Kolmen asiantuntijayrityksen henkilöstön kokemuksia etäjohtamisesta

Teksti | Janessa Huotari , Mona Lempiäinen , Petra Mattsson , Taru Tallgren , Tero Uusitalo

Kevään 2020 nopeassa muutoksessa COVID-19 viruksen levitessä, esihenkilöiden johtamistaidot ja osaaminen joutuivat koetukselle. Laurean liiketalouden opiskelijat tarttuivat ajankohtaiseen teemaan osana projektiopintojaan – miten johtaminen ja esihenkilötyö ovat onnistuneet asiantuntijayrityksissä etätyön aikana? Tutkimuksessamme nousi esille mielenkiintoisia näkökulmia erityisesti etätyön pelisääntöihin, työergonomiaan ja yhteisöllisyyteen liittyen.

Tutkimuksen keskeiset faktat:

  • Sähköinen kyselytutkimus, avoinna 21.9. – 11.10.2020
  • Vastaajia 436 henkilöä. (Kohderyhmä noin 1100)
  • Vastaajista
    • esihenkilöitä 56 kpl (13 %)
    • työntekijöitä 380 kpl (87 %)

Tutkimuksen kohderyhmänä olivat Laurean avainkumppaniyritysten Avosylin Oy:n ja Rantalainen Oy:n sekä OP Itä-Uusimaan henkilöstöt. Kaikki kolme yritystä jakoivat saman halun kehittää etäjohtamiskäytänteitään ja lähtivät mielellään mukaan yhteistyöhön. Tässä artikkelissa esittelemme tutkimuksemme keskeisiä tuloksia henkilöstön kokemuksista etäjohtamisesta sekä hyviä käytänteitä tulevaisuuteen. Käsittelemme tässä artikkelissa teoriaa ja tuloksia teemoittain etäjohtamisen keskeisten kulmakivien kautta.

Tutkimus toteutettiin osana projektijohtamisen täydentäviä opintoja. Tutkimusryhmään kuuluivat liiketalouden lehtorit Taru Tallgren ja Tero Uusitalo sekä opiskelijat Jouni Heinonen, Janessa Huotari, Mona Lempiäinen ja Petra Mattsson. Tutkimuksen toteutuksesta vastasi opiskelijatiimi ohjaajien tuella ja artikkeli on syntynyt yhteiskirjoituksen tuloksena, mistä vastasivat Janessa Huotari, Mona Lempiäinen, Petra Mattsson, Taru Tallgren & Tero Uusitalo.

Etäjohtaminen on korostustussilla tehtävää lähijohtamista

Jokaisella tutkimuksessamme mukana olleella yrityksellä oli ennestään kokemusta etätyöskentelystä jonkin verran. Kysyimme henkilöstöltä etätyön osuutta kokonaistyöajasta ennen kevättä 2020 ja senhetkistä etätyöastetta. Etätyö lisääntyi luonnollisesti eniten niiden työntekijöiden keskuudessa, jotka eivät olleet aikaisemmin työskennelleet etänä.

Etätyöskentely tuo paljon uusia mahdollisuuksia henkilöstölle ja siksi monet yritykset haluavat panostaa ja kehittää etätyön johtamista. Osa yrityksistä oli hyödyntänyt etätyöskentelyä jo aikaisemmin, kun taas toisille yrityksille työskentelytapa tuli käyttöön vasta keväällä 2020. Yritysten välillä oli myös vaihtelua siinä, miten etätyön tekemiseen oli valmistauduttu. (Haapakoski, Niemelä & Yrjölä 2020, kappale 1.) Etäjohtamisen kulmakiviä ovat luottamus, arvostus, avoimuus, toimivat pelisäännöt, avoin vuorovaikutus ja yhteisöllisyys. Näiden avulla ylläpidetään työhyvinvointia ja työyhteisön yhteisöllisyyttä. Edellä mainittujen lisäksi myös ergonomialla on vaikutusta etätyön onnistumiseen. (Vilkman 2016, kappale 1.)

