Tulevaisuusajattelu ja sitä systemaattisesti soveltava strateginen ennakointi ovat viime vuosikymmeninä nousseet keskeiseksi organisaatioiden lähestymistavaksi vastata jatkuvasti muuttuvien toimintaympäristöjen haasteisiin (Schwarz 2023). Strategisen ennakoinnin avulla organisaatiot voivat tehdä parempia päätöksiä, sillä ennakointi mahdollistaa syvemmän ymmärryksen mahdollisista, todennäköisistä ja toivottavista tulevaisuuksista kilpailutilanteen tai toimialan näkökulmasta (Gordon, Rohrbeck & Schwarz 2019).

Kuva: Art Rutka/Pexels

Ennakointiosaaminen on merkittävä työelämätaito. Korkeakoulut valmistelevat opiskelijoita asiantuntijatehtäviin opettamalla heitä soveltamaan strategista ennakointia ja kehittämään tulevaisuusajatteluaan. Näitä taitoja hyödyntämällä yksilöt ja yhteisöt kykenevät arvioimaan jo tehtyjä valintoja sekä hahmottamaan vaihtoehtoisia kehityskulkuja dynaamisessa toimintaympäristössä. (Arene 2022; Laurea 2019; 2024a.) Ennakoinnin menetelmistä erityisesti skenaarioajattelua sovelletaan monessa organisaatiossa strategiatyön tukena hahmottamaan mahdollisia, todennäköisiä ja toivottavia kehityskulkuja (Bouhalleb & Tapinos 2023). Rohrbeck ja Kum (2018) ovatkin todistaneet pitkittäisdataan perustuen, että ennakoinnin menetelmiä eri organisaatiotasoilla hyödyntävät yritykset ovat tuloksellisempia kuin verrokkinsa.

Asiantuntijaorganisaatiot hyötyvät strategisesta ennakoinnista

Schwarzin (2023) mukaan ihmiset vaikuttavat aktiivisesti tulevaisuuden suuntaan. Strategiatyön näkökulmasta ennakointiprosessi toimii alustana vuorovaikutteiselle keskustelulle ja mahdollistaa toiminnan kehittämisen sekä organisaation muuttumisen tulevaisuustiedon pohjalta.

Kun organisaatio onnistuu ennakoimaan alan kehityssuuntia ja mahdollisia disruptioita, se voi kehittää osaamistaan strategisesti tärkeillä alueilla ja suunnata resurssejaan tehokkaasti. Kattava, jatkuva ja säännönmukaisesti toteutettu ennakointi mahdollistaa sen, ettei organisaation toistuvasti tarvitse reagoida yllättäviin muutoksiin. Schwarzin (2023) mukaan parhaimmillaan strateginen ennakointi vahvistaakin koko organisaation tulevaisuusajattelua, dialogisuutta sekä innovatiivisuutta, joita tarvitaan muuttuvassa, kompleksisessa ja epävarmassa toimintaympäristössä menestymiseen.

Asiantuntijaorganisaatiossa työtä leimaa lähtökohtaisesti työn itsenäisyys ja asiantuntijan päätäntävalta. Tällöin on erityisen tärkeää, että organisaatiolla on selkeä yhteinen suunta sekä dialoginen kulttuuri. Ennakointityö vahvistaa osallistujien tulevaisuusajattelua kahdella tapaa: sekä kykynä nähdä vaihtoehtoisia tulevaisuuksia ja haastaa mahdollisesti hallitsevaa tulevaisuuskuvaa, että kykynä ymmärtää tämän hetken päätösten linkittyminen tulevaisuuteen – tulevaisuutta tehdään jokaisella päätöksellä tässä hetkessä. Schwarz (2023) korostaa laadukkaan ennakointiprosessin sekä edellyttävän että synnyttävän osallisuutta, yhteistyötä ja luovuutta organisaatiossa. Se tukee näin organisaation toimintaa, innovatiivisuutta ja yhteistyötä laajemminkin.

