Korkeakoulun johtamisessa näyttäytyvät sekä muodollisen organisaatiorakenteen mukainen johtaminen että kulttuurisen instituution itseohjautuvuus. Kansainvälisen korkeakoululiittouman johtamisen kannalta on tärkeä tunnistaa erilaisiin muotoihin liittyvät mahdollisuudet, sillä parhaat tulokset syntyvät yhdistelemällä.

Laurea kuuluu PIONEER-allianssiin, joka on Euroopan komission rahoittama Eurooppa-yliopistoliittouma (Laurea 2025). Yksi liittouman tavoitteista on johtaa muutosta sen kymmenen jäsenkorkeakoulun toimintaympäristöissä kohti kestävän kehityksen tavoitteita, etenkin koskien kaupunkiympäristöjen kestävyyttä. Tällaisen muutoksen toteuttaminen, johtaminen ja koordinointi sisältää omat haasteensa, koskien mm. erilaisia toimintaympäristöjä, kulttuureita, kieliä, sekä korkeakoulujen erilaisia johtamisen ja organisoitumisen käytäntöjä.

Jotta PIONEER voi onnistua toimintaympäristönsä muutoksen johtamisessa, tarvitaan ratkaisuja sekä ekosysteemien johtamiseen että liittouman itsensä johtamiseen muutoksen tueksi. Keskeistä on myös, että kunkin korkeakoulun toiminta ohjautuu kohti tavoiteltua päämäärää. Pan-eurooppalaisessa kontekstissa tämä ei ole ollenkaan itsestään selvää. Korkeakoulu on myös institutionaalinen organismi, jolla on itseohjautuvuuden taipumusta.

Syyskuussa 2025 järjestetyn PIONEER-työpajan yhteydessä käsiteltiin sekä liittouman tavoitteena olevaa muutosta että myös edellytyksiä, joilla muutosta johdetaan. Näistä keskeisessä roolissa ovat korkeakoulun erilaiset johtamisen ja ohjautumisen tavat, joista tapahtumaan oli kutsuttu alustamaan professori, Technische Hochschule Kölnin korkeakouluneuvoston puheenjohtaja Ulrich Radtke. Hän käsitteli korkeakoulutuksen johtamisen haasteita ja niiden muuttumista (Radtke 2025). Teemojen perusteella syntyy kiinnostava näkökulma PIONEER-liittouman tavoitteiden edessä oleviin haasteisiin. Vaikka eri maissa on erilaisia perinteitä, tietyt seikat näyttäytyvät hyvinkin samanlaisina.

Hierarkiaa ja itseorganisoitumista

Saksalaisessa tiedekeskustelussa on esitetty, että korkeakoulun ohjaaminen on eräänlainen jatkumo, jossa toisessa ääripäässä on kollegiaalinen itseorganisoituminen ja toisessa hierarkkinen linjajohtaminen. Janalla on muitakin ohjaamisen malleja, kuten kilpailu ja neuvottelu. (Wissenschaftsrat 2018, 52)

Varsinkin tiedekorkeakouluissa on viime vuosina korostunut muutos kohti korkeakoulua johdettuna organisaationa. Historiallisestikin merkittävän muutoksen ytimessä on siirtymä akateemisesta tieteen ja luovuuden vapaudesta kohti tehokkuusajattelua ja markkinaehtoisuutta. Muutokseen kytkeytyy myös uudenlainen julkinen ohjaus, muun muassa rahoitusmallien kehitys Euroopassa. Muutos on näyttäytynyt jopa vastakkainasetteluna. (Välimaa 2022; Schimank 2005)

Ammattikorkeakoulut ovat suhteellisen nuoria organisaatioita, joiden ohjauksen periaatteet on luotu erilaisina aikoina. Silti samat piirteet ja muutoksen trendit kuin pitkien perinteiden tiedekorkeakouluissa ovat havaittavissa myös ammattikorkeakoulutuksessa, vaikka eivät olekaan yhtä korostuneita. Jännite muodolliseen organisaatioon perustuvan johtamisen ja kulttuuriseen instituution perustuvan itseohjauksen välillä on läsnä ammattikorkeakouluissa aivan kuten yliopistoissakin (Radtke 2025).

