Valmentava johtaminen yhdistää urheilun opit ja työelämän tarpeet tavalla, joka korostaa ihmisten potentiaalia, vuorovaikutusta ja jatkuvaa oppimista. Se ei ole pelkkä johtamismenetelmä, vaan kulttuurinen toimintatapa, jossa kuunteleminen, luottamus ja yhteinen kasvu muodostavat perustan merkitykselliselle ja vaikuttavalle työyhteisölle. Tämä teksti avaa valmentavan johtajuuden periaatteita, käytäntöjä ja kirjoittajan henkilökohtaisia oivalluksia eurooppalaisessa asiantuntijatyössä.

Valmentava johtaminen – urheilusta työelämään

Käsitteenä valmennus yhdistetään yleensä kilpaurheiluun, jossa valmentaja asiantuntemuksellaan, ohjauksellaan ja pedagogisella työotteellaan tavoitteellisesti johtaa urheilijan mentaalista vahvistumista ja fyysistä kehittymistä (Suomen Valmentajat 2023). Kyse ei ole yksin urheilusuoritukseen keskittymisestä, vaan urheilijan kokonaisvaltaisesta huomioon ja mukaan ottamisesta valmennusprosessissa, ja sen varmistamisesta, että tehdään oikeita asioita oikealla tavalla kilpa-areenoilla menestymiseksi. Tavoitteena on edetä määrätietoisesti ja oikea-aikaisesti asetettuihin tulostavoitteisiin ilman loukkaantumisia, sairastumisia ja yli- tai alikuntoisuutta (Uusitalo 2015). Kilpaurheilussa valmentaminen on jatkuvaa dialogia ja vuorovaikutusta valmentajan ja urheilijan välillä (Suomen Valmentajat 2023). Sitä tehdään tiiviissä yhteistyössä muiden asiantuntijoiden kanssa, jotka auttavat urheilijaa ymmärtämään anatomiaa, fysiologiaa, biomekaniikkaa, psykologiaa ja ravitsemusta (Hietavala & Ravi 2022).

Työelämässä valmentava johtaminen ei suoraan rinnastu kilpaurheiluun, vaikka yhtymäkohtia niiden välillä onkin. Melko harva varmastikaan ajattelee asiantuntija- tai johtamistyötään urheilusuorituksena, vaikka tänä päivänä työn kustannustehokkuutta, vaikuttavuutta ja lisäarvoa erilaisilla mittareilla arvioidaankin.

Valmentava johtaminen on ensisijaisesti ihmisten, heidän osaamisensa ja toimintansa johtamista organisaation strategisten tavoitteiden suuntaisesti (Kärkkäinen, Tikkanen, Kiviniemi & Savolainen 2021). Johdon/esihenkilöiden tulee konkretisoida ja kommunikoida se, mitä lyhyellä tai pidemmällä aikavälillä tavoitellaan, ja taata henkilöstölle tiedolliset, taidolliset ja toiminnalliset edellytykset siihen vastata (Ristikangas & Grünbaum 2016). Valmentavassa johtamisessa on kyse aidosta läsnäolosta, välittämisestä ja merkityksellisistä kohtaamisista – esihenkilön ja työntekijän välinen kuuleva ja keskusteleva yhteys on avain arjen onnistumisiin ja vaikeuksien voittamiseen (Ristikangas & Ristikangas 2022).

Valmentavan johtamisen ydin

Valmentava johtaminen on koko organisaation läpäisevä kulttuurinen toimintatapa, joka perustuu luottamukseen, avoimuuteen ja yhteiseen oppimiseen (Ristikangas & Ristikangas 2022). Siinä on kyse käytännönläheisestä ja arkeen juurtuvasta tekemisestä, jolla vaikutetaan organisaation strategisiin päämääriin juuri siinä hetkessä tehtävillä ratkaisuilla ja valinnoilla (Juuti 2016). Tavoitteena on osallistava, arvostava ja tavoitteellinen yhteistoiminta, jossa jokaisen potentiaali pääsee oikeuksiinsa – ihmiset oppivat, omaksuvat, sopeutuvat ja sitoutuvat parhaiten silloin, kun he itse saavat kokeilla, oivaltaa, vaikuttaa ja ottaa vastuuta omasta työstään ja ammatillisesta kehittymisestään (Verheijen-Tiemstra, Ros, Vermeulen & Poell 2024).

