Olemme ison muutoksen edessä: seuraavien parinkymmenen vuoden aikana työvoimasta katoaa neljännes ja samalla osaamiseen kohdistuvat vaatimukset muuttuvat. Lisäksi ilmastokriisi edellyttää niin yhteiskunnan kuin organisaatioidenkin toimintatapojen uudistamista ja arvojen uudelleenmäärittelyä. Toimintaympäristön muutokset asettavat liiketoiminnan arvot uuteen valoon, vaatien syvempää pohdintaa yritysten toimintaperusteista.

Tässä artikkelissa tarkastellaan yritysten kokemuksia ja näkemyksiä siitä, miten organisaatiot vastaavat näihin toimintaympäristön haasteisiin. Lopussa pohdimme organisaatioiden tarvetta osaamisen johtamiselle, liiketoiminnan perusteena olevien arvojen ja normien arvioinnille sekä liiketoiminnan arvojen perustavanlaatuiselle reflektoinnille.

Toimintaympäristön muutos – haaste ja mahdollisuus

Muutos on yhtä aikaa mullistava ja mahdollistava. Esimerkiksi suomalaisilla yrittäjillä on erittäin hyvät edellytykset kiertotalouden liiketoiminnan edistämiseen, mutta edellytyksiä ei ole hyödynnetty vielä laajamittaisesti. Toisaalta ilmastonmuutoksen aiheuttamien muutosten hillitsemiseksi yritysten panoksen lisäksi tarvitaan myös rakenteellisia muutoksia ja yhteistyötä erilaisten toimijoiden, kuten kuntien, valtion ja yritysten välillä (Ympäristöministeriö 2023).

Organisaatioiden kohtaamia häiriöitä ratkaistaan perinteisesti kehittämällä toimintaa päämäärätietoisesti, tällöin tarkastelun kohteena ovat toiminnan strategia sekä oletukset tehokkaan toiminnan perusteista. (Argyris & Schön 1996.) Havaittu ongelma pyritään ratkaisemaan henkilökunnan osaamisen kehittämisellä, prosessien parantamisella ja hyödyntämällä teknologiaa paremmin (Basten & Haamann 2018).

Mitä väestönrakenteen muutos voi tarkoittaa henkilöstön kehittämisen näkökulmasta? McKinsey, liikkeenjohdon konsulttiyritys, haastatteli 128 yritysjohtajaa vuonna 2022. Haastattelujen analyysin perusteella tulokset tiivistettiin henkilöstön kehittämisen kahdeksaan toimenpiteeseen. Toimenpiteillä tähdätään siihen, että yritykset onnistuvat saamaan osaavaa työvoimaa sekä vahvistetaan työvoiman pitovoimaa. (Durth, Gandhi, Komm & Pollner 2022.)

Miten osaamisen kehittäminen toteutuu uusmaalaisissa organisaatiossa?

UUTOS – Uusi työ ja osaamisen johtaminen on hanke, jossa edistetään osaamisen johtamista uusmaalaisissa organisaatioissa. Hankkeessa toteutettiin neljä haastattelua tammi–helmikuussa 2024. Uusmaalaisten organisaatioiden osaamisen kehittämisestä vastaavat henkilöt tarkastelivat omaa organisaatiotaan koskevaa osaamisen kehittämistä. Haastatteluihin osallistui yksi mikroyritys, yksi pieni yritys ja kaksi suurta yritystä. Seuraavassa tiivistelmässä on haastateltavien kokemuksia ja näkemyksiä siitä, miten osaamisen kehittäminen näkyy yritysten arjessa.

Asiantuntijat neljästä eri kokoisesta ja eri toimialalla toimivasta organisaatiosta totesivat haastatteluissa (2024), että eniten oppimista tapahtuu työtä tekemällä. Esihenkilöiden roolissa oppimisen mahdollistaminen henkilökunnan osaamisen kehittämisessä on oleellinen (Haastattelut 2024).

Yritysten näkökulma muutoksiin. Kaikki haastatellut yritykset tunnistavat väestörakenteen muutoksen ja ilmastokriisin aiheuttamat haasteet.