3P-malli: ennakointiin tutustumista käytännön toteutuksen kautta

Onnistuneeseen strategiseen ennakointiin vaaditaan vahva teoreettinen perusta (Schwarz 2023). Laurea-ammattikorkeakoulun usealla ennakoinnin opintojaksolla opetetaan Rohrbeckin ja Kumin (2018) 3P-ennakointiprosessia. Mallissa on kolme vaihetta: havainnointivaihe (percieving), analysointi- ja tulevaisuustiedon luomisvaihe (prospecting) sekä testausvaihe (probing).  Malliin voidaan yhdistää Datorin (2009) tulevaisuusarkkityyppejä, jotka helpottavat erilaisten tulevaisuuskuvien näkemistä. Datorin (2009) mukaan useimmat kaikista kuvatuista tulevaisuuksista voidaan jakaa neljään arkkityyppiseen tulevaisuuskuvaan: jatkuvaan kasvuun, romahdukseen ja uudelleen järjestäytymiseen, kurinalaiseen säätelyyn ja teknologian tuella tapahtuvaan radikaaliin uudistumiseen. 3P-malli tarjoaa selkeät raamit toteuttaa jokainen ennakointiprosessin vaihe kattavasti. Sen rinnalla Datorin (2009) tulevaisuusarkkityypit auttavat tutkimaan mahdollisten tulevaisuuden kehityskulkujen moninaisuutta.

Laurean kehittämispohjaiseen oppimismallin mukaisesti ennakoinnin opiskelijat soveltavat 3P-mallia aidoissa työelämän kehittämistehtävissä (Hario 2023; 2024; Laurea 2024b). Tämän vuoden Tulevaisuuden digitaaliset palvelut -opintojaksolla toimeksiantona oli luoda tulevaisuuskuvia Suomen digitaalisen turvallisuusympäristön tilasta vuodelle 2034. Ennakointitoimeksiantoa edistetään moniammatillisissa tiimeissä, jossa jokainen osallistuja edustaa eri alaa ja erilaista koulutustaustaa. Artikkelin reflektointi pohjautuu kirjoittajien kokemuksiin sekä vertaisopiskelijoiden ja opettajien palautteeseen kyseisen opintojakson ennakointitoimeksiannosta.

Kokemuksia 3P-mallin soveltamisesta

Ennakointiprosessin ensimmäisessä eli havainnointivaiheessa etsitään merkkejä toimintaympäristön muutoksista. Tavoitteena on tarkastella koko laajaa muutosvoimien kenttää tutkittavaan aiheeseen liittyen. (Gordon ym. 2019.) Mahdollisimman laaja havainnoinnin toteutus on olennaista, sillä etukäteen ei ole mahdollista tietää, mistä uudet trendit nousevat (Schwartz 2023). Dator (2009) korostaa lisäksi, ettei ilman syvällistä nykyisyyden ja menneisyyden ymmärtämistä ole mahdollista ajatella luovasti tulevaisuutta. Opintojaksolle osallistuneiden opiskelijoiden kokemusten perusteella menneisyyden ja nykytilan analyysia ei tulisi sivuttaa tai työstää liian nopeasti: Analyysi auttaa ennakointiprosessiin osallistujia puhumaan yhteistä kieltä ja määrittelemään tarkasteltavaa ilmiöitä riittävän yhtenäisesti, jotta prosessi voi onnistua.

