Työntekijäkeskeisyys on noussut organisaatioiden strategiseksi kilpailutekijäksi. Hybridityö haastaa yhteisöllisyyden ja innovoinnin, ja siksi työntekijäkokemuksen vahvistaminen on tärkeämpää kuin koskaan. Artikkeli kokoaa yhteen tutkimustietoa ja käytännön malleja työntekijäkeskeisen organisaation rakentamiseen.

Kuva: DC Studio / Freepik ja Dilec-hankkeen logo (D)

Dilec-hanke (Digital Solutions, Inclusive Leadership and Employee-Centricity in Hybrid Work) tukee yrityksiä digitaalisaatiossa sekä kehittymään aiempaa työntekijäkeskeisemmäksi. Tähän artikkeliin on koottu työntekijäkeskeisen organisaation tärkeimpiä piirteitä ja hyötyjä. Tämä artikkeli on Dilec-hankkeen kolmiosaisen artikkelisarjan ensimmäinen artikkeli.

Etä- ja hybridityön lisääntyminen, digitaalinen transformaatio ja työvoiman saatavuuden heikkeneminen tulevaisuudessa haastavat muutokseen. Organisaatiot eivät enää voi pyrkiä ainoastaan säilyttämään erittäin tuottavia työntekijöitä, vaan niiden tulee myös luoda ja kehittää työympäristö, joka kannustaa työntekijöitä työpaikassaan pysyvyyteen, korkeaan sitoutumiseen ja tuottavuuteen. Organisaatioiden pyrkimys kohti työntekijäkeskeisyyttä on tavoittelemisen arvoista.

Digitalisaatio ja etätyö ovat tuoneet uusia mahdollisuuksia, mutta myös haasteita: miten varmistaa työntekijöiden hyvinvointi, sitoutuminen ja tuottavuus, kun työ tapahtuu osin etänä ja osin toimistolla? Etä- ja hybridityöllä voi olla sekä myönteisiä että kielteisiä puolia. Kielteisten osalta on havaittu, että etätyö oli yhteydessä heikompaan yhteisöllisyyteen, luottamukseen, luovuuteen, työtoimintaan ja työhyvinvointiin. Etätyöolosuhteissa puuttuvat spontaanit kohtaamiset ja ihmisten törmääminen toisiinsa, jotka voivat vaikuttavat innovaatiokyvykkyyteen oleellisesti. Toisaalta etätyö voi myös edistää työhyvinvointia mahdollistamalla mm. työmäärän yksilöllisen säätelyn sekä vähentämällä ristiriitaisten odotusten kokemusta. (Kaltiala, Suutala & Hakanen 2025).

Aiempien tutkimusten mukaan etä- ja hybridityö voivat heikentää yhteistyötä ja innovointia verrattuna kokoaikaiseen toimistotyöhön (Gibbs, Mengel & Siemroth 2024). Hybridityön yleistyminen edellyttää johtajilta erilaista johtamistyyliä kuin aiemmin sekä valtuuksien delegointia, joka antaa työntekijöille enemmän autonomiaa ja vastuuta. (Kim & Dong-Yeol, 2025).

Hybridityön vaikutukset innovointiin ja johtamiseen

Yritysten innovaatiokyvykkyys tulee olemaan yksi merkittävä kilpailukeino tulevaisuudessa ja se, miten eri yritykset onnistuvat kehittämään ja ylläpitämään innovaatiokyvykkyyttä varsinkin sellaisissa työskentelyolosuhteissa, jossa työskennellään omissa etätyöpisteissä. Innovaatiokyvykkyyden ja vuorovaikutuksen ylläpitämiseksi onkin lähdetty kehittämään erityisesti esihenkilötyöhön ja tiimien kehittämistyöhön uusia digitaalisia toimintatapoja. (Autero-Ahlstedt, 2021).

Työntekijäkeskeisyys korostaa työntekijän kokemusta ja osallistumista organisaation kehittämiseen, mikä lisää luottamusta ja yhteisöllisyyttä. Työntekijäkeskeinen organisaatio houkuttelee ja säilyttää alan parhaan osaamisen ja parantaa organisaation tuloksia tuottavuuden, kannattavuuden, suorituskyvyn, tehokkuuden, vaikuttavuuden ja sitoutumisen osalta. (Bonsu 2020).

Mitä työntekijäkeskeisyys tarkoittaa käytännössä?

Työntekijäkeskeisyyttä tarkastellaan tutkimuksissa eri tavoin, yleisesti hyväksyttyä määritelmää tai mittaria ei ole (Ramanachi & Singh, 2020). Työntekijäkeskeisyys on määritelty toimintatavaksi, jossa työntekijät asetetaan keskiöön organisaation kehittämisessä, päätöksenteossa ja innovoinnissa. Se korostaa työntekijöiden:

• osallistamista prosesseihin ja päätöksiin, jotka vaikuttavat heidän työhönsä,
• kuuntelemista ja heidän näkökulmiensa huomioimista,
• voimaannuttamista eli mahdollisuuksien antamista vaikuttaa ja kehittää omaa työtään,
• osaamisen hyödyntämistä organisaation kehittämisessä.