Toimialasta riippumatta esihenkilötyö korostuu etätöitä tehdessä, sillä yritysten tavoitteiden ja työn sisällön on oltava entistäkin selkeämmin esitetty henkilöstölle. Esihenkilön tulee olla työntekijöihin yhteydessä ja antaa palautetta suunnitelmallisesti, koska päivittäiset spontaanit keskustelut ja kohtaamiset työyhteisössä jäävät pois. (Haapakoski ym. 2020, kappale 5.) Tutkimuksen mukaan positiivisen palautteen antaminen edistää tiimin sisäistä luottamusta (Jaakson, Reino & McClenaghan 2019), jonka ylläpitämisessä esihenkilön rooli korostuu (Furumo 2018). Esihenkilön on pystyttävä reagoimaan kehitettäviin asioihin nopeasti sekä vahvistettava hyviä työkäytänteitä. Esihenkilön on tuettava erityisesti sellaisia työntekijöitä, jotka eivät ole aikaisemmin tottuneet työskentelemään etänä. Etäjohtaminen on siis kuin korostustussilla tehtävää lähijohtamista. (Haapakoski ym. 2020, kappale 5.)

Yhteisillä pelisäännöillä kohti onnistunutta etätyötä

Etäjohtamisen voidaan sanoa olevan sellaista ydinosaamista, jota jokaiselle esihenkilöllä on jatkossa oltava. Organisaation menestyksen saattaa jopa määrittää se, miten sen esihenkilöt toimivat etäjohtajina. Etäjohtaminen tulee korostumaan jokaisen esihenkilön ydinosaamisena tulevaisuudessakin. (Vilkman 2016, kappale 1.) Yhtenä tärkeänä seikkana on, että etätyöskentely edellyttää uudenlaista luottamuksellisuutta esihenkilöiden ja työntekijöiden välillä. Etätyön valvonta on haastavaa ja esihenkilön on luotettava siihen, että työt tulee hoidettua myös kotona työskennellessä. (Haapakoski ym. 2020, kappale 7.)

Tutkimuksessamme nousi toistuvasti esille yhteydenpidon tärkeys sekä yksilön huomioiminen. Moni koki saavansa kollegoilta tukea aina tarvittaessa, mutta toiveena oli tavoittaa myös esihenkilö paremmin. Esihenkilön tavoitettavuus on tärkeää myös etätyöskentelyssä. Tämä lisää turvallisuuden, vastuun ja luottamuksen tunnetta ja vahvistaa näin työmotivaatiota. Kohdeyritysten kanssa tutkimustuloksista keskustellessa esille nousi kuitenkin esihenkilöiden kokemukset yrityksen johdon asettamista tavoitteista yhteydenpitoon liittyen. Johdolta tullut ohjeistus olla päivittäin yhteydessä jokaiseen työntekijään koettiin haastavana muun esihenkilötyön lisäksi. Useampi esihenkilöistä koki olevansa puun ja kuoren välissä, joten he toivoivat työntekijöiden oma-aloitteellisuutta yhteydenpidossa. Moni vastanneista henkilöstön jäsenistä toivoi viikoittaista yhteydenpitoa ja tiedottamista riittävänä.

Kyselymme tuloksista havaitsimme, että henkilöstö kaipaa etätyölle yhteisiä pelisääntöjä. Vaikka tutkimuksessa mukana olleiden yritysten henkilöstöt kokivatkin tämän asian olevan jo hyvällä tasolla, on ohjeistuksia hyvä käydä läpi yhdessä. Vastauksissa nousi esille pelisääntöjen tarkennustarpeita, joita ovat esimerkiksi palaverikäytännöt, taukojen pitäminen ja kollegoiden tavoitettavuus. Henkilöstö koki jonkin verran eriarvoisuutta yrityksen toimitiloissa ja etänä työskentelevien kesken. Toimitiloissa lähityöskentelyssä olevat henkilöt mainitsivat, että heitä edellytetään palvelemaan etätyössä olevia. Tästä esimerkkinä on tulostaminen tai skannaaminen etätyöntekijöiden puolesta. Epätasa-arvoisena koettiin myös etätyössä olevien työntekijöiden vapaammat ohjeistukset taukojen ja työpäivän työajan joustojen osalta.

