Johtaminen vaikuttaa työhyvinvointiin ja jokaisen työntekijän yksilöllinen työhyvinvoinnin kokemus vaikuttaa siihen, mitä johtamiselta odotetaan ja kaivataan. Vaikkei työhyvinvointi muodostukaan pelkästään hyvästä johtamisesta, on sillä kuitenkin merkittävä rooli työhyvinvoinnin rakentajana. Tämä artikkeli käsittelee työhyvinvointiin vaikuttavista tekijöistä työolosuhteita ja työn ominaisuuksia, joihin johtamisella realistisesti voidaan vaikuttaa.

Jokainen työntekijä on oman työhyvinvointinsa subjekti, jonka tunteet, asenne ja käytös vaikuttavat hänen muihin kokemiinsa työhyvinvoinnin tekijöihin. Työhyvinvoinnin kokemukseen vaikuttavat organisaation toimintatapa ja johtaminen, työyhteisön ilmapiiri, työ itsessään työprosesseineen ja -tehtäväsisältöineen ja työntekijä omine tulkintoineen niistä. Positiivinen asennoituminen ja myönteiset tunteet työtä, työyhteisöä ja johtamista kohtaan, lisäävät työntekijöiden viihtyvyyttä, vireyttä ja energisyyttä. (Manka & Manka 2023.) Työntekijän itsensä lisäksi myös työyhteisöllä on suuri vaikutus jokaisen työntekijän työhyvinvointiin; vaikutus voi olla joko positiivinen tai negatiivinen. Työyhteisöltä saatu tuki lisää työhyvinvointia ja voi jopa vähentää uupumuksen tunnetta, kun taas konfliktitilanteet ja ikävä työilmapiiri voivat lisätä kuormitusta. (Pennanen 2020.)

Tarkkonen (2018) määrittelee työhyvinvoinnin ilmenevän työkykynä, jaksamisena ja psyykkisenä hyvinvointina. Hän jaottelee työkyvyn ja työssä jaksamisen lakisääteisiksi tavoitteiksi ja psyykkisen hyvinvoinnin puolestaan eettiseksi, strategiseksi ja henkilöstöpoliittiseksi johtamisen tavoitteeksi. Työhyvinvointi on monen tekijän summa, ja sen ylläpitäminen ja jatkuva kehittäminen vaatiikin panostusta sekä työnantajalta että työntekijältä. (Pennonen 2021.) Tässä artikkelissa tuon esille, miten johtaminen linkittyy työntekijöiden hyvinvointiin ja millaisia asioita työhyvinvoinnin edistämiseen kuuluu johtamisen ja työntekijöiden näkökulmasta.

Vastuu työhyvinvoinnista on niin yksilöllä itsellään, mutta viime kädessä organisaation johdolla. Työhyvinvoinnin perustana toimii organisaation arvot, henkilöstöstrategia sekä johtamisen toimintakäytäntöjen linjaukset. Näiden arvojen ja linjauksien lisäksi johtamisen tulisi olla asianmukaista. Johtamisen keskeiset prosessit työhyvinvoinnin edistämiseksi ovat aktiivinen vuorovaikutus, selkeät pelisäännöt, sairauspoissaolojen seuranta, työkyvyttömyyden ehkäisy, varhainen ongelmiin puuttuminen, työhön palaaminen tuetusti, työpaikan tekeminen terveelliseksi ja turvalliseksi sekä työkyvyn edistäminen työpaikkayhteistyöllä. (Pennonen 2021; Manka & Manka 2023.) Työhyvinvoinnin ja sen edistämisen tulisi olla myös kirjattuna organisaation strategiaan. Strategia ei itsessään tee mitään, vaan ihmiset tekevät sen toteen. Ihmiset eli organisaation työntekijät tulisi myös osallistaa strategian laatimiseen, koska he myös panevat sen toimeen. Vahvan osallisuuden ja osallistamisen kautta ihmiset myös sitoutuvat strategiaan. Työntekijöiden mukaan ottaminen organisaation tärkeisiin kehitysaskeliin on myös luottamuslause johdolta henkilöstölle. (Kilpinen 2022.)

