Ilmassa on odotuksen tuntua. Auringon säteet muistuttavat lähestyvästä keväästä. Koronarokotukset lupaavat paluuta normaaliin arkeen. Mutta mitä on tuo normaali ja onko paluuta entiseen? Haluammeko enää edes täysin palata siihen? Tuskin, sillä meistä jokainen on oppinut paljon viimeisen vuoden aikana. Hallitsemme teknisiä yhteydenpitovälineitä entistä paremmin – teams-, zoom-sessioista on tullut jo useimmille meistä arkea. Olemme saaneet myös uutta näkökulmaa yhteisöllisyyteen ja itsensä johtamiseen. Olemme harjoitelleet muun muassa työn ja muun elämän tasapainoa sekä oman työn tauottamista. Olemme oppineet asettamaan rajoja työnteolle ja toisaalta ylittämään raja-aitoja, menemään ns. epämukavuusalueelle, tekemään asioita uudella tavalla.
Koronavuosi on nostanut myös organisaation resilienssin uudella tavalla huomion keskipisteeksi. Organisaation resilienssiä on tutkittu jo pitkään ja sen määritelmä riippuu näkökulmasta. Yhteistä eri lähestymistavoille on, että niissä painotetaan varautumista, erilaisten kriisi- ja poikkeustilanteiden ennakointia ja harjoittelua sekä toimintaa itse kriisitilanteessa. Yhä useammissa näkökulmissa on kuitenkin alettu kiinnittämään huomiota siihen, miten organisaatio kykenee uudistamaan toimintaansa ja luomaan toimintakulttuurin, joka mahdollistaa jatkuvan oppimisen ja uudistumisen kehän (esimerkiksi Seville 2018). Pelkän varautumisen ja ennakoinnin ei katsota enää riittävän resilienssin varmistamiseksi, sillä kriisit ja poikkeustilanteet harvoin tapahtuvat suunnittelulla tavalla. Valmistautuminen ja tulevaisuuden skenaarioiden tarkastelu luo kuitenkin kyvykkyyttä toimia ja luottamusta kyvykkyyteen soveltaa ja kehittää innovatiivisia ratkaisuja haastavissa tilanteissa. (Janhonen 2018.)
Erica Seville tutkimusryhmineen on tutkinut organisaatioiden resilienssiä ja he ovat kiinnittäneet huomiota siihen, millaiset organisaatiot säilyttävät toimintakykynsä, jopa kukoistavat kriiseissä ja niiden jälkeen. Tutkimusryhmä on tunnistanut resilientin, eli uudistumiskykyisen organisaation toiminnasta kolme keskeistä ominaisuutta: ennakointiin ja harjoitteluun perustuvan muutosvalmiuden, sisäisten ja ulkoisten verkostojen toimivuuden, eli keskinäisen yhteistyön, sekä hyvän johtamisen ja toimintakulttuurin merkityksen (Lee, Vargo & Seville 2013). Näkökulmina ovat varautuminen toimintaympäristön muutoksiin, toimiminen kriisitilanteissa ja toiminnan uudistaminen. Lähestymistapa on yhdistelmä suunnitelmallisuutta ja toiminnan tavoitteellisuutta, mutta samanaikaisesti kyvykkyyttä mukautua ja toimia joustavasti. Se korostaa yhteisöllisyyden ja hyvän, avoimen vuorovaikutuksen merkitystä sekä ratkaisukeskeisyyttä ja tulevaisuuteen suuntautuvaa ajattelua ja toimintaa.
Lähestymistavassa on paljon tuttua ja aikaisemmin tunnistettuja hyvin toimivan ja menestyksellisen organisaation elementtejä, joita on aikaisemmin tarkasteltu muun muassa oppivan organisaation (Senge 1990) sekä työyhteisön terveyden ja hyvinvoinnin (Lindström & Leppänen, 2002) näkökulmista. Yhteistä on näkemys, että voimme aina oppia tapahtumista ja kehittää toimintaamme, kun huolehdimme toiminnan perustasta, eli työyhteisöstä, jota kuvastaa innostus ja vahva osaaminen. Työyhteisöstä, jonka toiminta perustuu keskinäiseen luottamukseen ja toisten arvostukseen, haluun tehdä työtä yhteisen tavoitteen eteen sekä valmius jakaa ja kehittää niin omaa kuin yhteistä osaamista. Näkemys organisaation uudistumiskyvystä enemmänkin vahvistaa kuin uudistaa aikaisempia käsityksiä, mutta se korostaa toiminnan tilannesidonnaisuutta ja kompleksisuutta, joista nousee tarve joustavaan toimintaan. Huomiota kiinnitetään tulevaisuuden ennakointiin ja tilannetietoisuuden, erilaisten hiljaisten signaalien havaitsemisen merkitykseen toimintakyvykkyyden luomisessa. Lisäksi näkemyksessä korostuu, että emme ole yksin, vaan toimimme erilaissa verkostoissa, ekosysteemeissä, jotka osaltaan antavat meille menestymisen avaimet, jos uskallamme toimia yhdessä ja purkaa toiminnan esteenä olevat siilot. Seville (2017) kysyykin, kenelle voisit soittaa kriisin hetkellä aamukolmelta? Organisaation sisäinen ja ulkoinen yhteistyö vaatii toimintatapojen, -kulttuurin tietoista kehittämistä, sillä kuinka voidaan olettaa, että heikko, toimimaton yhteistyö alkaisi kukoistamaan yhdessä yössä, että ihmiset oppisivat ymmärtämään toistensa työtä ja siihen vaikuttavia tekijöitä?
Kriisissä toimiminen voi parantaa yhteistyötä, koska kaikki ovat “samassa liemessä”. Tilanteen normalisoiduttua usein kuitenkin ajaudutaan vanhoihin tapoihin ja vanhat perustelut, kuten kiire, voivat tehokkaasti estää yhteisen toiminnan ja sen kehittämisen. Toisten työn ja osaamisen arvostaminen valitettavasti unohtuu, kun arki painaa päälle. Kokemuksesta ei opita eikä toimintatapoja uudisteta. Olisiko siis juuri nyt hyvä hetki pysähtyä ja arvioida kulunutta vuotta. Kysyä itseltämme:
- Missä onnistuttiin? Mikä mahdollisti onnistumisen?
- Mitä hyviä, toimiva käytäntöjä opimme ja loimme? Mistä olisi aika luopua?
- Missä haluaisimme kehittyä? Mitä se meiltä vaatii?
Lähteet:
- Lee, A.V., Vargo, J. & Seville, E. (2013) Developing a tool to measure and compare organizations’ resilience. Natural Hazards Review 14, 29–41.
- Lindström, K. & Leppänen, A. (2002). Työyhteisön terveys ja hyvinvointi. Työterveyslaitos, Helsinki.
- Janhonen, M. (2018). Resilienssi auttaa organisaatiota selviämään kompleksisessa toimintaympäristössä. Teoksessa M. Tammelin & K. Otonkorpi-Lehtoranta (toim.) Kestävä tuottavuus ja inhimillinen työelämä. Tampereen yliopisto, Tampereen yliopiston sähköiset julkaisut http://tampub.uta.fi/ (s.24-30).
- Senge, P. M. (1990) The Fifth Discipline. The art and practice of the learning organization, London: Random House.
- Seville, E. (2017). Resilient organization. How to survive, thrive and create opportunities through crises and change. 4edge Limited. Great Britain.
- Työterveyslaitos: Mitä on resilienssi? – Työterveyslaitos (ttl.fi)