Uudet haasteet edellyttävät moninaisia ratkaisuja

Korkeakoulun johtaminen on monimutkaista johtuen laajasta toimintakentästä, ympäristön muuttuvista vaatimuksista, julkisen tai poliittisen ohjauksen heilahteluista, sekä ajoittain ristiriidassa olevista tavoitteista. Oman lisänsä tuo myös korkeakouluun sisäänrakennettu jännite, jota Radtke (2025) kutsuu ristiriitaiseksi dynamiikaksi. Vastakkaisina näyttäytyvät yhtäältä organisaation suhteellisen nopeat muutokset ja instituution stabiilit, kulttuuriset arvot, toisaalta strategisen johtajuuden vaatimukset ja akateemisen vapauden vaatimukset.

Organisatorinen näkökulma korostaa päätöksentekoa, johdonmukaisuutta ja resurssien hallintaa. Sen välineitä ovat johtamisjärjestelmät ja hierarkiat. Kuitenkin päätösten legitimiteetin varmistaminen, läpinäkyvyys ja valintoihin sitoutuminen edellyttävät myös institutionaalisen näkökulman huomioon ottamista. Se näyttäytyy yhteisöllisinä arvoina ja kulttuurina. Korkeakoulun johtaminen on tästä näkökulmasta eräänlaista kaksijakoista tasapainottelua.

Keskeistä on tunnistaa, että yksi ratkaisu on harvoin optimaalinen suhteessa kaikkiin korkeakoulua koskeviin vaatimuksiin. Tuloksellisempaa olisi löytää sopiva yhdistelmä eri lähestymistavoista. Tämä ei kuitenkaan julkisessa keskustelussa tai edes poliittisessa ohjauksessa aina toteudu. Erilaisia organisoitumismalleja tulisi arvottaa suhteessa tilannekohtaisiin vaatimuksiin, eikä tarkastella niitä tavoitteena itsessään. Esimerkiksi itseorganisoitumisen kautta tehtyihin valintoihin syntyy sitoutuminen, joka on taas usein ongelmallista saada aikaan hierarkkisesti tehdyissä valinnoissa. Vastavuoroisesti hierarkkisen johtamisen avulla voidaan saada aikaan resurssitehokkuutta, joka voi olla riski itseorganisoitumisessa. (Radtke 2025; Wissenschaftsrat 2018)

Vaikka edelliset periaatteet on helppo ymmärtää, käytännön tilanteissa niiden soveltaminen voi olla haastavaa. Kiristyvässä taloustilanteessa, jossa suurin osa eurooppalaisista julkisrahoitteisista korkeakouluista on, voi olla välttämätöntä lisätä hierarkkisen johtamisen roolia resurssitehokkuuden lisäämiseksi. Tehokkuushyötyjen realisoituminen kuitenkin edellyttää, että organisaatio toimii strategisten valintojen mukaisesti. Tämä voi olla vaikea saavuttaa, jos yksimielisyyttä ja yhteisymmärrystä ei ole, ja päätökset näyttäytyvät toimijoille ulkopuolisina.

Kiinnostava näkökulma liittyy innovatiivisuuteen, uuden luomiseen ja luovuuteen. Voimakas hierarkkisen johtamisen painotus voi heikentää luovia prosesseja ja sitä kautta tieteen ja tutkimuksen kehitystä. Toisaalta liiallinen akateeminen autonomia voi halvaannuttaa organisaation ja vähentää sen toimintakykyä (Wissenschaftsrat 2018). Lange (2009, 55-57) pohtii tätä luovan talouden johtamisen kannalta yksityisen ja julkisen sektorin ohjausmallien murroksessa. Luovilla aloilla muutos näyttäytyy siirtymänä kohti luottamukseen perustuvia epämuodollisia verkostoja, joiden arvontuotannon kyky korostuu nopeasti muuttuvassa, epävarmassa toimintaympäristössä. Korkeakoulutuksessa luovuudella ja uuden innovoinnilla on keskeinen rooli ja nopeaa improvisointia vaativat tilanteet lisääntyvät. Oli valittu ohjauksen mekanismi sitten mikä tahansa, luovuuden, nopeuden ja ketteryyden näkökulmasta tulisi ottaa huomioon myös institutionaalinen, akateeminen ohjautuminen ja epämuodollisen organisoitumisen mahdollistaminen.