Marja-Liisa ja Marjut Mankan teoksessa Työhyvinvointi (2023) kerrotaan ennakoinnin tärkeydestä, yhtenä johtamisen osa-alueena. Kun työnantaja osaa ennakoida ja luoda toimivan työympäristön, parantaa se työntekijöiden henkilökohtaista hyvinvointia. Nykyinen murroksessa oleva työelämä nostaakin esiin arvokysymyksiä, jotka liittyvät keskeisesti työn mielekkyyteen ja työhyvinvoinnin kokemukseen. Tämän vuoksi etenkin tulevaisuuden keskeiseksi yhteiskunnalliseksi merkittäväksi kysymykseksi muodostuu, millaisia mahdollisuuksia organisaatiot tarjoavat tekijöilleen ja miten ne vastaavat työntekijöiden henkilökohtaisiin tarpeisiin ja pyrkimyksiin. Työntekijät haluavat tulla kohdatuksi yksilöinä. Modernissa vuorovaikutteisessa johtamisessa, johtajan tärkein perustehtävä onkin saada jokainen kokemaan itsensä hyödylliseksi ja tärkeäksi. Työn arvostuksen lisäksi työn pitäisi olla mielekästä ja mahdollistaa työntekijän identiteetin rakentamista ja ihmisenä kehittymistä. Näiden piirteiden täyttyessä ihminen voi kokea mielihyvää työstään ja työssään ja voida siinä hyvin. Johtajan tulisi täten myös kannustaa henkilöstöä osallistumaan oman osaamisen jatkuvaan kehittämiseen.

Olennaista niin sanotusti yksilöiden osaamisen ja yksilöiden persoonallisuuksia esiin nostavassa johtamiskulttuurissa on luottamuksen rakentaminen kuuntelemalla ja suosimalla avointa tiedonkulkua. Hyvinvointia henkilöstölleen tavoittelevan johtajan tulisikin pyrkiä luomaan sellainen ympäristö, jossa kaikki voivat käyttää kykyjään luovasti, monipuolisesti ja vastuullisesti. Työntekijöiden autonomiaa on suosittava yhä aiempaa enemmän. (Manka & Manka 2023.) Johtajien on oltava valmiita jakamaan henkilöstölle valtaa ja toimittava muutoinkin läpinäkyvästi (Kilpinen, 2022). Työhyvinvoinnin kannalta on olennaista, että johtamisella tuetaan selkeitä valta- ja vastuusuhteita (Tarkkonen, 2018).

Työelämän uudistuessa jatkuvasti, johtamisella tulee myös hallita muutosta ja samalla ylläpitää, edistää ja hyödyntää henkilöstön voimavaroja. Myös muutosten läpiviemiseen kannattaa osallistaa henkilöstöä, sillä muutos onnistuu vain, jos tarpeet ja syyt sille ymmärretään laajasti asianosaisten eli henkilöstön kesken. (Manka & Manka 2023.) Larjovuoren, Mankan ja Nuutisen (2015) tutkimusraportti osoittaa tulevaisuuden menestystekijöiksi organisaatioiden uudistumiskykyisyyden lisäksi työntekijöiden osaamisen, asenteiden ja motivaation huomioimisen. Tämä haastaa organisaatioita huomioimaan yhä enemmän organisaatiokulttuuriaan ja vaalimaan henkilöstönsä yritteliästä ja oma-aloitteista työnteon asennetta ja tekemisestä arvostavalla henkilöstöpolitiikalla ja valmentavalla, jopa palvelevalla, johtamistavalla.

Työhyvinvointia tukeva johtaminen ja oikeanlainen organisaatiorakenne pitää sisällään selkeät työn- ja vastuunjaot ja työtehtävien kuvausten määrittelyt. Se pitää huolen tarpeellisesta yhteistoiminnasta ja vuorovaikutussuhteista sekä tiedonkulusta ihmisten välillä. (Tarkkonen, 2018.) Oikeanlainen organisaatiokulttuuri ylläpitää ja tukee siis työtyytyväisyyttä ja -hyvinvointia. Johtotehtävissä toimivan selkeä ja empaattinen viestintä ovat olennainen osa onnistunutta johtamista, organisaation työhyvinvointia tukevan kulttuurin luomista sekä myös työarjen pyörittämistä käytännöntasolla, etenkin muutoksessa. (Kilpinen, 2022.) Silloin johtajan ja johtamisessa on huomioitava ihmiset aivan erityisen hyvin muun muassa kuuntelemalla ja aistimalla heidän tuntemuksiaan tarkasti, viestimällä erityisen selkeästi, motivoiden sekä osoittamalla ja korostamalla henkilöstölle sen merkitystä. Johtajan tulee myös konkretisoida muutosta henkilöstölle. Muutosjohtaja saattaa välillä joutua hallitsemaan odotuksia sekä hälventämään epävarmuuteen liittyviä tekijöitä. Nämä kaikki edellä mainitut seikat pätevät kuitenkin myös arkijohtamiseen. (Saramies & Törnroos 2021.)

