Hybridityö, teknologia ja ihmisten kasvavat odotukset muokkaavat työelämän suuntaa ja haastavat organisaatioita uudistumaan. Menestyvät organisaatiot rakentavat kulttuurin, jossa työntekijäkokemus ja merkityksellisyys ovat keskiössä.

Dilec-hanke (Digital Solutions, Inclusive Leadership and Employee-Centricity in Hybrid Work) tukee yrityksiä digitalisaatiossa sekä kehittymään aiempaa työntekijäkeskeisemmäksi. Tämä Dilec-hankkeen kolmiosaisen artikkelisarjan viimeinen osa pureutuu työntekijäkokemuksen, työntekijäymmärryksen ja työntekijäkeskeisyyden käsitteiden merkityksiin hybridityön kontekstissa, sekä avaa näiden käsitteiden yhteyttä työntekijöiden hyvinvointiin ja organisaation kilpailukykyyn.

Työelämä muuttuu teknologian kehityksen, digitalisaation ja hybridityön yleistymisen myötä. Työstä ollaan yhä tietoisempia ja siltä haetaan merkityksellisyyttä ja lisäarvoa elämään (Batat 2022; Huhta & Myllyntaus 2021; Vaneva 2024). Myös monimuotoisuuden ja inklusiivisuuden vaatimukset kasvavat (Matira & Awolusi 2020). Uudet osaamistarpeet, kognitiivisen kuormituksen hallinta ja muutoskyvykkyys haastavat niin työntekijöitä kuin organisaatioita (Kadir & Broberg 2021).

Työn merkityksellisyys korostuu, sillä asiantuntijaroolien merkitys kasvaa ja kilpailu osaajista kiristyy (Martela 2020). Tarvitaan työntekijöiden kokemuksia korostava kokonaisvaltainen lähestymistapa, jossa teknologia ja ihmistekijät yhdistetään strategisesti työn tehokkuuden ja hyvinvoinnin varmistamiseksi (Kadir & Broberg 2021). Työnantajien onkin huomioitava työntekijöiden tarpeet ja arvot entistä paremmin, sillä hyvinvointi ja työntekijäkokemus kulkevat käsi kädessä (Deloitte 2022; Vaneva 2024).

Työntekijäkokemus kokonaisuutena

Aloitetaan työntekijäkokemus -käsitteen avaamisesta. Työntekijäkokemus on yksilöllinen ja dynaaminen tila. Se muodostuu työntekijän subjektiivisista ja jatkuvasti kehittyvistä kognitiivisista, emotionaalisista ja sosiaalisista tiloista sekä käsityksistä vuorovaikutustilanteista organisaation ja sen sidosryhmien kanssa. Työntekijäkokemus on siis monen tekijän yhteisvaikutuksesta muodostuva affektiivinen tila. (Batat 2022). Työntekijäkokemus näyttäytyy ja rakentuu työsuhteen elinkaaren eri vaiheissa, mutta se ei rajoitu pelkästään siihen. Se on enemminkin kokonainen matka työsuhteen elinkaaren aikana (Paulise 2021; Vaneva 2024) ja koostuu havainnoista, tunteista ja mielikuvista (Huhta & Myllyntaus 2021; Maylett, Wride, Maylett, Patterson& Wride 2017; Whitter 2019).

Työntekijäkokemuksen monitasoisuutta on avattu sen viitekehyksessä (Kuvio 1.), jossa työntekijöiden hyvinvointi nähdään sekä kokemuksen lähtökohtana että sen lopputuloksena. Viitekehys rakentuu henkilökohtaisista, sosiaalisista ja kulttuurisista tekijöistä, jotka yhdessä muovaavat työntekijöiden arkea ja kokemusta organisaatiossa. Työntekijöiden hyvinvointiin vaikuttavat sekä toiminnalliset tarpeet, esimerkiksi uralla etenemiseen liittyvät mahdollisuudet, että emotionaaliset tarpeet, tunteet ja mielihyvään liittyvät kokemukset. Työntekijäkokemuksen viitekehys viitoittaa organisaatioita ymmärtämään työntekijäkokemusta kokonaisuutena, suunnittelemaan sitä tietoisesti ja kehittämään esimerkiksi hyvinvointia tukevaa työympäristöä ja -kulttuuria.