Mahdollisuudet ja haasteet EU-yhteistyössä

Jos yksittäisen korkeakoulun johtamisen kenttä näyttää edellisen valossa kompleksiselta, kymmenen korkeakoulun allianssin johtamisessa haasteet kertautuvat. PIONEER-allianssiin kuuluvat korkeakoulut ovat toki sitoutuneet yhteistyöhön ja liittouman päämääriin. Liittoumalla ei kuitenkaan ole muodollista johtamisasemaa, vaan ratkaisut on haettava neuvottelemalla, motivoimalla ja verkostoja johtamalla. Näin institutionaalisen ohjaamisen vaihtoehdot korostuvat.

Eurooppa-yliopistoallianssien haasteet ovat vielä osaltaan tavanomaista hanketta vaikeammat. Yleensä ulkoisen rahoituksen hankkeiden keskeisenä ohjausvoimana on rahoitus ja sen mahdollistama resursointi. Allianssien osalta rahoituksella on kuitenkin tarkoitus kattaa vain allianssin perustaminen, ja perustamisvaiheen jälkeen liittouman tulee itse varmistaa syntyneiden yhteistyömuotojen jatko ja elinvoimaisuus.

Suuri osa liittouman yhteisistä toiminnoista liittyy opetukseen, kuten syntyviin yhteisiin toteutuksiin, tai tutkimukseen, kuten yhteisesti haettavaan rahoitukseen. Toiminnot ovat kuitenkin henkilösidonnaisia ja varsinkin alkuvaiheessa näyttää siltä, että yksilöiden innostus ohjaa niiden syntymistä. Tällainen kollegiaalisen itseorganisoitumisen ilmentymä parantaa sitoutumista ja innovatiivisuutta lyhyellä aikavälillä, mutta henkilösidonnaisuus luo myös riskejä pitkän aikavälin ennustettavuuden kannalta.

PIONEER-liittouma on vielä matkansa alkutaipaleella ja sen toiminnan ensimmäinen vuosi vasta kesken. Samaan aikaan kuitenkin rakennetaan strategiaa liittoumalle Erasmus+ -rahoituksen päättymisen jälkeen. Pitkällä aikavälillä ehkä suurimpia haasteita on, miten yksittäisten yksilöiden innostuksesta rakentuvien yhteistyömuotojen jatko varmistetaan myös yli rahoituskausien.

Korkeakoulu voi antaa sitoumuksen yhteistyön jatkumisesta tai resursseista tiettyyn toimintaan. Mutta onko sillä keinot antaa sitoumus innostuksesta, innovatiivisuudesta ja uudistamisesta ja varmistaa sitoumuksen lunastaminen? Erityisen haastavaksi tilanne muuttuu, kun toimintaympäristön nopeat muutokset vaatisivat nopeaa improvisointia yli maa- ja korkeakoulurajojen. Vaikka tarve hallittuun, koordinoituun johtamiseen on välttämätöntä taloudellisen kestävyyden varmistamiseksi, korkeakoulun ja korkeakouluallianssin kyvykkyys nopeaan uuden luomiseen voi onnistua paremmin, jos sen toiminnassa on sopivasti tilaa myös itseohjautuvuudelle ja toiminnan vapaudelle.

Lähteet

• Lange, B. 2009. Governance und Netzwerke in der Kreativwirtschaft. Teoksessa Lange, B., Kalandides, A., Stöber, B., & Wellmann, I. 2009. Governance der Kreativwirtschaft: Diagnosen und Handlungsoptionen, 47-60. transcript Verlag, Bielefeld.
• Laurea 2025. Eurooppalainen PIONEER-verkosto edistää tulevaisuuden kaupunkien kestävää kehitystä. Viitattu 22.9.2025.
• Välimaa, J. 2022. Onko yliopisto organisaatio vai instituutio? Tiedepolitiikka, 47(3), 32-37.
• Radtke, U. 2025. Challenges of Leadership in Higher Education Institutions Today. Luento PIONEERing Leadership -tapahtumassa 9.9.2025, Köln, Saksa
• Schimank, U. 2005. “New Public Management” and the Academic Profession: Reflections on the German Situation. Minerva, 43, 361-376.
• Wissenschaftsrat 2018. Empfehlungen zur Hochschulgovernance. Drs. 7328-18. Hannover.