Perinteisesti johtaminen on jaettu asiajohtamiseen ja ihmisten johtamiseen eli henkilöstöjohtamiseen. Näitä ei voi kuitenkaan erottaa täysin toisistaan, niin kuin ei voi johtamista ja työhyvinvointiakaan. Ne vaikuttavat alati toisiinsa. Parhaimmillaan johtaminen on sellaista, joka edistää niin erilaisia tilanteita suotuisasti kuin vuorovaikutustakin, jolloin sekä ihmisten että toiminnan johtaminen juuri limittyvät. (Manka & Manka 2023.) Kilpisen (2022) mukaan yhä harvempi työntekijä kaipaa, saati vaatii, enää tänä päivänä hallinnollista esihenkilöä. Sitäkin useammin työntekijöiden toiveissa on sparrata ajatuksiaan organisaation isoista linjauksista tai sen kehityssuunnasta tai oman työn kannalta oleellisista tavoista, tavoitteista ja prioriteeteistä tai ihan suoraan henkilökohtaiseen hyvinvointiinsa liittyvistä haasteista. Eli työntekijät kaipaavat ennen kaikkea ihmisten johtamista ja vierellä kulkevaa, empaattista ja kannustavaa esihenkilöä.

Väestön ikääntyminen, suurten ikäluokkien eläköityminen, työvoimapula ja kohtaanto-ongelmat asettavat kysymyksen hyvästä työstä, työhyvinvoinnin ylläpitämisestä ja johtamisesta kansallisen työpolitiikan keskiöön ja kilpailukyvyn rinnalle: miten työelämää, työtä ja johtamista kehitetään niin, että työntekijät pysyvät kaikin puolin terveinä, tyytyväisinä, tehokkaina ja nauttien työstä. Miten sinä johtajana edistäisit organisaation työntekijöiden työhyvinvointia?

Kirjoittajatiedot

Jenna Pennanen, Projektiasiantuntija, fysioterapeutti (YAMK), Laurea-ammattikorkeakoulu. Pennanen toimii hyvinvoinnin asiantuntijana TKI-hankkeissa, Työhyvinvointimuotoilijana Työhyvinvointimuotoilu-palvelun projekteissa sekä opiskelijoiden ohjaajana eri opintokokonaisuuksilla.

Lähteet

• Kilpinen, P. 2022. Inhimillinen Strategia. Alma Talent Oy. Helsinki.
• Larjovuori, R.-L., Manka, M.-L. & Nuutinen, S. (2015). Inhimillinen pääoma. Työhyvinvointia, tuloksellisuutta, pidempiä työuria? https://julkaisut.valtioneuvosto.fi/bitstream/handle/10024/70342/URN_ISBN_978-952%20-%2000-3543-3.pdf?sequence=1
• Manka, M.-L. & Manka, M. 2023. Työhyvinvointi. Helsinki: Talentum Pro.
• Pennanen, J. 2020. Työn iloa! – työhyvinvoinnin kehittäminen innostuksen ja työnilon kautta. Opinnäytetyö. Laurea-ammattikorkeakoulu. https://urn.fi/URN:NBN:fi:amk-2020112824892
• Pennonen, M. 2021. Itsetuntemuksesta apua työhyvinvointiin. Duodecim. Helsinki.
• Saramies, J & Törnroos, M. 2021. Henkilöstöanalytiikka – Mittaa, ymmärrä, menesty. Alma Talent Oy. Helsinki.
• Tarkkonen, J. 2018. Turvallisuuden ja työhyvinvoinnin johtaminen. UniPress.