Muutosjohtaminen edellyttää psykologisesti turvallista organisaatiokulttuuria, jossa työntekijät voivat olla avoimia, ottaa riskejä sekä ilmaista näkemyksiään ilman pelkoa torjutuksi tulemisesta tai silmätikuksi joutumisesta. Kyse on luottamukseen perustuvasta vuorovaikutuksesta, jossa jokainen kokee olevansa arvostettu, tulevansa nähdyksi ja kuulluksi. Psykologisesti turvallisessa ilmapiirissä korostuu yhteisöllinen oppiminen, ammatillinen jakaminen sekä moninaisuuden hyväksyminen. Pelottoman työyhteisön luomiseen voi jokainen työntekijä vaikuttaa, mutta vastuu sen kehittämisestä on aina organisaation johdolla ja esihenkilöillä.

Kuva: tungnguyen0905 / Pixabay

Psykologisesti turvallinen sekä yhdenvertaisuutta, osallisuutta ja moninaisuutta arvostava organisaatiokulttuuri oli ’punaisena lankana’ Laurean yhteistyössä saksalaisen TH Kölnin ja hollantilaisen Avansin kanssa kesäkuussa 2025 järjestämässä kansainvälisessä tapahtumassa, jossa keskityttiin muutosjohtamiseen eurooppalaisissa korkeakouluissa. Muutosjohtamista tarkasteltiin yksilön, organisaation ja yhteiskunnan kannalta, ja näkökulmina olivat korkeakoulujohtaminen, opetus, tutkimus, ekosysteemiyhteistyö sekä kansainvälinen vuorovaikutus ja verkostoituminen (Laurea 2025a, Laurea 2025b).

Tapahtuman keskeinen johtopäätös olikin, että organisaationa korkeakoulu, jossa henkilöstö voi hyvin ja jossa se voi turvallisesti osallistua työyhteisön toimintaan, on tehokkaampi, uudistumiskykyisempi sekä oppimismyönteisempi (Työterveyslaitos 2021). Silloin, kun organisaatiossa on luottamusta ja turvaa, selkeät tavoitteet ja vastuunkantoa, uskaltaa työyhteisö kokeilla uusia asioita ja saa aikaan tuloksia (Rantanen, Leppänen & Kankaanpää 2020).

’Korkeakoulun uudistuminen vaatii onnistuakseen yhteisöllistä uuden oppimista ja rinnakkaista vanhasta pois oppimista, mikä on huikea mahdollisuus, mutta samalla hirmuinen haaste’

kiteytin puheenvuorossani tässä Laurean Leppävaaran kampuksella pidetyssä tapahtumassa.   

Tulevaisuus tehdään yhdessä

Tapahtumassa Laurean liikkeenjohdon asiantuntijoiden Kirsi Masteen ja Marika Nikkisen pohjoismaista johtamiskulttuuria käsitelleessä keynotepuheenvuorossa korostettiin ajatusta siitä, että tulevaisuus ei tapahdu itsestään, vaan se syntyy yhdessä tekemällä ja rakentamalla. Vaikka tulevaisuutta ei voida täysin ennustaa, sen erilaisiin mahdollisiin ja vaihtoehtoisiin skenaarioihin voidaan kuitenkin varautua (Aalto, Heikkilä, Keski-Pukkila, Mäki & Pöllänen 2022). Tulevaisuudessa korkeakouluilta odotetaan valmiuksia vastata joustavasti ulkoisen ympäristön muutoksiin, kykyä muuttua ja muovautua sekä resilienssiä yllättävien uhkien ja liiketoiminnan muutosten äärellä (Maste & Nikkinen 2025).

Pohjoismaista johtamistapaa voidaan luonnehtia osallistavaksi, ihmiskeskeiseksi ja ketteräksi sekä strategisesti uudistavaksi (Maste & Nikkinen 2025). Henkilöstöä kannustetaan työroolissaan itseohjautuvuuteen, vastuunottoon ja proaktiivisuuteen sekä asioiden ja epäkohtien esille tuomiseen. Tämä vahvistaa motivaatiota ja sitoutumista omaan työhön sekä työnantajaorganisaation strategian mukaisten tavoitteiden edistämistä. (Larjovuori, Kinnari, Nieminen & Heikkilä-Tammi 2021). Organisaation toimintaa on tarkoituksenmukaista rakentaa tunnistetuille vahvuuksille, eikä toiminnan kehittämisessä ole syytä arkailla luopumista jo aikansa eläneistä käytänteistä, työtavoista tai rakenteista (Grisold & Kaiser 2017).      