Työntekijäkeskeisyys näkyy esimerkiksi siinä, että työntekijöiden ideat ja aloitteet otetaan vakavasti, heille annetaan tilaa kokeilla uusia toimintatapoja, ja heidän oppimistaan tuetaan. (Paananen, 2023).

Työntekijäkeskeisyys liittyy läheisesti työntekijäkeskeiseen innovointiin (employee-driven innovation), jossa innovaatiot syntyvät työntekijöiden omasta aloitteesta ja arjen vuorovaikutuksesta. Työntekijöiden osallistuminen innovointiin on erityisen tärkeää, sillä he ovat parhaita asiantuntijoita sekä työtehtävistään että työympäristöstään (Deslée & Dahlan, 2018; Dul & Neumann, 2009). Jokaisella työntekijällä on merkittävä innovaatiopotentiaali. Tätä prosessien alhaalta ylöspäin suuntautuvaa lähestymistapaa kutsutaan työntekijäkeskeiseksi kehittämiseksi (Bäckström & Lindberg, 2018).

Kolme työntekijäkeskeisen organisaation ajuria

Tutkimuskirjallisuuden perusteella on olemassa tiettyjä olennaisia tekijöitä, jotka toimivat työntekijäkeskeisen organisaation luomisen ajureina. Näitä ovat voimaantuminen, sitoutuminen ja mahdollistaminen. Kuvio 1 havainnollistaa, miten nämä kolme ajuria kytkeytyvät suoraan organisaation tuloksellisiin hyötyihin.

Parhaat tulokset saavutetaan, kun nämä kaikki kolme tekijää esiintyvät samanaikaisesti. (Permana et al, 2015). Voimaantumista lisää se, että työntekijöille annetaan enemmän valtaa ja vastuuta tehtävissä. Tämä tarkoittaa osallistavaa johtamista, avointa tiedon jakamista, autonomiaa ja hierarkioiden korvaamista itseohjautuvilla tiimeillä. Sitoutumista puolestaan lisää kunnioittavat ja arvostavat kollegasuhteet ja luotettavat esihenkilöt, oikeudenmukainen ja objektiivinen tunnustus ja palkitseminen sekä organisaation ja työtehtävän yhteensopivuus työntekijälle. Mahdollistaminen puolestaan tarkoittaa työympäristöä, jossa johto osoittaa huolen työntekijöiden tarpeista ja tunteista, antaa rakentavaa palautetta ja rohkaisee tuomaan esiin huolia. Johto myös tarjoaa riittävät ja oikeanlaiset resurssit, mahdollisuuden kouluttautua ja kehittyä sekä työn, joka on organisoitu tehokkaasti ja jossa työn sisältö vastaa työntekijän kykyjä ja tavoitteita (Ramanachi & Singh, 2020). Nämä kolme ajuria luovat perustan myös tämän artikkelisarjan seuraavien artikkeleiden aiheille – johtamiselle ja työntekijäkokemukselle.

Työntekijäkeskeiset organisaatiot asettavat työntekijäkokemuksen liiketoimintastrategiansa ytimeen ja kohtelevat työntekijöitään ikään kuin he olisivat sekä johdon että organisaation prosessien asiakkaita (Ramchandani & Singh, 2020). Muotoilun menetelmät puolestaan mahdollistavat työntekijäkokemustiedon keräämisen ja sen hyödyntämisen kehittämistyössä (Stickdorn et al. 2018; Tuulaniemi, 2016).

Miksi työntekijäkeskeisyys kannattaa – hyödyt organisaatiolle ja työntekijälle

Työntekijäkeskeisyys ei ole vain eettinen valinta, vaan strateginen etu. Sitoutuneet ja voimaannutetut työntekijät toimivat proaktiivisesti, tuottavat parempaa asiakaspalvelua ja rakentavat pitkäaikaisia asiakassuhteita. Työntekijäkeskeinen kulttuuri vahvistaa pysyvyyttä, lisää motivaatiota ja heijastuu suoraan parempaan organisaatiosuorituskykyyn. (Ramchandani & Singh, 2020). Työntekijäkeskeiset uudistukset parantavat sekä taloudellisia tunnuslukuja kuten tuottavuutta ja kannattavuutta, että henkilöstön kokemuksia, kuten uskollisuutta ja omistajuuden tunnetta (Sharma & Sahoo, 2013). Työntekijäkeskeiset organisaatiot tuottavat positiivisia työntekijätuloksia, jotka heijastuvat edelleen asiakas- ja organisaatiotuloksiin. Työntekijäkeskeisyys on välttämättömyys työelämän murroksessa, sillä se vahvistaa sitoutumista, hyvinvointia ja tuottavuutta.

Dilec-hanke: tutkimustietoa yritysten kehittämisen tueksi

Työntekijäkeskeinen organisaatio ei ole trendi, vaan välttämättömyys tilanteessa, jossa osaajista kilpaillaan, hybridityö haastaa yhteisöllisyyttä ja innovaatiokyvykkyys ratkaisee yritysten kilpailukyvyn.