Laadukas ennakointiprosessi vaatii erityisesti niiden heikkojen signaalien ja trendien havaitsemista, jotka eivät vastaa osallistujien mentaalisia malleja ja ovat siksi vaarassa jäädä huomiotta havainnointivaiheessa (Schwartz 2023). Opiskelijoiden kokemusten perusteella laaja ja systemaattinen havainnointi on tärkeää, jotta löydetään myös vaikeasti havaittavia heikkoja signaaleja. Dator (2009) korostaa, että tulevaisuutta ajatellessamme näemme sen, mistä olemme huolissamme. Siksi on tärkeää tunnistaa omat oletukset, toiveet ja huolet ennakoitavasta ilmiöistä ja tunnistaa, että ne todennäköisesti vaikuttavat kriittisestä tarkastelusta huolimatta prosessissa tehtävään arviointiin ilmiöiden jatkuvuudesta. Omien ajatusmallien tunnistamisen lisäksi opiskelijat havaitsivat, että ennakointityöhön osallistuvien yhteinen keskustelu mentaalisista malleista ja omista ajattelutavoista on edellytys ennakoinnin onnistumiselle. Samalla laajan yhteistyön tekeminen havainnointityössä vähentää yksittäisen ihmisen mentaalisten mallien vaikutusta havainnoinnin kokonaisuuteen.

3P-mallin toinen vaihe, analysointi- ja tulevaisuustiedon luomisvaihe (prospect), on kaksiosainen, jossa mallin ensimmäisessä vaiheessa kerätyille havainnoille tehdään tarkempaa analyysia ja niistä johdetaan muutosilmiöitä. Ensin ilmiöitä tulkitaan ja analysoidaan (prospect sensemaking). (Rorhbeck & Kum 2018.) Tässä vaiheessa on keskeistä arvioida muutosvoimia, trendien jatkuvuutta, muutoksen esteitä tai mahdollistajia (Gordon ym. 2019). Toisessa osassa (prospect futuring) työ jatkuu luomalla yhteistä ymmärrystä ilmiöistä ja niiden vaikutuksista (Rorhbeck & Kum 2018). Tämän pohjalta luodaan tulevaisuustietoa esimerkiksi narratiivien ja hypoteesien muodossa (Gordon ym. 2019). Tarkoituksena on luoda ymmärrystä toimintakentän muutosilmiöistä, jotta saadaan tunnistettua paras suunta toiminnan kehittämiseen (Schwartz 2023). 

Analysointi- ja tulevaisuustiedon luomisvaiheessa onnistumiselle merkittävää on opintojakson opiskelijoiden kokemusten mukaan laaja osallisuus työskentelyssä, kriittinen tarkastelu, yhteisesti muodostettu ymmärrys tulevaisuuteen vaikuttavista tekijöistä sekä uskallus luoda analyysin pohjalta moninaisia tulevaisuuskuvia. Ahlqvist (2017) nostaa esiin, että monessa strategiaprosessissa sorrutaan muodostamaan yksi ihannekuva muiden vaihtoehtojen ollessa kovin synkkiä tai muutoin selkeästi epämieluisia. Keskenään tasapainoisten tulevaisuuskuvien luominen mahdollistaa sen, että strategisen kehittämistyön taustalle saadaan aitoja vaihtoehtoja.

Ennakointiprosessin kolmannessa vaiheessa eli testausvaiheessa (probing) muutetaan aiemmissa vaiheissa tuotetut näkemykset ja ymmärrys tulevaisuudesta innovaatioiksi, päätöksiksi tai strategioiksi (Gordon ym. 2019). Yhteisiä näkemyksiä ja ratkaisuehdotuksia testataan ja validoidaan valitun suunnan vahvistamiseksi (Rohrbeck & Kum 2018). Testausvaiheessa uusia toimintatapoja varmistetaan ja käynnistetään, jotta saadaan luotua kilpailuetua (Schwartz 2023). Opintojaksolla tällainen työskentely jää pakosti harjoitustyön luonteen vuoksi kevyemmäksi: tulokset esitellään toimeksiantajalle, mutta syntynyttä tulevaisuustietoa ei yleensä ole mahdollista saattaa päätettäviksi ratkaisuiksi saakka. Toisaalta ennakointiprosessin yhtenä tavoitteena voidaan myös pitää sitä, että osallistujien ajatukset tulevaisuuteen liittyvistä uskomuksista ja toiveista kirkastuvat (Dator 2009). Tämä tulevaisuusajattelun vahvistuminen ja sen tärkeyden ymmärtäminen organisaatioiden kehittämistyölle on opiskelijoiden mukaan opintojakson keskeisintä antia.