Muutosjohtamisessa korkeakoulut ovat usein tilanteessa, jossa niiden pitää arvioida ja ottaa kantaa siihen, milloin jostain aiemmin opitusta ja siihen perustuneesta (vanhentuneesta) tiedosta, arvovalinnasta tai toimintatavasta pitää luopua (Becker 2018) tai milloin ollaan ’tyhjän päällä’ tai ’tyhjiössä’, jolloin riittävää faktaperustaa tai kokonaisvaltaista tilannekuvaa ei välttämättä ole olemassa muutosprosessin tueksi. Vanhasta poisoppimista ei pidä ajatella vain yksinkertaisena tiedon unohtamisena ja sen korvaamisena uudella tiedolla. Yleensä myös piintyneitä ajatusmalleja, työtapoja ja rutiineja pitää kyetä haastamaan (Grisold & Kaiser 2017). Niiden elinkelpoisuutta pitää tarkastella suhteessa uuteen tietoon, muuttuneisiin olosuhteisiin ja tunnistettuihin haasteisiin yhteistyössä ja monialaisesti (Peschl 2019). Muutoksen johtamiseen kuuluu se, että muutos ei ole lineaarista (Chima & Gutman 2020) ja että se tapahtuu aina vuorovaikutuksessa organisaation sisäisten ja ulkoisten toimijoiden ja lainalaisuuksien välillä. Oppivan organisaation on mahdollista vuorovaikutuksessa johdon, henkilöstön ja sidosryhmien kesken luoda merkitykset muutoksen suunnasta ja tarpeesta. (Vainio 2018).

Organisaatiokulttuurin kehittäminen

Organisaatiokulttuuri määrittää organisaation ajattelu- sekä toimintatapoja, jotka puolestaan vaikuttavat tavoitteiden asettamiseen. Yleensä strategiset valinnat heijastavat vallitsevaa organisaatiokulttuuria, vaikkemme sitä välttämättä aina edes huomaa (Tanner 2024, 297). Jos organisaatiokulttuuri ja strategia ovat keskenään ristiriidassa, aiheuttaa se vastustusta ja jännitteitä, eikä strategia silloin toteudu täydessä mitassaan. Kitka strategian ja kulttuurin välillä koituu aina strategian kohtaloksi, sillä kulttuuri ei automaattisesti mukaudu strategiaan, vaan strategia tulee kyetä sopeuttamaan kulttuuriin (Tanner 2024, 290).

Kun organisaatiokulttuuri ja strategia ovat ’harmoniassa’ keskenään, selkeyttää se päämääriä, jolloin henkilöstön on helpompi sitoutua niiden saavuttamiseen (Tanner 2024, 289). Organisaatiokulttuurin ja strategian vuorovaikutussuhteesta on kehittynyt merkittävä tekijä strategian muotoilussa, suunnittelussa ja etenkin onnistumisessa (Rossi 2012, 15).

Panu Luukka (2024) määrittelee inhimillisyyden, luottamuksen, rohkeuden sekä tavoitteellisuuden ja tarkoituksellisuuden tulevaisuuskyvykkään ja psykologisesti turvallisen organisaation ominaispiirteiksi. Luukka jakaa organisaatiot kahteen äärikategoriaan: vaativat ja välittävät. Vaativissa organisaatioissa korostuu raha, tuloksenteko ja minäkeskeisyys, kun taas välittävissä organisaatioissa etusijalla on ihminen, hyvinvointi ja yhteisöllisyys. Luukan mielestä tulevaisuuskyvykäs ja tunneälykäs organisaatio – toimipa se yksityisellä, julkisella tai kolmannella sektorilla – tarvitsee sekä vaativaa että välittävää kulttuuria, koska erilaisissa tilanteissa vaaditaan erilaisia lähestymistapoja.

