl esittää, että merkitys on ihmisen käyttäytymistä eniten ohjaava voima. Samassa hengessä Geroge Loewenstein (1999) kuvaa vuorikiipeilijöiden toimintaa mielekkyyden kokemisen näkökulmasta. Suurin osa vuorikiipeilijöistä on kasvanut vakaissa ympäristöissä, jossa elintaso on turvattu ja arki sujuu kohtuullisen mukavasti. Kuitenkin nämä ihmiset tavoittelevat vuorien huippuja ja kokevat äärimmäistä fyysistä ja henkistä rasitusta näihin tavoitteisiin pääsemiseksi. Myös Paul Thagard (2012) esittää, että mielekkyyden kokemus on keskeinen tekijä ihmisten elämässä ja tämä kokemus liittyy rakkauteen, työhön ja vapaa-ajan harrastuksiin. Muut tutkijat sisällyttävät mielekkyyteen tarkoituksen ja huomatuksi tulemisen (Ariely ja muut 2008). Tarkoitus merkitsee, että henkilö ymmärtää kuinka hänen käyttäytymisensä on yhteydessä toiminnan tavoitteisiin. Huomatuksi tuleminen tarkoittaa, että joku toinen ihminen arvostaa henkilön tekemistä. Ariely ja muut (2008) väittävät, että nämä kaksi tekijää – tarkoitus ja huomatuksi tuleminen – ovat kaksi merkittävintä ihmisen toiminnan taustalla olevaa tekijää.

Edelleen mielekkyys kietoutuu minäkyvykkyyteen (Bandura 1977) ja tulevaisuusmielikuvaan (Geary 2005). Minäkyvykkyys tarkoittaa henkilön käsitystä omista kyvyistään ja luottamusta siihen, että voi suoriutua työtehtävästä tai jostain muusta asiasta tietyllä tasolla (Wood & Bandura, 1989). Minäkyvykkyys kietoutuu mielekkyyden kokemukseen ja sitä kautta siihen, millaisia ennustuksia hän tekee tiettyihin tilanteisiin liittyen. Kun esimerkiksi nuori tavoittelee opiskelupaikkaa, hän vertaa eri vaihtoehtoja siihen, millaisia toiveita ja tavoitteita hänellä on oman elämän suhteen (Suomala ja muut 2017). Toinen mielekkyyden kokemukseen keskeisesti liittyvä tekijä on tulevaisuusmielikuva, jolla tarkoitetaan henkilön käsitystä omista mahdollisuuksistaan tulevaisuudessa (Geary, 2005). Tulevaisuusmielikuvan avulla ihminen organisoi ja kontrolloi omaa toimintaa siten, että tulevaisuusmielikuvaan liittyvät asiat toteutuvat. Geary (2005) esittää, että tulevaisuusmielikuva on yksilön ”täydellinen maailma”, jossa toteutuu yksilön optimaalisena pitämät asiat elämässä. Kyky säätää omaa toimintaa tavoitteiden mukaisesti liittyy tulevaisuusmielikuvan tavoitteluun.

Esittämämme käsitteellinen malli (Kuvio 1) kuvaa ihmisen päätöksentekoa kahden päästrategian (SIMS ja WOWS) avulla. Edellä kuvatun mielekkyysperiaatteen sekä siihen kietoituvan minäkyvykkyyden ja tulevaisuusmielikuvan mukaan tuominen malliin antaa hypoteettisen vastauksen siihen, milloin SIMS muuttuu WOWSiksi. Muutokseen tartutaan, jos muutos koetaan mielekkääksi. Tähän päästään, kun ihminen saa vahvistusta minäkyvykkyydelle ja oman henkilökohtaisen tulevaisuusmielikuvan muodostumiselle. Seuraavaksi esitämme, miten teknologian avulla voidaan vahvistaa minäkyvykkyyttä ja terävöittää tulevaisuusmielikuvaa.

