Kun läntisen maailman vanhin yliopisto Bolognassa (Italia) perustettiin vuonna 1088, silloin tuskin tunnettiin tai vielä edes käytettiin käsitettä muutosjohtaminen tai muutosjohtajuus korkeakoulussa (engl. transformative leadership). Nyt lähes tuhat vuotta myöhemmin eurooppalaiset korkeakoulut kohtaavat monia haasteita, jotka edellyttävät innovatiivista ja tehokasta muutosjohtajuutta. Siksi muutosjohtajuuden vahvistaminen on niille elinehto, jopa suoranainen strateginen välttämättömyys.

Tämän päivän korkeakoulujohdon on ratkaistava monitahoisia ongelmia, joihin ei ole olemassa valmiita vastauksia tai vakiintuneita toimintamalleja. Tarvitaan näkemyksellisyyttä ja ymmärrystä siitä, miten globaalin tason kriisit ja muut kansainväliset virtaukset vaikuttavat yksittäisen korkeakoulun toimintaan. Kansallisella ja alueellisella tasolla on muun muassa kyettävä ennakoimaan opiskelijoiden, kansalaisten, sidosryhmien ja työmarkkinoiden muuttuvia odotuksia ja vaatimuksia, unohtamatta vihreää ja digitaalista siirtymää (Valtiovarainministeriö 2023). Lisäksi korkeakoulun osaamispääoman jatkuva kehittäminen on olennainen osa kyvykkyyttä, jolla korkeakoulu voi mahdollisimman proaktiivisesti, ennakoivasti ja kestävästi vastata ajassa oleviin yhteiskunnallisiin ilmiöihin ja tulevaisuuden megatrendeihin (Launikari 2023).

Muutosjohtajuutta on tutkittu eurooppalaisissa korkeakouluissa

Aiempaa tutkittua tietoa ei juurikaan ole järjestelmätason lähestymistavoista johtajuuden kehittämiseen ja institutionaaliseen muutosjohtamiseen korkea-asteella Euroopassa (Bunescu & Estermann 2021). Korkeakoulujohdon kykyä ohjata muutosta tehokkaasti ja käsitellä uusia muutosprioriteetteja on vihdoin selvitetty Euroopan laajuisessa NEWLEAD-hankkeessa (2020-2023, Erasmus+). Siinä tutkittiin johtajien muuttuvia rooleja ja vastuita sekä järjestelmätason näkökulmia institutionaaliseen muutokseen ja johtajuuden kehittämiseen Euroopassa. Erityisesti keskityttiin tarkastelemaan muutosjohtajuutta kestävyyden, sosiaalisen osallisuuden, kansainvälisen yhteistyön, kumppanuuksien (kuten uudet eurooppalaiset korkeakoulukonsortiot) sekä naisjohtajuuden kannalta. Tietoja kerättiin 236 korkeakoulusta 27 Euroopan maasta sekä 21 kansalliselta korkeakoulujärjestöltä. (Bunescu & Estermann 2021).

Johtajuuden kehittämisessä on huomattavia eroja eri puolilla Eurooppaa. Etenkin tietoisuus johtamisen kehittämisen tärkeydestä järjestelmätasolla vaihtelee maiden välillä, jopa niin, että joissain maissa sitä pidetään vähäisenä. NEWLEAD:n mukaan noin 60 % instituutioiden edustajista pitää johtajuuden kehittämistä tärkeänä prioriteettina, ja lähes 70 % piti sitä välttämättömänä organisaatiomuutoksen hallinnassa. Korkeakoulujen institutionaaliseen muutokseen vaikuttavista keskeisistä tekijöistä mainittiin kansallinen lainsäädäntö ja poliittisstrateginen konteksti sekä eurooppalaiset tai kansainväliset suuntaukset. Lisäksi korostettiin taloudellisia paineita, joita eurooppalaiset korkeakoulut kohtaavat jatkuvasti muuttuvassa toimintaympäristössä. Merkille pantavaa tuloksissa on se, että johtajuutta systemaattisesti korostettiin ohjaavana voimana ja välineenä tunnistettujen muutosten käsittelyssä. (European University Association 2023)