Muutoksen johtamisen näkökulmasta psykologisesti turvallinen ja moninaisuutta arvostava toimintakulttuuri voi parhaimmillaan tarjota huomattavan kilpailuedun yritykselle tai mille tahansa organisaatiolle, kuten korkeakoululle. Siksi on tärkeää hahmottaa organisaatiokulttuurin kaksi ulottuvuutta (Aaltio-Marjosola 1992):

• Toisaalta organisaatiolla on kulttuuri, joka on yksi tekijä monien muiden toimintaan vaikuttavien ja sitä ohjaavien tekijöiden rinnalla (mm. strategia, sijainti ja rakenne kuten korkeakoulukampukset, pandemian vaikutus teknologian käyttöön). Näin nähtynä organisaatiokulttuuri on väline menestykseen ja tuottavuuteen, ja sitä on mahdollista kehittää ja ohjata toivottuun suuntaan.
• Toisaalta taas organisaatio itsessään on kulttuuri, jolloin kulttuuria tuotetaan jatkuvasti yhteisessä toiminnassa. Organisaatiokulttuurin muuntuminen on kytköksissä ajattelutapojen ja toimintaprosessien alituiseen muutokseen. Kyse on pitkäkestoisesta muutosprosessista, jota ei voida täysin kontrolloida tai yksiselitteisesti mahtikäskyillä johtaa.

Jokaisen organisaation kulttuuri on omanlaisensa, eikä sitä käytännössä voi tai kannata yrittää kopioida (Luukka 2019). Mikäli kulttuuria halutaan muuttaa psykologisesti turvallisemmaksi, edellyttää sen kehittäminen systemaattista ja pitkäjänteistä työtä. Tannerin mukaan (2024) muutos toimintakulttuurissa muodostuu organisaation tekemien valintojen ja arkisten tekojen jatkumona. Muutoksen ei pitäisi antaa tapahtua itsestään, vaan sitä tulisi määrätietoisesti viedä prosessina yhteisesti sovittuun suuntaan, jotta päästään suunnitellusti haluttuihin tavoitteisiin.  Organisaatiokulttuurin tulisi aina heijastella muuttuvan työyhteisön ja -ympäristön tarpeita sekä kyetä vastaamaan niihin (Great Place to Work 2020).

Organisaatiokulttuurin eri olemukset

Lopuksi vielä Martinin (1992) jaottelun mukaisesti organisaatiokulttuurin eri olemuksista, joita kannattaa tarkastella silloin, kun suunnitellaan strategisesti tärkeän muutoksen läpivientiä, esimerkiksi kehittymistä psykologisesti turvallisemmaksi työyhteisöksi:   

• Integraatio (yhdentyminen) – Johdon tavoitteena on, että kaikilla henkilöstön kuuluvilla olisi yhtenevä käsitys organisaation kulttuurista.
• Fragmentaatio (pirstaloituminen) – Em. johdon tahto- ja tavoitetilan kanssa eletään tosiasiallisesti tilanteessa, jossa yhtenäistä ja yksiselitteistä organisaatiokulttuuria ei ole.  
• Differentaatio (erilaistuminen) – Organisaatio muodostuu useista eri alakulttuureista, joista jokaisella on toisistaan poikkeava näkemys vallitsevasta organisaatiokulttuurista. Näitä alakulttuureja voivat korkeakoulussa edustaa eri henkilöstöryhmät (opetus, TKI, HR, IT, johto itse, jne.). Ongelma ei niinkään ole itse alakulttuurit niin kauan kuin ne toimivat linjassa korkeakoulun strategian kanssa, mutta tilanne muuttuu toiseksi, jos alakulttuurit alkavat vetää johdon näkökulmasta moniin eri suuntiin.

Jotta organisaatiokulttuuri olisi mahdollisimman yhtenäinen ja samaan suuntaan katsova johdon ja eri henkilöstöryhmien osalta, tarvitaan vuorovaikutukseen avoimuutta, läpinäkyvyyttä sekä tiedon ja palautteen jatkuvaa jakamista sisäisesti ja ulkoisesti. Tämä kaikki edistää luottamusta, sitoutumista ja yhteistyötä organisaation sisällä sekä keskeisten kumppaneiden ja sidosryhmien kanssa. Se puolestaan on elinehto psykologisesti turvalliselle, hyvinvoivalle, moninaisuutta aidosti henkivälle ja resilientille työyhteisölle, joka kykenee saavuttamaan haastavatkin tavoitteet ja sopeutumaan tulevaisuuden muutoksiin.  