Henkilöstö on hyvä saada mukaan ideoimaan uusia, parempia toimintamalleja etätyöskentelyn sujuvoittamiseksi. Osallistaminen sitouttaa työntekijöitä omaan työhönsä ja hyvien käytänteiden jakaminen kollegoiden kesken hyödyttää koko työyhteisöä. (Haapakoski ym. 2020, kappale 7; Jylhä & Viitala 2019.) Kyselymme avoimissa vastauksissa nousi esille esihenkilöiden ja työntekijöiden toive hyvien käytänteiden ja ideoiden jakamisesta kaikille. Esimerkiksi eri tietojärjestelmien sovellusten käyttövinkit, joiden avulla voidaan tehostaa työskentelyä. Alla muita vastaajien ehdotuksia:

”Tiedottamisen pitää olla säännöllistä ja mieluiten tiedottaa asioista mahdollisimman pian niiden ollessa ajankohtaisia.”

”Selvät pelisäännöt, että kaikki laittavat Teamsiin, onko töissä etänä tai konttorilla.”

”Kamera aina näyttöön, kun on Teamissä – se parantaa yhteisöllisyyttä. Jokainen ”joutuu” olemaan aidosti läsnä ryhmätilanteessa.”

Etätyön ergonomia ja työn tauottaminen

Etätyön ergonomia on herättänyt keskustelua viime kevään jälkeen ja monessa yrityksessä pohditaan, kenen vastuulla on järjestää ergonominen työpiste työntekijän kotiin. Huono työergonomia voi aiheuttaa työn tehottomuutta, epäviihtyvyyttä ja terveyshaittoja. Huonossa valaistuksessa ja pienen kannettavan koneen näytön edessä työskennellessä työntekijän työasento saattaa kuormittaa kehoa merkittävästi. (Launis & Lehtelä 2011,3,17; Aaltonen 2020.)

Työergonomian merkitys tuli ilmi myös tutkimuksestamme. Vain noin puolet vastaajista koki saaneensa tarpeeksi tukea ja ohjeistuksia työnantajaltaan työergonomiaan. Tutkimuksesta nousi vahvasti esille, että työntekijät toivoivat työnantajan tukevan kotitoimiston ergonomiaa. Yhtenä ehdotuksena oli, että työntekijät voivat lainata laitteita kotiin ergonomisen työpisteen järjestämiseksi. Osa työntekijöistä olikin jatkanut työskentelyä toimistolla paremman ergonomisen työasennon sekä laitteiden takia.

Kuviossa 1 kuvataan etätyön tauottamiseen liittyviä tuloksia. Lähes kolme neljäsosaa vastaajista kokee, että työnantaja kannustaa taukojen rytmittämiseen työpäivän aikana. Tuloksen mukaan kuitenkin vain hieman yli puolet vastaajista muistaa pitää riittävästi taukoja työpäivän aikana. Avoimista vastauksista voi päätellä, että yksi syy taukojen pitämättömyyteen on keskittyminen työtehtäviin, jolloin ajan kulumiseen ei kiinnitetä huomioita. Monissa avoimissa kommenteissa annettiin hyviä käytännön vinkkejä, kuten taukojen kalenterointi vireystilan ylläpitämiseen.

Kaavio. Etätyön tauottaminen. Väittämä 1: Työnantajani kannustaa rytmittämään työpäivääni tauoilla. Täysin samaa mieltä 30 %. Melko samaa mieltä 42 %. Melko eri mieltä 14 %. Täysin eri mieltä 5 %. Minulla ei ole kokemusta asiasta 8 %. Väit-tämä 2: Muistan pitää taukoja työpäivän aikana riittävästi. Täysin samaa mieltä 15 %. Melko samaa mieltä 37 %. Melko eri mieltä 31 %. Täysin eri mieltä 14 %. Minulla ei ole kokemusta asiasta 3 %.
Kuvio 1: Vastaajien etätyön tauottaminen. (Huotari, Lempiäinen & Mattsson 2020)