Työntekijäkokemuksen keskiössä on siis työntekijä yksilöllisine ominaisuuksineen, toiveineen, tarpeineen ja tavoitteineen useissa eri tilanteissa. Työntekijäkokemus muodostuu kaikista hetkistä, joilla on työntekijälle merkitystä. (Batat 2022; Huhta & Myllyntaus 2021; Maylett ym. 2017; Whitter 2019.) Se on kaikkien työntekijän työarkeen kuuluvien vuorovaikutusten summa, mukaan lukien ihmissuhteet, teknologia ja fyysinen työympäristö. Työntekijäkokemus rakentuu työntekijän ydintarpeista, joita ovat:

• työntekijän roolin selkeys
• työntekijän ja esihenkilön välinen suhde
• vastavuotoinen kunnioitus ja arvostus tiimissä/työyhteisössä
• työympäristö sen kaikessa laajuudessaan
• työn vaikutus työntekijän yleiseen hyvinvointiin (Paulise 2021).

Monet työntekijäkokemuksen ytimessä olevat tarpeet, kuten työn selkeys, esihenkilösuhde ja arvostuksen kokemus, vastaavat suoraan työntekijäkeskeisen organisaation kolmea ajuria: voimaantumista, sitoutumista ja mahdollistamista (kts. Työntekijäkeskeinen organisaatio – mitä se tarkoittaa ja miksi se kannattaa?– artikkeli). Työntekijäkokemus muodostuu siitä tilasta ja niistä hetkistä, joissa nämä ajurit konkretisoituvat.

Ymmärrys työntekijäkokemukseen vaikuttavista vuorovaikutushetkistä ja niiden laatuun panostamisesta toimivat organisaation keinona kehittyä työntekijäkeskeisemmäksi (Huhta & Myllyntaus 2021, 123). Työpaikkojen ja organisaatiokäytäntöjen aito uudistaminen tapahtuukin työntekijöiden päivittäisessä vuorovaikutustilanteissa (Høyrup 2012). Lisäksi positiivisella työntekijäkokemuksella on vaikutusta työntekijöiden tyytyväisyyteen ja hyvinvointiin, jotka vaikuttavat työn tekemiseen ja tuottavuuteen, asiakaskokemukseen sekä organisaation tulokseen (Huhta & Myllyntaus 2021, 77–79; Maylett ym. 2017, 13). Panostamalla työntekijäkokemukseen saadaan aikaan tyytyväisiä ja sitoutuneita työntekijöitä (Batat 2022, 993–1005). Deloitten (2017) raportin mukaan 80 % johtajista pitää työntekijäkokemusta tärkeänä, mutta vain 22 % kokee onnistuneensa sen kehittämisessä. Työntekijäkokemuksen määritelmä onkin laaja ja kontekstisidonnainen, joten ehkä juuri siinä piilee sen kehittämisen haasteellisuus. Mahdotonta sen kehittäminen ei suinkaan ole.

Työntekijäymmärrys ohjaa työntekijäkokemuksen kehittämistä

Työntekijäkokemuksen kehittämisessä painottuu työntekijäymmärrys, joka tarkoittaa työntekijöiden tarpeiden, toiveiden ja mielikuvien eli toisin sanojen työntekijöiden tilanteen ymmärtämistä niin yksittäisissä vuorovaikutushetkissä kuin laajemmin uran eri vaiheissa.  Työntekijäkokemus näkyy urapolun seitsemässä vaiheessa: rekrytointi, palkkaus, perehdytys, sitouttaminen, suoriutuminen, kehitys ja mahdollinen lähtö yrityksestä. Parantaakseen työntekijäkokemusta yritysten on kiinnitettävä huomiota yksityiskohtiin näissä kaikissa vaiheissa. (Paulise 2021.) Työntekijäymmärrystä voidaan lisätä laadullisilla tutkimusmenetelmillä kuten haastatteluilla, kyselyillä ja henkilöstötutkimuksilla. Juuri näitä menetelmiä käytetään Dilec-hankkeen kartoittaessa hankkeeseen osallistuvien yritysten työntekijäkeskeisyyttä sekä osallistavan kehittämisen ja johtamisen nykytilaa ja muutostarpeita.