Kirjoittajatiedot

FT, KTM Mika Launikari toimii Laureassa johtavana asiantuntijana kansainvälisessä korkeakouluyhteistyössä, jossa hänen työnsä painopiste on kymmenen eurooppalaisen yliopiston PIONEER-allianssitoiminnassa.

Lähteet

• Aaltio-Marjosola, I. 1992. Organisaatiot kulttuurin tuottajina ja tuotteina: Tutkimuksen mahdollisuuksia ja suuntia. Helsingin kauppakorkeakoulun julkaisuja D-168. Helsinki: Helsingin kauppakorkeakoulu.
• Aalto, H-K., Heikkilä, K., Keski-Pukkila, P., Mäki, M. & Pöllänen, M. (toim.) 2022. Tulevaisuudentutkimus tutuksi – Perusteita ja menetelmiä. Tulevaisuudentutkimuksen Verkostoakatemian julkaisuja 1/2022, Tulevaisuuden tutkimuskeskus, Turun yliopisto. Viitattu 2.7.2025.
• Becker, K.L. 2018. Knowledge management and unlearning/forgetting, in Syed, J., Murray, P.A., Hislop, D. and Mouzughi, Y. (Eds.), The Palgrave Handbook of Knowledge Management, Palgrave Macmillan, Cham, CH, 105-130.
• Chima, A. & Gutman, R. 2020. What it takes to lead through an era of exponentia change. Harward Business Review. Viitattu 2.7.2025.
• Great Place to Work. 2020. Yrityskulttuuri. Viitattu 2.7.2025.
• Grisold, T. & Kaiser, A. 2017. Leaving behind what we are not: applying a systems thinking perspective to present unlearning as an enabler for finding the best version of the self, Journal of Organisational Transformation and Social Change, Vol. 14 No. 1, 39-55. Viitattu 2.7.2025.
• Larjovuori, R-L., Kinnari, I., Nieminen, H. & Heikkilä-Tammi, K. 2021.  Työhyvinvointi itseohjautuvassa organisaatiossa – Avaimia kehittämiseen. Tampereen yliopisto. Työsuojelurahasta. Viitattu 2.7.2025. 
• Laurea 2025a. Kor­kea­kou­lu­tuk­sen johtaminen ja ins­ti­tu­tio­naa­li­sen trans­for­maa­tion edis­tä­mi­nen Euroopassa. Viitattu 2.7.2025.
• Laurea 2025b. Eu­roop­pa­lai­set kor­kea­kou­lut matkalla kohti osal­lis­ta­vaa muu­tos­joh­ta­mis­ta. Viitattu 2.7.2025.
• Luukka, P. 2024. Tulevaisuuskyvykäs organisaatio. Alma Insights.
• Luukka, P. 2019. Yrityskulttuuri on kuningas. Alma Insights.
• Martin, J. 1992. Cultures in Organizations–Three Perspectives. Oxford: Oxford University Press.
• Maste, K. & Nikkinen, M. 2025. Building Blocks for Future-Oriented Leadership. Laurea Journal. Viitattu 2.7.2025.
• Peschl, M. 2019. Design and Innovation as Co-creating and Co-becoming with the Future. Design Management Journal, Vol. 14. No 1, 4-14: Next Wave: New Design Knowledge, Practice and Research. Viitattu 2.7.2025.
• Rantanen, J., Leppänen, I. & Kankaanpää, H. 2020. Johda tunneilmastoa: Vapauta työyhteisösi todellinen potentiaali. Alma Insights.
• Rossi, A. 2012. Kulttuuristrategia. Hämeenlinna: Kariston Kirjapaino Oy.
• Työterveyslaitos 2021. Pelotta töissä – psykologinen turvallisuus työyhteisössä. Työsuojelurahasto. Viitattu 2.7.2025.
• Vainio, O. 2018. Muutostarpeen perusteleminen – miten viestit vaikuttavasti? Viitattu 2.7.2025.