Organisaation johdolla ja esihenkilöillä on keskeinen merkitys sen suhteen, että valmentava johtaminen aidosti juurtuu ja valtavirtaistuu kaikessa toiminnassa (Toikka & Vähätiitto 2019). Esihenkilötyössä keskitytään ohjeiden jakamisen sijaan olemaan sparraaja, keskustelukumppani ja kasvun mahdollistaja. Tällöin keskiössä on työyhteisön perustehtävä, jonka toteutumista esihenkilö valmentavalla johtamisella parhaansa mukaan tukee (Juuti 2016).

Luottamuksen rakentaminen on kiinteä osa esihenkilötyötä, sillä ilman luottamusta ei synny rakentavaa yhteistyötä eikä työntekijöiden osaamiskapasiteettia saada täysimääräisesti hyödynnettyä (Ristikangas & Grünbaum 2016). Valmentava johtaminen on kokonaisvaltainen ja vuorovaikutteinen prosessi, jossa ollaan aidosti läsnä, kysellään, kuunnellaan ja kannustetaan. Tällä työotteella myös esihenkilöiden oma kyvykkyys tukea henkilöstön ammatillista kasvua ja sopeutumista dynaamiseen toimintaympäristöön paranee (Salin & Suikkanen 2024).

Valmentava johtaja auttaa työntekijöitä löytämään omat vahvuutensa ja voimavaransa sekä tukemaan heidän itseohjautuvuuttaan. Hän ei tarjoa valmiita ratkaisuja, vaan tukee oivalluksia ja tulevaisuuteen suuntautuvaa ajattelua. Tällainen johtaminen ei vain kehitä yksilöitä, vaan muuttaa koko organisaatiokulttuuria kohti merkityksellisempää ja inhimillisempää työelämää. Se lisää motivaatiota, hyvinvointia ja rohkaisee innovatiivisuuteen – strategiset tavoitteet saavutetaan ihmisten kautta, ei heidän ohitseen. (Martela & Jarenko 2017.)

Kuuntelemisen voima ja GROW-malli

Laurea osallistuu kymmenen eurooppalaisen korkeakoulun kanssa PIONEER-allianssissa tehtävään kehittämisyhteistyöhön vuosina 2025–2028. Tavoitteena on edistää korkeakoulujen ja tulevaisuuden kaupunkien välistä kestävää kehitystä (YK:n Agenda2030 SDG11). Vaikka tälle Eurooppa yliopisto -yhteistyölle on asetettu selkeät päämäärät, on kuitenkin havaittavissa, että ’rapatessa roiskuu’. Eri maista olevien kumppanikorkeakoulujen toimintakulttuurit ja työtavat ovat ainakin yhteistyön alkutaipaleella olleet ’hankauksessa’. Sen vuoksi kehittämiseen osallistuvat asiantuntijat eri korkeakouluista ovat joutuneet tekemään paljon töitä sen eteen, että yhteinen ymmärrys syntyy ja että kaikille osapuolille sopiva tapa toimia löytyy. Tämä vaatii jatkuvaa kuuntelemista, keskustelua ja neuvonpitoa sekä alituista asioista sopimista, millä varmistetaan se, että kaikki jakavat saman tilannekuvan.