Personal digital coach minäkyvykkyyden ja tulevaisuusmielikuvan tukijana työelämässä

Yhteiskunta ja työelämä muuttuvat. Pärjätäkseen työelämässä ihmisen tulee kokea uusien asioiden opiskelu mielekkäänä. Perinteisen institutionaalisen koulutuksen lisäksi ja rinnalla tarvitaan välineitä, joiden avulla voidaan tukea ihmisten minäkyvykkyyttä ja tulevaisuusmielikuvaa työelämässä ja siihen kytkeytyvässä osaamisen päivittämisessä läpi työuran. Yksilön oma aktiivisuus on nimittäin keskeinen muutostekijä elinikäisessä oppimisessa. Urbaania kasvua Vantaa –hankkeessa kehitettiin Personal Digital Coach (PDC) –suunnitelma, joka on tarkoitus toteuttaa ja testata projektin aikana. Sen laajana viitekehyksenä on kuviossa 1 esitetty käyttäytymisen tilannesidonnainen malli ja spesifisinä tekijöinä pureudutaan minäkyvykkyyteen ja tulevaisuusmielikuvaan vaikuttamiseen. PDC:n kehittämisen taustalla on ajatus siitä, että pelkkä täydennyskoulutustarjonta ei riitä, vaan tarvitaan myös yksittäisen työntekijän koulutukseen ja työelämätaitoihin liittyvää henkilökohtaista ohjausta. PDC pyrkii toimimaan tällaisena ohjaajana ja innoittajana.

Kun ihminen muuttaa päätöksentekostrategiaa SIMSistä WOWSiin, kyse on käyttäytymismuutoksesta. Tutkimukset ovat osoittaneet, että erityisesti boostaus ja tuuppaus (nudge) ovat tehokkaita menetelmiä käyttäytymismuutoksen aikaansaamiseksi. Tuuppaus on päätöskontekstissa oleva usein huomaamaton vihje, jonka avulla saadaan ihmiset toimimaan halutulla tavalla ilman, että heidän valinnanvapauttaan rajoitetaan (Thaler & Sunstein, 2009). Esimerkiksi tieto muiden ihmisten käyttäytymisestä tuuppaa ihmistä toimimaan samalla tavoin kuin muutkin tietyssä tilanteessa. Niinpä hotellihuoneessa pyyhkeiden vieressä oleva tieto siitä, kuinka moni hotellivieras aiemmin tuossa huoneessa oli käyttänyt samaa hotellin tarjoamaa pyyhettä useamman päivän ajan, lisäsi huoneen asiakkaiden saman pyyhkeen käyttöä useamman päivän ajan (Goldstein et al., 2008). Näin ympäristöä voidaan tuuppauksen avulla suojella, kun pesukertojen määrä vähenee. Vastaavasti tieto henkilön aikaisemmasta omasta käyttäytymisestä tietyssä tilanteessa voi toimia tuuppauksena.  Boostaus on toinen yleinen tapa edistää käyttäytymismuutosta. Siinä pyritään kehittämään henkilön osaamista pitkällä tähtäimellä interventioiden avulla (Grüne-Yanoff & Hertwig, 2016). Soveltamalla sekä boostausta että tuuppausta, PDC toimii interventiona, jonka tavoitteena on minäkyvykkyyden kasvattaminen työelämätilanteissa.

Tuuppaus ja boostaus eivät ole toistensa vastakohtia vaan niitä voidaan käyttää joustavasti siten, että ne tukevat toinen toisiaan. PDC:n keskeinen tavoite on tukea ihmisen henkilökohtaista kyvykkyyttä ja tulevaisuusmielikuvan rakentumista tuuppauksen ja boostauksen avulla. Boostaus ja tuuppaus toteutetaan siten, että käyttäjät vastaavat applikaation esittämiin kysymyksiin esimerkiksi joka toinen päivä. Käytössä on minikysely, johon vastaaminen esimerkiksi kännykällä on vaivatonta. Kysymyksiä on vain kaksi, joista toinen liittyy sen hetkiseen mielialaan suhteessa käyttäjän asettamaan kehittämiskohteeseen työelämässä. Toinen kysymys liittyy pitkän tähtäimen tavoitteeseen, kuten oman mielipiteen rohkeampaan esittämiseen työpaikan kokouksissa. Kumpaankin kysymykseen vastataan likert-asteikolla. Jotta minikysely kohdistuisi oikeaan asiaan, pitää käyttäjän PDC:n käytön aluksi määritellä itselleen työhön liittyvä kehittämiskohde.  Kuvio 2 esittää PDC-suunnitelman.

kuvituskuva.
Kuvio 2. PDC:n (Personal Digital Coach) suunnitelma (Suomala 2020)