NEWLEAD-raportin mukaan eurooppalaisten julkisten korkeakoulujen akateemiset johtajat hankkivat yleensä johtamiskokemusta useissa eri tehtävissä ja rooleissa, kuten luennoitsijana, lehtorina, laitosjohtajana, dekaanina, vararehtorina ja rehtorina (European University Association 2023). Samassa selvityksessä tunnistettiin kymmenen erilaista korkeakoulujohdon johtamistyyliä, jotka ovat arvovaltainen (autokraattinen), osallistava (demokraattinen), delegoiva (laissez-faire), transaktionaalinen, muutoskykyinen, visionäärinen, hajautettu (jaettu), osallistava, palveleva ja resonoiva. Jokaisella johtamistyylillä on vahvuutensa. Tosin mitä enemmän niissä on direktiivejä tai kontrolloivia ominaisuuksia, kuten arvovaltaisissa ja transaktionaalisissa johtamistyyleissä, sitä vähemmän vetovoimaa ja tehokkuutta niillä on korkeakoulutuksen ympäristössä. Sen sijaan sitoutumista, palvelua, yhteistyötä ja osallisuutta edistävät johtamistyylit toimivat paremmin. (Mercado, Chan & Drancourt-de Lasteyrie 2023).

Johtajuustaidot

Perinteisesti johtajuus on ymmärretty kykynä motivoida henkilöstöä toimimaan strategiassa määritellyn tavoitetilan saavuttamiseksi sekä taitona kannustaa henkilökohtaisen edun yhteensovittamiseen korkeakoulun edun kanssa (Elmuti 2004). Tähän liittyy pienten askelten ottaminen matkalla kohti suurten tavoitteiden saavuttamista sekä työyhteisön hyvinvoinnin lisääminen psykologista turvallisuutta vahvistamalla (Peltonen 2007). Parhaimmillaan johtajuus on katkeamaton, kaiken kattava ja koko korkeakoulun läpäisemä prosessi, joka jatkuu ja kehittyy, vaikka johtajat vaihtuvat. Siinä otetaan huomioon koko korkeakouluyhteisö, sen ulkopuolinen toimintaympäristö ja keskeiset sidosryhmät. (Hargreaves & Fink 2006). Yleensä johtamisen todellisuuteen liittyy huomattavaakin epätietoisuutta ja epävarmuutta sekä ristiriitaisuuksien välillä tasapainoilua (Vesterinen 2006).

Johtajuus voidaan käsittää ihmisten välisenä kohtaamisena, johon keskeisesti sisältyy neuvottelua ja yhdessä tekemistä, mutta samalla myös tilan antamista muille. Johtamisen tulisi olla kuuntelevaa ja keskustelevaa visiointia sekä rakentua luottamukseen perustuvaan vuorovaikutukseen ja yhteistyöhön (Vesterinen 2006). Työssään johtaja laittaa itsensä likoon, arvostaa moniäänistä tietoa sekä vallan ja vastuun jakamista. Johtajuus edellyttää myös empatian, myötätunnon, kiitollisuuden, itsetuntemuksen ja itsestä huolehtimisen harjoittamista (Peltonen 2007).

Tuloksena NEWLEADS-hankkeesta syntyivät tehokkaan johtamisen edellyttämät avaintaidot sekä arviointiin perustuvaa yhteenvetoa johtajien saatavilla olevasta tuesta suurten muutoshaasteiden äärellä (European University Association 2023). Korkeakoulujohdon tarvitsemista taidoista ja ominaisuuksista nousivat erityisesti esiin visiointikyky ja strateginen ajattelu, tehokas viestintä, henkilöstön ja muiden toimijoiden vaikutusmahdollisuuksien lisääminen (voimaannuttaminen), verkostoituminen, luottamuksen rakentaminen sekä aktiivinen kuuntelu. Samoin yhteistyöhön perustuvaa jaettua johtajuutta pidettiin toimivana lähestymistapana. Akateemisten ja ammatillisten johtajien ja esihenkilöiden osallistaminen nähtiin keinona onnistua merkittävien muutosten läpiviemisessä ja eri puolilta korkeakoulua siihen tarvittavan osaamisen yhdistämisessä.

Ymmärrettävästi kukaan yksittäinen korkeakoulujohtaja ei voi täydellisesti ilmentää kaikkia taitoja. Siksi räätälöity oppiminen ja tavoitteellinen pätevöityminen johtajuuskysymyksissä on olennaisen tärkeää johtamistaitojen tukemiseksi ja parantamiseksi korkeakoulusektorilla. Korkeakoulujen johtajuuden kehittämisohjelmat ylimmälle johdolle, johtoryhmille tai muulle henkilöstölle eivät nykyisellään ole mikään vakiintunut käytäntö Euroopassa. Useissa maissa korkeakoulujohdolle suunnattujen kehittämisohjelmien hyödyntämisessä on paljon käyttämätöntä potentiaalia, joskin jopa ne maat, joilla jo näitä ohjelmia on, suosittelivat järjestelmällisempää lähestymistapaa laajemman yleisön tavoittamiseksi. (Bunescu & Estermann 2021).