 

Yhteisöllisyys on työpaikan liima

Etätyöskentely saattaa tuoda tiimidynamiikassa esiin uusia puolia lähityöskentelyyn verrattaessa. Verkkokokouksissa esihenkilön tulisi toimia fasilitaattorina osallistaen kaikki mukaan keskusteluun. Näin varmistetaan, ettei jo ennestään hiljaisemmat henkilöt jää täysin taka-alalle. Toisaalta on hyvä kyseenalaistaa, millaisissa tapaamisissa fyysinen läsnäolo on järkevää ja missä tilanteissa vain totuttu tapa. (Haapakoski ym. 2020, kappale 1.) Yhteisöllisyyden merkitys korostuu etätyössä, koska henkilöiden väliset suhteet muodostuvat ilman kasvokkaista vuorovaikutusta. Lisäksi työntekijöiden työskentely eri työntekopaikoissa voi aiheuttaa eristyneisyyttä (Rose 2016, 58). Etätyö voi korostaa työyhteisön luottamuspulaa ja vähentää yhteisöllisyyttä (Vilkman 2016, kappale 2).

Tutkimuksessamme puolet kyselyyn vastanneista koki yhteistyön kollegoiden kanssa jopa parantuneen etätyöskentelyn aikana. Enemmistö vastaajista koki myös saaneensa tarpeeksi tukea muilta työntekijöiltä (kuvio 2). Yhteisöllisyyttä ylläpidettiin muun muassa kannustamalla kollegoita. Tämä edisti yhteistyötä etätyöskentelyn aikana. Enemmistö koki tiimipalaverit tärkeiksi ja avoimissa vastauksissa kehotettiin pitämään kamerat päällä verkkokokouksissa. Kameroiden käytöstä verkkokokouksissa voidaan sopia esimerkiksi tiimin yhteisenä pelisääntönä. Kokouksilta odotettiin myös vapaamuotoisempaa osuutta, jonka aikana oli mahdollista keskustella muistakin kuin työasioista.

Kaavio. Yhteisöllisyys työpaikalla. Väittämä. Koen saavani tarpeeksi tukea kolle-goiltani etätyöskentelyn aikana. Täysin samaa mieltä 43 %. Melko samaa mieltä 36 %. Melko eri mieltä 15 %. Täysin eri mieltä 1 %. Minulla ei ole kokemusta asiasta 6 %. Väittämä. Yhteistyö kollegoiden kanssa on kehittynyt parempaan suuntaan etä-työskentelyn aikana. Täysin samaa mieltä 17 %. Melko samaa mieltä 31 %. Melko eri mieltä 34 %. Täysin eri mieltä 6 %. Minulla ei ole kokemusta asiasta 13 %. Väit-tämä. Minun on helppo pyytää neuvoa kollegoilta etätyöskentelyn aikana. Täysin samaa mieltä 52 %. Melko samaa mieltä 29 %. Melko eri mieltä 13 %. Täysin eri mieltä 2 %. Minulla ei ole kokemusta asiasta 4 %.
Kuvio 2: Vastaajien kokemus yhteisöllisyydestä työpaikalla. (Huotari, Lempiäinen & Mattsson 2020)

Tulevaisuudessa työtä tehdään hybridinä

Valtaosa vastaajista koki etätyön sujuneen hyvin sekä antoi hyvän arvosanan esihenkilötyölle. Tulosten mukaan työntekijät kaipaavat kuitenkin säännöllisiä kahdenkeskisiä keskusteluja esihenkilönsä kanssa, mutta myös vapaamuotoisia virtuaalikahvihetkiä kollegoiden kesken. Ergonomialla on merkittävä osa etätyön onnistumisessa. Työnantajien onkin hyvä pohtia etätyövälineiden käyttökelpoisuutta. Näistä esimerkkejä ovat vaikkapa mukaan otettavat näytöt ja näppäimistöt. Lisäksi yrityksissä voidaan pohtia, ovatko ergonomiaan ja työskentelyyn liittyvät työvälineet henkilökohtaisia ja voiko työntekijä valita pitääkö ne kotonaan vai toimistolla.