Osallistava ja inklusiivinen johtaminen mahdollistavat työntekijäkokemuksen hyödyntämisen työn kehittämisessä (kts. Osallistava johtaminen etä- ja hybridityössä – mistä on kyse? -artikkeli). Johtamistavalla vaikutetaan suoraan siihen, kokeeko työntekijä tulevansa kuulluksi, arvostetuksi ja osalliseksi. Syvempi tieto työntekijöiden kokemuksista auttaa yrityksiä myös reagoimaan muutoksiin ennakoivasti (Huhta & Myllyntaus 2012). Kokonaisvaltaisen työntekijäkokemuksen kehittäminen on arvokasta työtä, joka tukee liiketoimintatavoitteita (Whitter 2019). Työntekijäkokemuksen kehittäminen pitäisi tehdä osallistavia menetelmiä kuten työpajoja ja palautekyselyjä käyttäen. Lisäksi työnantajan tulisi panostaa merkityksellisyyden tunteen luomiseen tarjoamalla työtehtäviä ja projekteja, jotka tukevat työntekijöiden itsensä toteuttamista ja vahvistavat sosiaalista yhteenkuuluvuutta työpaikalla. (Batat 2022.)

Työntekijäkokemuksesta työntekijäkeskeisyyteen ja organisaatioiden kukoistukseen

Niin kuin työntekijäkokemuskin, myös työntekijäkeskeisyys korostaa työntekijöiden tarpeita, hyvinvointia, osallistumista ja vaikutusmahdollisuuksia työyhteisössä (Matira & Awolusi 2020). Se ei ole yksilökeskeinen, vaan enemminkin yhteisötasoinen ajattelutapa tai kulttuuri, jossa työntekijät asetetaan organisaation toiminnan keskiöön niin sen suunnittelussa kuin päätöksenteossakin. Ennen hybridityön yleistymistä asiakaskeskeisyyttä pidettiin menestyksen avaimena, mutta nykyisin työnantajat näkevät, että asiakkaiden tarpeet täyttyvät parhaiten työntekijäkeskeisyyden kautta (Paulise 2021).

Ronda, Valor ja Abril (2018) kuvaavat työntekijäkeskeisyyttä means–end chain -mallin avulla hierarkkisena ajattelutapana, jossa työnantajan tarjoamat asiat nähdään ominaisuuksina, jotka johtavat työntekijälle merkityksellisiin lopputuloksiin. Konkreettisia työnantajan tarjoamia asioita tai etuja ovat esimerkiksi palkka ja työajat. Työntekijät eivät ole homogeeninen ryhmä, vaan heillä on erilaisia tavoitteita ja arvoja. Jokainen siis tulkitsee työnantajan tarjoamat edut omalla tavallaan; esimerkiksi joustava työaika voi merkitä arvostuksen kokemista. Työntekijäkeskeisyys rakentuukin arvotyypeistä, kuten kehitys-, sovellus-, korko- ja psykologisesta arvosta (Kuvio 2.). Työntekijäkeskeisyydessä on kyse siitä, että organisaatiossa ymmärretään ja toteutetaan sitä, mitä työntekijät todella arvostavat. (Ronda ym. 2018.)

Martelan (2020) mukaan työn merkityksellisyys syntyy mahdollisuudesta toteuttaa itseään ja tehdä hyvää muille. Yksilöiden hyvinvoinnin ja organisaatioiden tuottavuuden kannalta ei siis ole laisinkaan saman tekevää millaisia työntekijäkokemuksia organisaatioissa luodaan tai miten työntekijäkeskeisyyttä vaalitaan tai kehitetään. Myös Forbesin laaja gallup osoittaa, että työntekijäkokemuksella on suuri vaikutus siihen, miten työntekijä suhtautuu työnantajan tarkoituksiin, brändiin ja kulttuuriin. Nämä tuntemukset vaikuttavat suoraan työntekijöiden sitoutumiseen, pysyvyyteen, suorituskykyyn ja kehitykseen (Paulise 2021.)

Isolvedin Yhdysvalloissa 2020 toteuttaman haastattelututkimuksen tulokset korostavat, että työntekijöille tärkeintä heidän urassaan ovat oppiminen, kehittyminen, koulutus ja turvallisuuden tunne. (Paulise 2021.) Myös Singaporen pk-yrityksiin toteutetun tapaustutkimuksen tulokset osoittavat työpaikkaoppimisen olevan merkityksellistä työntekijöiden innovaatiokyvyn kehittämisessä ja vahvistamisessa. Lisäksi on havaittu, että työntekijöiden osallistuminen työpaikan kehittämistoimiin edistää työntekijäkeskeisten innovaatioiden käynnistämistä, toimeenpanoa ja ylläpitämistä. (Tan & Sim 2022). Hyödyntämällä työntekijöiden kollektiivista viisautta, luodaan perusta innovaatiolle, tehokkuudelle ja vahvalle, yhtenäiselle tulevaisuudelle.