Muutosjohtajuus korkeakoulun arjessa

Laurea-ammattikorkeakoulu kuuluu kymmenen eurooppalaisen korkeakoulun muodostamaan PIONEER-allianssiin, joka talvella 2023-2024 valmistelee Euroopan komissiolle hankehakemusta Eurooppa yliopistot -aloitteen alla. Allianssin yhtenä tavoitteena on edistää uudelleenajattelua siitä, mitä muutosjohtaminen tarkoittaa korkea-asteella Euroopassa. Tarkoituksena on auttaa osallistuvia korkeakouluja tunnistamaan muutosjohtamiseen liittyvät institutionaaliset haasteet sekä etsiä niihin ratkaisuja korkeakoulujen sisäisesti, niiden välillä sekä suhteessa niiden ulkoiseen toimintaympäristöön.

Vaikka korkeakoulun ylin johto on työyhteisön kollektiivisen aivon koordinoija ja strategisen toiminnan orkesteroija, näkevät PIONEER-korkeakoulut muutosjohtamisen koko korkeakouluyhteisöä koskevana kysymyksenä, eikä yksinomaan korkeakoulujohdon tai johtajapositioissa olevien asiana. PIONEER-toiminnassa halutaan johtamisosaamista vahvistaa korkeakoulujen kaikissa henkilöstöryhmissä (ml. tutkijat, TKI-asiantuntijat, opetushenkilöstö, hallinnolliset/tekniset asiantuntijat ja assistentit).

Onkin ehdottoman tärkeää, että korkeakoulu työyhteisönä luo uusia työtapoja ja toimintamalleja, joilla se voi onnistua menestyksekkäästi vastaamaan organisaation sisältä ja sen ulkopuolelta nouseviin nykyisiin ja tuleviin haasteisiin. Tämä edellyttää koko työyhteisöltä ja sen kaikilta jäseniltä muutosjohtamisen sekä itsensä johtamisen taitoja.

Kirjoittajatiedot:

FT, KTM Mika Launikari toimii Laureassa erityisasiantuntijana pääasiallisena vastuualueenaan eurooppalainen korkeakouluyhteistyö, jossa muutosjohtajuuden kysymykset korostuvat kymmenen eurooppalaisen korkeakoulun PIONEER-allianssissa.

Lähteet:

• Bunescu, L. & Estermann, T. 2021. Institutional transformation and leadership development at universities – A mapping exercise. Report from the Innovative Leadership and Change Management in Higher Education project (NEWLEAD). European University Association. Viitattu 27.11.2023.
• Elmuti, D. 2004. Can management be taught?: If so, what should management education curricula include and how should the process be approached? Management Decision, 42(3), 439-453.
• Eurooppa yliopistot -aloitteen verkkosivu. Viitattu 27.11.2023.
• European University Association 2023. Innovative Leadership and Change Management in Higher Education. NEWLEAD project key findings and recommendations. Viitattu 27.11.2023.
• Hargreaves, A. & Fink, D. 2006. Sustainable Leadership. San Francisco: Jossey-Bass.
• Launikari, M. 2023. Korkeakoulun osaamispääoma ja henkilöstön osaamisen johtaminen. Laurea Journal. Viitattu 25.11.2023.
• Mercado, S., Chan, K. & Drancourt-de Lasteyrie, M. 2023. HE Transformation Leadership – an analysis of emergent and high potential leadership styles. European University Association. Viitattu 27.11.2023.
• Peltonen, T. 2007. Johtaminen ja organisointi. Teemoja, näkökulmia ja haasteita. Keuruu: Otavan Kirjapaino Oy.
• PIONEER-allianssin verkkosivut. Viitattu 27.11.2023.
• Valtiovarainministeriö 2023. Suomen kansallinen uudistusohjelma 2023. Viitattu 27.11.2023.
• Vesterinen, P. 2006. Huomisen johtamisen kynnyksellä. Mitä johtajat itse kertovat johtajuudestaan? Teoksessa Juuti, P. (toim.) Johtaminen eilen, tänään, huomenna. Keuruu: Otavan Kirjapaino Oy. 141-156.