Riittävän osaamisen varmistaminen. Useampi totesi, että osaamisen kehittyminen ja kehittymisen seuranta tapahtuu arjessa käytävänä jatkuvana keskusteluna esihenkilön ja työntekijän välillä. Osaamisen kehittäminen linkittyy strategiaan ja pohjautuu esihenkilöiden kykyyn ohjata omaa tiimiä strategian suuntaan. Teknologian ja datan hyödyntäminen ovat mukana arjessa. Uusimpana on tekoälyn hyödyntämisen arviointi sekä missä kaikessa sitä voi hyödyntää. Uudet osaamisalueet pyritään huomioimaan rekrytointeja tehdessä. Tekoäly nähdään mahdollisuutena, mutta sen hyödyntäminen organisaatioiden arjessa on vielä tarkastelun alla. (Haastattelut 2024.)

Panostus työntekijöiden oppimiseen. Uusien rekrytointien lisäksi organisaatioissa panostetaan työntekijöiden hyvinvointiin ja oppimisen mahdollisuuksiin. Oppiminen tapahtuu usein arjessa ja organisaatiot pyrkivät tukemaan oppimista esimerkiksi yhteiskehittämisen tai työparityöskentelyn muodossa. Oppimisen keskeisinä tekijöinä nähtiin keskusteleva ilmapiiri ja osaamisen kehittäminen ottaminen osaksi organisaation strategiaa. Uusien työkalujen kuten tekoälyn haltuunotto on myös tärkeää.

Vastaukset ilmastonmuutokseen. Haastatellut organisaatiot kertovat reagoivansa ilmastomuutoksen muun muassa parantamalla energiatehokkuutta ja lisäämällä toiminnan vastuullisuutta. Lisäksi organisaatiot pitävät tärkeänä yhteistyön tekemistä sekä oppimis- ja kokeilukulttuurin luomista.

Muutoksen ymmärtämistä pidetään tärkeänä, samoin kuin sen ymmärtämistä, mitä kaikkea siihen liittyy. Ilmastonmuutos transformaationa näkyy vahvasti vastuullisuutena. Lisäksi muutos koetaan yhdessä organisaatiossa kaikessa läsnä olevana ja se vyöryy organisaation toimintaan yhteiskunnasta. Perustavan laatuinen muutos näkyy myös yhteistyöverkoston laajamittaisena, jatkuvana kehittämisenä ja avoimuutena nähdä toimintaympäristössä tapahtuvia mahdollisuuksia. Transformaatio nousee esiin organisaation muutostarpeiden ja kehittämisen yhteydessä, kuten tekoälyn merkityksen hahmottamisessa työn tekemisen näkökulmasta. (Haastattelut 2024.)

Muutoksessa päämääräksi voi asettaa osaamisen, oppimis- ja kokeilukulttuurin luomisen, mikä koetaan oleellisempana kuin osaamistasojen kartoittaminen. Osaamisen mittaamisen karikot liittyvät tiedon nopeaan vanhentumiseen. Sopivampi ratkaisu voisi olla itsearviointi tai fasilitoidut keskustelut ammattilaisten yhteisöissä. (Haastattelut 2024.)

Kestävää tulevaisuutta rakentamassa

Organisaatioiden kohtaamia häiriöitä ratkaistaan perinteisesti kehittämällä toimintaa päämäärätietoisesti. Tarkastelun kohteena ovat toiminnan strategia sekä oletukset siitä, mitä ovat tehokkaan toiminnan perusteet. (Argyris & Schön 1996.) Havaittu ongelma pyritään ratkaisemaan henkilökunnan osaamisen kehittämisellä, prosessien parantamisella ja hyödyntämällä teknologiaa paremmin (Basten & Haamann 2018).

Kun toiminnan päämäärätietoisen kehittämisen tie on hyödynnetty ja tarvitaan suurempaa muutosta organisaation toiminnassa, nousee keskiöön organisaation toiminnan perusteena olevien arvojen ja normien arviointi (Argyris & Schön 1996).
Henkilökunnan osaamisen kehittäminen ja prosessien parantaminen ovat oleellisia edelleen ja ne ovatkin valtavirtaa organisaatioiden arjessa. Teknologian kehittämisen myötä syntyy uusia tapoja hyödyntää teknologisia työkaluja ja tehostaa työntekoa, jolloin henkilökunnan osaamisen kehittäminen on keskiössä. Suuremmat toimintaympäristön muutokset siirtävät toiminnan painopistettä kokonaan uudelle alueelle ja uuden osaamisen rekrytointiin syntyy tarvetta, ellei aikaa ole oman henkilökunnan kouluttamiseen.