Henkilökohtaisen tilanteen työstäminen lähtee liikkeelle lähtötason kartoituksella. Tämän lopuksi käyttäjä valitsee kehittämiskohteen. Kehittämiskohteeseen liittyen suoritetaan koko intervention ajan minikyselyitä. Kysymykset liittyvät juuri vastaamishetkeen ja kehittämistavoitteeseen pitkällä aikavälillä. Jos esimerkiksi kehittämiskohteena on rohkeampi oman näkemyksen ilmaiseminen työpaikan kokouksissa, tulevaisuuteen liittyvä kysymys voisi olla: ”Kolmen kuukauden kuluttua rohkeuteni esittää oma mielipide kokouksissa on kasvanut tämän päiväiseen verrattuna.” Tähän hetkeen liittyvä kysymys voisi puolestaan olla väitelauseen muodossa: ”Minusta tuntuu, että juuri nyt uskaltaisin esittää oman mielipiteeni rohkeasti”. Kyselyn vastaus koodautuu automaattisesti ja sen perusteella käyttäjä saa säännöllisin väliajoin palautetta omasta kehittymisestään. Boostauspalaute voi liittyä oman kehityskohteen reflektointiin ja tuuppaus puolestaan yksinkertaiseen emojin käyttöön (peukku, hymynaama).

Minikysely toteutetaan digitaalisin työkaluin seuraavia periaatteita noudattaen. Minikyselyn etuna on helppokäyttöisyys. Jos henkilöllä on elämässään ongelmia, hänellä voi olla myös puutteellinen motivaatio tilanteensa työstämiseen. Siksi laajat perinteiset kyselyt monine kysymyksineen ovat metodeina ongelmallisia. Henkilöllä ei ole välttämättä kiinnostusta vastaamiseen, eikä hän jaksa ajattella tilannettaan riittävän moniulotteisesti, jotta kysely tuottaisi luotettavaa informaatiota.

Ensinnäkin, kyselyssä hyödynnetään Likertin skaalaa, jolloin ne ovat väitelauseita, joita henkilö arvioi sen hetkisen tilanteen näkökulmista (Olen täysin samaa mieltä…. Olen täysin eri mieltä). Toiseksi, kyselyssä kysytään vain kahta asiaa. Ensimmäisellä kysymyksellä pyritään kartoittamaan pidemmän tähtäimen teemaa, joka liittyy henkilön työhön liittyvään tulevaisuusmielikuvaan. Henkilö voi vastata kyselyyn kymmenessä sekunnissa, ja kyselyn spontaanisuus tuottaa luotettavia vastauksia. Kolmanneksi, kysely säännöllisesti ja niiden sisältöä vaihdellaan. Kysymysten vaihto tapahtuu siten, että ensimmäinen kysymys liittyy aina samaan pidempiaikaiseen teemaan ja toinen kysymys senhetkiseen tunnelmaan. Tärkeää on, että kysymykset eivät aina ole positiivissävyisiä, vaan toisinaan asioita lähestytään negaation kautta. Neljänneksi kyselyn toistaminen päivittäin parantaa merkittävästi data-aineiston luotettavuutta. Henkilö unohtaa edellisen kerran kysymykset, ja vastaa senhetkisen tilanteen mukaan. Aiemmat vastaukset eivät vääristä uusia vastauksia. Lopuksi, henkilön täytyy olla riittävän motivoitunut tutkimukseen ja minikysely on kuitenkin metodina sellainen, että osallistumiskynnys on mahdollisimman matala, ja huono motivaatio vastaamiseen ei vääristä tuloksia.

Tilastotieteellisesti metodi tuottaa potentiaalisesti mielenkiintoisen aineiston osana PDC:tä. Henkilön vastaukset ”teemaan” ja ”senhetkiseen tunnelmaan” voidaan yhdistää ja analysoida teeman/tunnelman kehittymisen näkökulmasta. Näin saadaan selville, miten henkilön tunnelma vaihtelee päivästä toiseen ja miten henkilökohtaisessa teemassa tapahtuu kehitystä. Kun kohderyhmässä on useita henkilöitä, yksittäisen vastaajan vastauksia voidaan analysoida kohderyhmää vasten; kuinka aktiivinen, kyvykäs tai motivoitunut henkilö on verrokkiryhmään nähden ja ennen kaikkea, miten hänen minäkyvykkyytensä ja tulevaisuusmielikuvansa vahvistuvat. Minikysely tuottaa myös aikasarjan, joka usein puuttuu tällaisista tutkimuksista. Aikasarja tuottaa arvokasta informaatiota henkilön kehittymisestä ajan kuluessa.