Laureassa PIONEER-yhteistyöhön osallistuvat asiantuntijat ovat erittäin kokeneita, kompetentteja ja moneen erilaiseen tekemiseen kouliintuneita. Tämä on erinomainen lähtökohta kansainväliselle opetuksen, TKI-toiminnan, ekosysteemiyhteistyön ja kansainvälisen liikkuvuuden kehittämiselle. Eurooppalaisessa yhteistyössä kuitenkin ’sattuu ja tapahtuu’ koko ajan, mikä edellyttää sisäisiä keskusteluja eri kokoonpanoissa Laureassa päivittäin.

Laurealaiskollegoiden kuuleminen ja kuunteleminen on työssäni keskeisessä asemassa Eurooppa yliopisto -yhteistyössä. Se vaatii ennen kaikkea aikaa ja ajatusenergiaa, herkkyyttä ja pelisilmää, huolenpitoa ja kannustamista sekä yhdessä sopimista siitä, miten toimitaan.   Toisinaan nämä kohtaamiset ja vuorovaikutustilanteet kollegoiden kanssa ovat työnohjauksellisesti vaativia, sillä käsiteltävään asiaan saattaa liittyä turhautumista, mielipahaa, toisinaan myös epäselvyyksistä johtuvaa neuvottomuutta. Yleensä asioiden peilaaminen ja pohtiminen yhdessä auttavat selkiinnyttämään tilannetta, kirkastamaan priorisointeja sekä rauhoittamaan asianosaisten mieltä.

Sobackin (2021) mukaan psykologinen turvallisuus, myötätunto ja läsnäolo ovat keskeisiä elementtejä valmentavassa johtamisessa, ja sen ytimessä on muiden potentiaalin esiin nostaminen. GROW-malli (Whitmore 2009) on valmentavassa johtamisessa paljon käytetty työkalu, jonka avulla voidaan edetä kohti tavoitteellista toimintaa. Tätä mallia on ahkerasti hyödynnytetty myös laurealaiskollegoiden kanssa käydyissä keskusteluissa, kun on yritetty saada vaikeita tilanteita avattua tai kirkastettua näkymää eteenpäin.  GROW tulee sanoista:

• G = Goal – Mikä on tavoite?
• R = Reality – Mikä on nykytilanne?
• O = Options – Mitä vaihtoehtoja on?
• W = Will / Way Forward – Mitä aiot tehdä seuraavaksi?

Valmentava johtaminen on sparrausta, joka auttaa asettamaan tavoitteita ja löytämään tilanteeseen sopivat ratkaisut – eri yksilöille se yleensä tarkoittaa hiukan eri asioita. GROW-malli perustuu ajatukseen siitä, että keskustelun, ohjauksen ja oivalluttamisen avulla löydetään vastauksia avoinna oleviin kysymyksiin. Valmentavassa johtamisessa ei ole kyse valmiiden ratkaisujen tarjoamisesta, vaan siitä, että

• keskustellaan yhdessä tavoitteista ja kirkastetaan, mitä halutaan saavuttaa
• reflektoidaan nykytilannetta ja tunnistetaan esteet tai mahdollisuudet
• tutkitaan vaihtoehtoja ja rohkaistaan luovaan ajatteluun
• sitoudutaan konkreettisiin toimenpiteisiin, jotka vievät kohti tavoitetta

GROW-malli tukee itsensä johtamista, vastuunottoa ja sisäistä motivaatiota sekä osallistavaa kulttuuria (Whitmore 2009). Nämä kaikki ovat tekijöitä ja ominaisuuksia, jotka vahvistavat yksilön kasvua ja organisaation kehittymistä (Race 2024). Mallin käyttö räätälöidään aina yksilöllisesti. Se tukee jatkuvaa oppimista, yhteistä ymmärrystä ja joustavaa työotetta, joita monitasoinen eurooppalainen PIONEER-allianssiyhteistyö vaatii. GROW ei ole vain työkalu – se on tapa rakentaa merkityksellistä ja vaikuttavaa asiantuntijatyötä.