Mutta ovatko organisaatioiden toiminnan kehittäminen ja arvojen reflektointi riittäviä toimenpiteitä organisaatioiden oppimisen edistämiseksi ja yritysten elinvoiman ylläpitämiseksi silloin, kun toimintaympäristön muutosvoimat kasvavat globaaleiksi? Luonnonvarojen kohtuuttoman käytön seurauksena toimintaympäristön muutosvoimat ovat kokonaisvaltaisia ja voimistuvat ympäri maailmaa. Taloudellisen kasvun perusteet ovat kestämättömällä pohjalla, koska ihmisen aiheuttama toiminta on vähentänyt merkittävästi elinmahdollisuuksia maapallolla (Steffen ym. 2015). Samanaikaisesti biodiversiteettien katoaminen uhkaa ruoantuotantoa ja elämisen mahdollisuuksia maapallolla (WWF 2018).

Kun maailma ympärillämme muuttuu, joudumme arvioimaan uudelleen niitä lähtökohtia ja sisäistettyjä tulkintoja, joiden varaan tulkintamme rakentuu (Mezirow 1998). Esimerkiksi talouskasvun tuottamaan hyvinvointiin sosiaalistuminen on perusta monelle länsimaiselle kulttuurille, jonka mukaan tulkitsemme talouselämään liittyviä kokemuksiamme ja hahmotamme maailmaa. Kriittisen arvioinnin tuloksena tulkinta voi muuttua perinpohjaisesti, mikä näkyy myös toiminnassa (Mezirow 1998.)

Yrityksissä tiedostetaan toimintaympäristön muutokseen liittyvät asiat ja organisaatioissa palkataan esimerkiksi kestävän kehityksen asiantuntijoita sekä suunnitellaan ja toteutetaan omaa toimintaa kestävän kehityksen periaatteiden mukaisesti. Tulevaisuudessa näiden asioiden kokonaisvaltaisempi huomioon ottaminen konkretisoitunee arjen tasolla organisaatioissa ja vaatii kokonaisvaltaisia muutoksia liiketoiminnassa ja talouselämässä.

Hankkeen tavoitteet ja rahoittaja

Tämän artikkelin sisältö on toteutettu Euroopan unionin osarahoittamassa hankkeessa UUTOS – Uusi työ ja osaamisen johtaminen, jossa edistetään osaamisen johtamista organisaatioissa ja jota toteuttavat kolme ammattikorkeakoulua Laurea, Haaga-Helia ja Metropolia. Artikkeli on toimitettu yhteistyössä Laurea Journalin toimituskunnan kanssa 2024.

Lähteet:

• Argyris, C. & Schön, D. A. 1996. Organizational Learning II. Theory, Method, and Practice. Addison-Wesley Publlishing Company.
• Basten, D., & Haamann, T. 2018. Approaches for Organizational Learning: A Literature Review. SAGE Open, 8(3).
• Durth, S., Gandhi, N., Komm, A. & Pollner, F. 2022. HR’s new operating model. McKinsey & Company.
• Mezirow, J. 1998. Kriittinen reflektio uudistavan oppimisen käynnistäjänä. Oppimateriaaleja 23. Helsingin yliopiston Lahden tutkimus- ja koulutuskeskus.
• Steffen, W., Richardson, K., Rockström, J., Cornell, S. E., Fetzer, I., Bennett, E. M., Biggs, R., Carpenter, S. R., de Vries, W., de Wit, C. A., Folke, C., Gerten, D., Heinke, J., Mace, G. M., Persson, L. M., Ramanathan, V., Reyers, B., & Sorlin, S. 2015. Planetary boundaries: Guiding human development on a changing planet. Science, 347(6223), 736–746.
• WWF 2018. Living Planet Report – 2018: Aiming Higher. Grooten, M., & Almond, R.E.A. (toim.). Gland, Switzerland: WWF.
• Ympäristöministeriö 2023. Miljardien mahdollisuus: kiertotaloudesta reitti hyvinvoivaan Suomeen. Millaisia päätöksiä se meiltä vaatii? Kansallisen kiertotalousohjelman tilaisuus 24.11.2023, ympäristöministeri Mykkäsen esitys, Helsinki. Helsinki.