PDC ja minikysely toteutetaan parhaiten digitaalisilla alustoilla. On tärkeää, ettei henkilö joudu etsimään vastauslinkkejä tai kirjautumaan joka kerralla, vaan kysymykset ilmestyvät puhelimeen, ja hän voi vastata niihin välittömästi. Minikyselymetodiin on mahdollista liittää palkitsemismekanismi, joka PDC:ssä on boostaukseen ja tuuppaukseen liittyvä. Tällöin metodiin tulee mielenkiintoinen lisäulottuvuus; miten pienikin palkinto vaikuttaa henkilön mielialaan ja kehittymiseen ja voiko mielialan kääntää negatiivisesta positiiviseksi oikea-aikaisella palkitsemisella. Millainen palkinnon tulisi olla? Onko se peukku, hymiö ja tsemppiviesti, vai tulisiko palkinnon olla lahjakortti kahvilaan.

Applikaation kehittäminen aloitetaan siten, että yksittäiset työntekijät käyttävät sitä minäkyvykkyyden parantamiseen. Kun dataa kertyy tarpeeksi, yksittäinen käyttäjä saa oman kehittymisen lisäksi tietoa muiden käyttäjien kehittymisestä. Lisäksi yrityksen tasolla voidaan kerätä anonyymiä dataa työntekijöiden tilanteesta, jolloin siitä voi tulla tärkeä organisaatiokulttuurin kehittymisen väline. Erillisellä sopimuksella, yksittäinen työntekijä voi antaa datansa myös työnantajan käyttöön personoidumman valmennusohjelman kehittämiseksi. Datan automatisointia varten hyödynnetään olemassa-olevia tekoälymenetelmiä.

Lopuksi

Tässä artikkelissa olemme esittäneet käyttäytymisen tilannesidonnaisen mallin ja siihen liittyviä mentaalisia käsitteitä. Ihmisen käyttäytyminen perustuu mielen luomiin odotuksiin ja käyttäytymisen muutos on seurausta siitä, että odotus ei ole yhteensopiva tilanteen edellyttämän toiminnan kanssa (DuBrown ja muut 2017; Suomala 2020. Tällöin ihmisen täytyy muuttaa tilanteeseen liittyvää mentaalista mallia. Yhteensopivuuden tutkiminen sinänsä on tulevaisuuden mielenkiintoinen ja hyödyllinen tutkimuskohde, mutta tässä tyydyimme tarkastelemaan tilannesidonnaista käyttäytymistä mielekkyyden kokemisen, minäkyvykkyyden ja tulevaisuusmielikuvien avulla. Niiden pohjalta on luotu suunnitelma Personal Digital Coach –aplikaation valmistamiseksi. Suunnitelma toteutetaan Urbaania kasvua Vantaa hankkeessa vuonna 2021.

Kirjoittajat työskentelevät tutkijoina ja kehittäjinä Urbaania Kasvua Vantaa –hankkeessa. Siinä etsitään keinoja kehittää jatkuvaa oppimista ja innostaa työikäisiä oman osaamistason nostamiseen. Parhaillaan kirjoittajat keskittyvät Personal Digital Coach –sovelluksen kehittämiseen. Se tuuppaa ja boostaa ihmisiä parantamaan omaa minäkyvykkyyttä ja tavoitteisiin pyrkimistä työelämässä.

Lähteet:

  • Ariely, D., Kamenica, E., & Prelec, D. (2008). Man’s search for meaning: The case of Legos. Journal of Economic Behavior & Organization, 67(3–4), 671–677. https://doi.org/10.1016/j.jebo.2008.01.004
  • Arno, V., & Lieder, F. (2020). A gamified app that helps people overcome self-limiting beliefs by promoting metacognition. SIG 8 Meets SIG 16, Dresden. (https://www.is.mpg.de/uploads_file/attachment/attachment/567/Gamified_App_Lieder__and_Amo.pdf)
  • Bandura, A. (1977). Self-efficacy: Toward a unifying theory of behavioral change. Psychological Review, 84(2), 191–215. https://doi.org/10.1037/0033-295X.84.2.191
  • Bar, M. (2007). The proactive brain: using analogies and associations to generate predictions. Trends in Cognitive Sciences, 11(7), 280–289. https://doi.org/10.1016/j.tics.2007.05.005
  • Bar, M. (2011). Predictions in the Brain. Oxford University Press. https://doi.org/10.1093/acprof:oso/9780195395518.001.0001
  • Baum, E. B. (2004). What is thought? MIT Press.
  • DuBrow, S., Rouhani, N., Niv, Y., & Norman, K. A. (2017). Does mental context drift or shift? Current Opinion in Behavioral Sciences, 17, 141–146. https://doi.org/10.1016/j.cobeha.2017.08.003
  • Frankl, V. E., Jokinen, O., & Sandborg, E. (2002). Ihmisyyden rajalla. Otava.
  • Geary, D. C. (2005). The origin of mind: evolution of brain, cognition, and general intelligence (1st ed). American Psychological Association.
  • Goldstein, N. J., Cialdini, R. B., & Griskevicius, V. (2008). A Room with a Viewpoint: Using Social Norms to Motivate Environmental Conservation in Hotels. Journal of Consumer Research, 35(3), 472–482. https://doi.org/10.1086/586910
  • Grüne-Yanoff, T., & Hertwig, R. (2016). Nudge Versus Boost: How Coherent are Policy and Theory? Minds and Machines, 26(1–2), 149–183. https://doi.org/10.1007/s11023-015-9367-9
  • Iyengar, S. (2011). The art of choosing. Twelve.
  • Jaynes, E. T. (2003). Probability theory: the logic of science. Cambridge University Press.
  • Kording, K. P. (2014). Bayesian statistics: relevant for the brain? Current Opinion in Neurobiology, 25, 130–133. https://doi.org/10.1016/j.conb.2014.01.003
  • Kőszegi, B. (2010). Utility from anticipation and personal equilibrium. Economic Theory, 44(3), 415–444. https://doi.org/10.1007/s00199-009-0465-x
  • Loewenstein, G. (1999). Because It Is There: The Challenge of Mountaineering? for Utility Theory. Kyklos, 52(3), 315–343. https://doi.org/10.1111/j.1467-6435.1999.tb00221.x
  •  Purves, D., Morgenstern, Y., & Wojtach, W. T. (2015). Perception and Reality: Why a Wholly Empirical Paradigm is Needed to Understand Vision. Frontiers in Systems Neuroscience, 9. https://doi.org/10.3389/fnsys.2015.00156
  • Ratneshwar, S., Shocker, A. D., & Stewart, D. W. (1987). Toward Understanding the Attraction Effect: The Implications of Product Stimulus Meaningfulness and Familiarity. Journal of Consumer Research, 13(4), 520. https://doi.org/10.1086/209085
  • Sisk, V. F., Burgoyne, A. P., Sun, J., Butler, J. L., & Macnamara, B. N. (2018). To What Extent and Under Which Circumstances Are Growth Mind-Sets Important to Academic Achievement? Two Meta-Analyses. Psychological Science, 29(4), 549–571.
  •  Suomala, J. (2020). The Consumer Contextual Decision-Making Model. Frontiers in Psychology, 11. https://doi.org/10.3389/fpsyg.2020.570430
  • Suomala, J., Hlushchuk, Y., Kauttonen, J., Heinonen, J., Palokangas, L., & Numminen, J. (2017). Distributed brain networks reflect salary offer in accordance with the prospect theory’s value function. Journal of Neuroscience, Psychology, and Economics, 10(4), 167–180. https://doi.org/10.1037/npe0000083
  • Thagard, P. (2012). The brain and the meaning of life. Princeton University Press.
  • Thaler, R. H., & Sunstein, C. R. (2009). Nudge: improving decisions about health, wealth and happiness. Penguin Books.
  • Tymula, A., & Plassmann, H. (2016). Context-dependency in valuation. Current Opinion in Neurobiology, 40, 59–65. https://doi.org/10.1016/j.conb.2016.06.015
  • Wood, R., & Bandura, A. (1989). Social Cognitive Theory of Organizational Management. Academy of Management Review, 14(3), 361–384. https://doi.org/10.5465/amr.1989.4279067
URN http://urn.fi/URN:NBN:fi-fe2020103088870

Jaa sivu