Dialogisuus ja osallisuus keskeisiä strategisen ennakoinnin onnistumiselle

Parhaimmillaan strateginen ennakointi ja tulevaisuusajattelu vähentävät kognitiivisten vinoumien vaikutusta ihmisten ajatteluun. Tämä laajentaa mahdollisuushorisonttia sekä nopeuttaa päätöksentekoa ja kehittää toimintaa koko organisaation tasolla. (Schwarz 2023.)Ennakoinnin keskeinen merkitys organisaatioille syntyy sen tarjoaman tulevaisuustiedon hyödyntämisenä strategisten valintojen pohjana. Opiskelijoiden kokemuksen mukaan laadukasta ennakointitietoa syntyy kuitenkin vain, jos ennakointiprosessi toteutetaan vuorovaikutteisena ja laajalla osallistujajoukolla organisaation eri tasoilta.

Asiantuntijaorganisaatioiden näkökulmasta strategisen ennakoinnin suurin hyöty on se, mitä sillä tavoitellaankin: kilpailuedun vahvistaminen. Buehringin ja Bishopin (2020) mukaan strateginen ennakointi mahdollistaa yhteisen ymmärryksen halutusta muutoksesta. Tämä muutos tehdään koko organisaation tasolla niin johdossa kuin asiantuntijatiimeissä – yhdessä.

Lähteet

• Ahlqvist, A. 2017. Ennakointikupla – Kriittinen tulevaisuusajattelu. 30.8.2017. Podcast-tallenne. Sitra. Viitattu 12.6.2024.
• Arene. 2022. Suositus ammattikorkeakoulujen yhteisistä kompetensseista ja niiden soveltamisesta 2022. Ammattikorkeakoulujen rehtorineuvosto Arene ry. Viitattu 5.12.2023.
• Bouhalleb, A. & Tapinos, E. 2023. The impact of scenario planning on entrepreneurial orientation. Technological Forecasting and Social Change, 187: 122191.
• Buehring, J., & Bishop, P. C. 2020. Foresight and design: new support for strategic decision making. She Ji: The Journal of Design, Economics, and Innovation, 6(3), 408-432. Viitattu 26.3.2024.
• Dator, J. 2009. Alternative futures at the Manoa School. Journal of Futures Studies, 14 (2), 1-18. Viitattu 10.6.2024.
• Gordon, A., Rohrbeck, R., & Schwarz, J. O. 2019. Escaping the” faster horses” trap: bridging strategic foresight and design-based innovation. Technology innovation management review 9 (8), 30-42. Viitattu 26.3.2024.
• Hario, P. 2023. ”Suoraan altaan syvään päätyyn” – Tapausesimerkki ennakoinnin opettamisesta kehittämispohjaisesti (LbD). Laurea Journal. Viitattu 19.6.2024.
• Hario, P. 2024. 3AMK – yhteistyö on erinomainen alusta ennakointiopinnoille. Laurea Journal. Viitattu 19.6.2024.
• Laurea. 2019. Laurean strategia 2030. Viitattu 16.1.2024.
• Laurea. 2024a. Laurean Strategia 2035. Julkaisematon.
• Laurea. 2024b. Laurean pedagogiikka ja LbD. Viitattu 16.6.2024.
• Rohrbeck, R., & Kum, M. E. 2018. Corporate Foresight and its Impact on Firm Performance: A Longitudinal Analysis. Technological Forecasting and Social Change 129, 105–116. Viitattu 26.3.2024.
• Schwarz, J. O. 2023. Strategic Foresight: An Introductory Guide to Practice. E-kirja. UK: Routledge.