Pelisääntöjen tarkentaminen nousi esille useissa vastauksissa. Monet tunnistivat yrityksensä ohjeistukset, mutta niiden noudattamisessa koettiin olevan eroavaisuuksia yksiköstä ja tiimistä riippuen. Kun pelisäännöt tulevat annettuina henkilöstölle, lisää se riskiä erilaisista tulkinnoista ja voi luoda kokemusta eriarvoisuudesta. Ohjeistuksien laatiminen yhdessä vahvistaa osaltaan yhteisöllisyyttä yrityksessä. Yhdessä sovitut ja tehdyt pelisäännöt myös sitouttavat työntekijöitä vahvemmin yritykseen.

Minulle sopii parhaiten lähityöskentely 12 % vastaajista. Minulle sopii parhaiten etätyöskentely 15 %. Minulle sopii parhaiten etä- ja lähityöskentelyn yhdistely 73 % vastaajista.
Kuvio 3: Työntekijälle mieluisin työskentelytapa. (Huotari, Lempiäinen & Mattsson 2020)

Etätyö on tuonut monia mahdollisuuksia työntekijöille, yksi näistä on etä- ja lähityön yhdistäminen. Kyselyymme vastaajista valtaosa haluaa jatkossakin yhdistää etä- ja lähityöskentelyn omassa työssään (kuvio 3). Uskomme että, etätyöskentely on täällä jäädäkseen. Sen tuomat mahdollisuudet, niin yrityksille kuin työntekijöille, tekevät siitä entistä houkuttelevampaa. Tutkimus käsitteli etäjohtamista henkilöstökokemuksen kautta. Tulosten pohjalta kolmelle asiantuntijayritykselle syntyi käsitys etäjohtamisen tilasta ja kehittämiskohteista. Laurea jatkaa projektioppimisympäristössä etäjohtamisen kehittämistä näiden tutkimustuloksen osalta osana projekti- ja henkilöstöjohtamisen projekteja keväällä 2021.

Lähteet:

  • Aaltonen, R. 2020. Kuka vastaa siitä, että etätyöajan ergonomia on kunnossa? Korona-aika on jumiuttanut niskat ja hartiat monelta. Talouselämä. Viitattu 6.12.2020. Korona ja etätyöt: yleistyvätkö tuki- ja liikuntaelinten sairaudet? Talouselämä
  • Furumo, K. 2018. Leadership, Trust, and Participation in Virtual. Journal of Organizational Psychology, 18 (3), 24-30. Viitattu 15.10.2020 Leadership, Trust, and Participation in Virtual – ProQuest (laurea.fi)
  • Haapakoski, K., Niemelä, A., Yrjölä, E. 2020. Läsnä etänä: seitsemän oppituntia tulevaisuuden työelämästä. Helsinki: Alma Talent.
  • Jaakson, K., Reino, A. and McClenaghan, P. B. (2019) ‘The space between – linking trust with individual and team performance in virtual teams’, Team Performance Management, 25(1/2), 30–46. The space between – linking trust with individual and team performance in virtual teams – ProQuest (laurea.fi)
  • Jylhä, E. & Viitala, R. 2019. Johtaminen – Keskeiset käsitteet, teoriat ja trendit. E-kirja. Helsinki: Edita.
  • Launis, M. & Lehtelä, J. 2011. Ergonomia. Helsinki: Työterveyslaitos.
  • Mikkola, L. & Nykänen, H. Workplace relationships. 2020. Teoksessa Mikkola, L. & Valo, M. (toim.) Workplace communication. New York: Routledge.
  • Rose, L. 2016. The Human Side of Virtual Work: Managing Trust, Isolation, and Presence. New York: Business Expert Press. https://ebookcentral.proquest.com
  • Vilkman, U. 2016. Etäjohtaminen – Tulosta joustavalla työllä. E-kirja. Helsinki: Alma Talent.
URN http://urn.fi/URN:NBN:fi-fe202101192113

Jaa sivu