Yhteistä vuorovaikutuskulttuurin luomista

Valmentava johtajuus ei ole vain johtamisen tapa, vaan vuorovaikutuskulttuurin rakentamista, jossa moninaisuus nähdään voimavarana. Se ilmenee arjessa kuuntelemisena, luottamuksena ja yhteisenä kasvuna. Tavoitteena on psykologisesti turvallinen työyhteisö, jossa tuetaan ammatillista kehittymistä ja organisaation strategisia tavoitteita. Kompleksisessa maailmassa valmentava johtaminen edistää tiedonvaihtoa, verkostoitumista ja yhteistyötä. Se perustuu systeemiseen ajatteluun (Tanner 2024): kykyyn hahmottaa ilmiöitä osana suurempaa kokonaisuutta. Näin varmistetaan, ettei keskitytä yksittäisiin osiin, vaan siihen, miten ne toimivat yhdessä.

Tämä teksti perustuu kirjoittajan kurssityöhön Laurean järjestämässä Tulevaisuuden johtamisosaaja -täydennyskoulutuksessa (25 op), johon hän osallistuu vuoden 2025 aikana.

Kirjoittajatiedot

FT, KTM Mika Launikari vastaa Laurean osallistumisesta PIONEER-allianssin kanssa tehtävään eurooppalaiseen kehittämistyöhön.

Lähteet

• Hietavala, E.-M., & Ravi, S. 2022. Valmentajan ravitsemusosaaminen tukee urheilijan terveyttä ja suorituskykyä. Liikunta ja tiede, 59(3), 50-53. Viitattu 14.9.2025.
• Juuti, P. 2016. Johtamisen kehittäminen. Juva. Bookwell Oy.
• Kärkkäinen, T., Tikkanen, P., Kiviniemi, L. & Savolainen, K. 2021. Osaaminen kehittyy valmentavalla johtamisella ja verkostoyhteistyöllä. Viitattu 14.9.2025. 
• Martela, F. & Jarenko, K. 2017. Itseohjautuvuus tulee, oletko valmis? Teoksessa Martela, F. & Jarenko, K. (toim.). Itseohjautuvuus. Miten organisoitua tulevaisuudessa?, 9-37. Helsinki: Alma Talent.
• PIONEER-allianssi. Viitattu 17.9.2025.
• Race, M-C. 2024. Leading connection: how coaching transforms culture. Raconteur / UK Workplace Leadership. Viitattu 14.9.2025.
• Ristikangas, M-R. & Grünbaum, L. 2016. Valmentava esimies. Onnistumista palvelevat positiot. Talentum Pro.
• Ristikangas, M-R. & Ristikangas, V. 2022. Valmentava johtajuus. Alma Media.
• Salin, E. & Suikkanen, A. 2024. Valmentava johtaminen johtamisosaamisen kehittämisen keinona. LabOpen. Viitattu 14.9.2025.
• Soback, D. 2021. Valmentava johtajuus – Opas voiman, viisauden ja myötätunnon herättämiseen. Basam Books.
• Suomen Valmentajat 2023. Ihmislähtöinen valmennus luonnollisena osana valmennusprosessia – eräs kuvaus hyvästä valmennuksesta. Viitattu 14.9.2025.
• Tanner, R. 2024. Strategiasta käytäntöön. Alma Insights.
• Toikka, K. & Vähätiitto, H. 2019. Valmentavan johtamisen työkirja. Viitattu 14.9.2025.
• Uusitalo, A. 2015. Urheilijan ylikuormitustila. Duodecim 131, 2344-50. Viitattu 14.9.2025.
• Verheijen-Tiemstra, R., Ros, A., Vermeulen, M. & Poell, R.F. 2024. Strengthening inclusive leadership: insights from a professional development programme for school and childcare leaders. Professional Development in Education, 1-16. Viitattu 16.9.2025.
• Whitmore, J. 2009. Coaching for Performance: Growing Human Potential and Purpose – The Principles and Practice of Coaching and Leadership. London: Nicholas Brealey Publishing.
• YK:n Agenda 2030. Viitattu 17.9.2025.