Laurea-ammattikorkeakoulun ja Lapin yliopiston Dilec – tutkimushankkeessa tutkitaan osallistavaa johtamista ja työntekijäkeskeistä kehittämistä hybridityössä (Kuvio 2). Aiempi tieteellinen tutkimus on keskittynyt suurelta osin menetelmällisiin näkökulmiin. Dilec-hankkeessa puolestaan näistä toimintatavoista haetaan ymmärrystä käytännön työn kontekstissa. Miten käytännössä osallistavaa johtamista ja työntekijäkeskeistä kehittämistä voidaan toteuttaa yrityksissä ja mikä niiden vaikuttavuus työhyvinvointiin, työn sujuvuuteen ja vaikuttavuuteen on? Dilec -hanketta osarahoittaa Business Finland.

DILEC – Digitaaliset ratkaisut, osallistava johtajuus ja työntekijäkeskeisyys hybridityössä

Dilec-hanke tutkii sitä, miten työntekijäkeskeinen kehittäminen ja osallistava johtaminen voidaan toteuttaa digitaalisesti hybridityössä. Hankkeessa kehitetään käytännön malleja ja työkaluja, jotka tukevat organisaatioita kehittymään aiempaa työntekijäkeskeisemmäksi. Hanke myös tutkii työntekijäkeskeisen digitaalisen kehittämisen ja osallistavan johtamisen vaikutusta työhyvinvointiin ja tuottavuuteen. Tuotokset: tutkimusartikkeleita, käytännön ohjeita ja työkaluja organisaatioille.
Lisätietoja: www.dilec.fi

Artikkelisarjan jatko

Seuraava Dilec–hankkeen kolmiosoisen artikkelisarjan artikkeli tarkastelee työntekijöiden osallistamisen ja yhteisöön kuulumisen näkökulmia osallistavan ja inklusiivisen johtamisen näkökulmasta.

Artikkelin kirjoittamisessa käytettiin tekoälyä apuna kieliasun parantamiseen sekä artikkelisarjan artikkelien yhdistämisen sparraukseen.

Lähteet

• Autero-Ahlstedt, T. 2021. Innovaatiokyvykkyyden kehittäminen ja ylläpitäminen etätyöolosuhteissa.Diplomityö. Lappeenrannan-Lahden teknillinen yliopisto LUT. School of Engineering Science.
• Bonsu, S. K. 2020. CREATING AN EMPLOYEE-CENTRIC CULTURE IN ORGANIZATIONS. International Journal of Business Management and Economic Review, 3(1): 276–84.
• Bäckström, I. & Lindberg , M. 2018. Behavioural implocations of employee-driven innovation –Acritical discourse analysis. International Journal of Innovation Management. 22(7):1850058.
• Deslée, C. & Dahan, A. 2018. Employee-driven innovation into practice: managing the tension between organisation and innovation.  International Journal of Entrepreneurship and Innovation Management, 22(4/5), 323–337.
• Dul, J. & Neumann, W.P. 2009. Ergonomics Contributions to Company Strategies. Applied Ergonomics, 40(4), 745–752.
• Gibbs, M., Mengel, F. & Siemroth, C. 2024. Employee Innovation during Office Work, Work from Home and Hybrid Work. Sci Rep 14, 17117 (2024).
• Kaltiainen, J., Suutala, S. & Hakanen, J. 2025. Hyvinvointi ja yhteisöllisyys monipaikkatyön ytimessä. Työterveyslaitos, Helsinki 2025.
• Kim. S.S. & Yoon. D.Y. 2025. Impact of empowering leadership on adaptive performance in hybrid work: a serial mediation effect of knowledge sharing and employee agility. Front Psychol.16:1448820.
• Paananen, P. 2023. Työntekijälähtöisyyden vaikutus organisaation suorituskykyyn. Kandidaatintyö, Tampereen yliopisto. Johtamisen ja talouden tiedekunta.
• Permana, I., Tjakraatmadja, J., Larso, D., & Wicaksono, A. 2015. Exploring Potential Drivers of Employee Engagement, Enablement, and Empowerment: A Quest Toward Developing a Framework for Building Sustainable Employee Excellence for Manufacturing Environment in Indonesia. Mediterranean Journal of Social Sciences, 6(2), 577-587.
• Ramchandani. S. & Singh. A.K. 2020. EMPLOYEE-CENTRIC ORGANIZATIONS: A CONCEPTUAL FRAMEWORK WITH DRIVERS AND CONSEQUENCES. Delhi Business Review. 2020;21(1):99-114.
• Sharma, R., & Sahoo, C. K. 2013.  Regenerating organizational strength the employee centric way. Strategic HR Review, 12(2), 61–69. 
• Stickdorn, M., Hormess, M. E., Lawrence, A., & Schneider, J. 2018. This is service design doing: applying service design thinking in the real world. First Edition. O’Reilly Media, Inc. USA.
• Tuulaniemi, J. 2016. Palvelumuotoilu.3. painos. Helsinki: Talentum Pro.