Jokainen tarvitsee palautetta kehittyäkseen ja niin on myös korkeakoulussa. Se koskee niin jokaista rehtoria, johtajaa ja päällikköä, jotka kaikki tarvitsevat palautetta johtamisestaan. Kaikkien asiantuntijoiden tapaan he saavat palautetta säännöllisesti käytävissä kehityskeskusteluissa, mutta se on toki vain pieni osa palautteesta. Vaikka johto ei saisi säännöllisesti spontaania palautetta johtamistyöstään, niin varmasti senkin edestä ratkaisuista ja päätöksistä, joita he ovat tehneet. Kaikki päätökset eivät voi aina olla kaikille mieluisia, joten kaikki palaute ei aina ole kaikkein kannustavinta vaan ratkaisuja usein näissä tilanteissa myös kritisoidaan. Korkeakoulun johtamisen tulee olla avointa ja päätöksenteon läpinäkyvää, jolloin siihen sisältyy myös kritiikin hyväksyminen. Sen ei tarvitse merkitä kaikissa tilanteissa ratkaisujen ja päätösten muuttamista, mutta kaikkien korkeakouluyhteisön jäsenten äänen kuulemista. Jokaisella yhteisössä on oikeus omaan mielipiteeseensä, sillä siitä syntyy yhteisön vahvuus: avoimuudesta ja toisten kunnioittamisesta.

Tämä ei toki tarkoita sitä, että kukaan olisi tämän ”yläpuolella” eli kaikkien tulee arvostaa toisiaan. Siten se koskee myös kritiikin esittäjää. Palautteessa on valtava kehitysvoima ja –panos, kun se annetaan rakentavasti. Kun ihminen on sitoutunut kehittymiseen, hän aidosti odottaa palautetta reflektoidakseen omaa toimintaansa entistä syvällisemmin ja hyödyntääkseen sen oman toimintansa kehittämisessä. Tätä rehtorit, johtajat ja päälliköt saavat tyypillisesti harjoitella lukuisissa niin avoimissa kuin korkeakoulussa sisäisesti toteutetuissa johtamisvalmennuksissa, joissa toteutetaan erilaisia johtamismittauksia. Harjoitus tekee mestarin palautteen hyödyntämisessäkin.

Niin ikään korkeakouluissa muiden organisaatioiden tapaan toteutetaan säännöllisesti henkilöstö- ja ilmapiiritutkimuksia, joissa on yleensä erikseen johtamista arvioivat osiot. Siten korkeakoulun johto saa korkeakouluvuoden aikana sangen paljon myös määrämuotoista palautetta, jota voi hyödyntää johtamisen kehittämisessä. Näistä tutkimuksista saadaan sangen hyvää tilannekuvaa myös korkeakoulun johtamisesta kokonaisuutena ja siitä, miten henkilöstö sen yhteisössä kokee.

Tukeeko korkeakoulu riittävästi muita kuin johtoa palautteen hyödyntämisessä? Saattaa olla, että valtaosin kehityspanokset ovat kohdistuneet johtoon ja esimiehiin, eikä niinkään asiantuntijoihin. Korkeakoulussamme työskentely-, vuorovaikutus- ja palautekulttuuria on kehitetty vuodesta 2020 lähtien hyödyntäen syväjohtamisen konseptia eli ns. Deep Lead –mallia. Juuri nyt olemme ulottamassa sen hyödyntämisen johdon ja esimiesten lisäksi koko työyhteisöön kaikkien asiantuntijoidemme työvälineeksi, jotta kaikki voivat hyödyntää sitä henkilökohtaisen kehittymisen välineenä. Ehkäpä palautteen hyödyntäminen koko korkeakoulun kehittämisessä ja johtamisessa näin vahvistuu, kun koko työyhteisö osaa yhdessä tunnistaa ja sanoittaa kehittymistään yhteisellä kielellä.