Hybridityön ajassa yrityskulttuuria tulee määritellä myös uudelleen. Tavoitteiden, uskomusten ja odotettujen käyttäytymismallien täytyy olla selkeitä ja läpinäkyviä, ei vain tiimitasolla, vaan koko yrityksen tasolla. Näin varmistetaan johdonmukaisuus koko yrityksen tarjoamassa työntekijäkokemuksessa. Yritykset, jotka saavat työntekijäkokemuksen kuntoon, ovat sekä veto- että pitovoimaisia ja rakentavat sitä kautta kilpailuedun ja erottautuvat muista. (Paulise 2021.) Kokonaisvaltaiset työntekijäkokemukset luovat sitoutuneita työntekijöitä, asiakasuskollisuutta, korkeampaa kannattavuutta ja hyvinvoivia yhteisöjä (Vaneva 2024).

DILEC – Digitaaliset ratkaisut, osallistava johtajuus ja työntekijäkeskeisyys hybridityössä

Dilec-hanke tutkii sitä, miten työntekijäkeskeinen kehittäminen ja osallistava johtaminen voidaan toteuttaa digitaalisesti hybridityössä. Hankkeessa kehitetään käytännön malleja ja työkaluja, jotka tukevat organisaatioita kehittymään aiempaa työntekijäkeskeisemmäksi. Hanke myös tutkii työntekijäkeskeisen digitaalisen kehittämisen ja osallistavan johtamisen vaikutusta työhyvinvointiin ja tuottavuuteen. Tuotokset: tutkimusartikkeleita, käytännön ohjeita ja työkaluja organisaatioille.
Lisätietoja: www.dilec.fi

Tämä artikkeli viimeistelee Dilec-hankkeen artikkelisarjan kokonaisuuden. Ensimmäinen osa käsitteli työntekijäkeskeisen organisaation rakentumista, toinen osa osallistavan johtamisen roolia hybridityössä, ja tässä kolmannessa osassa tarkasteltiin työntekijäkokemusta ja -keskeisyyttä. Yhdessä nämä teemat muodostavat perustan organisaatiokulttuurille, joka tukee hyvinvointia, sitoutumista ja uudistumiskykyä. Dilec-hankkeessa kehitetään muotoillen näiden artikkelisarjassa käsiteltyjen teemojen pohjalta ja niihin perustuen digitaalisia ratkaisuja, jotka auttavat suomalaisia organisaatioita vahvistumaan muuttuvassa työelämässä.

Artikkelin kirjoittamisessa käytettiin tekoälyä apuna artikkelisarjan artikkelien yhdistämisen sparraukseen.  

Kirjoittajatiedot

Jenna Pennanen, projektiasiantuntija Laurea-ammattikorkeakoulu. Pennanen työskentelee työyhteisöjen hyvinvoinnin kehittämisen ja palvelumuotoilun asiantuntijana TKI-hankkeissa.

Lähteet

• Batat, W. 2022. The employee experience (EMX) framework for well-being: an agenda for the future. Employee Relations, 44(5), 993–1013.
• Deloitte 2022. The Deloitte Global 2022 Gen Z & Millennial Survey: Striving for balance, advocating for change. The Deloitte Global 2022 Gen Z and Millennial Survey | Deloitte Global. osoite
• Deloitte 2017. Global Human Capital Trends 2017: Rewriting the rules for the digital age. Deloitte University Press. 
• Martela, F. 2020. Työn merkityksellisyys – mitä se on ja miksi sillä on väliä? Työn tuuli 1/2020. HENRY ry.
• Matira, K. M. & Awolusi, O. D. 2020. Leaders and Managers Styles towards Employee Centricity: A Study of Hospitality Industry in United Arab Emirates. Information Management and Business Review. Vol.12, No.1, pages 1-21. 3/2020.
• Maylett, T. P., Wride, M. D., Maylett, T., Patterson, K. & Wride, M. 2017. The Employee Experience. E-kirja. John Wiley & Sons, Incorporated.
• Hoyrup, S. 2012. Employee-driven innovation: A new phenomenon, concept and mode of innovation. In M. B.-B. S. Høyrup, (Ed.), Employee-driven innovation. A new approach (pp. 3–33). London: Palgrave Macmillan.
• Huhta, M. & Myllyntaus, V. 2021. Työnantajabröndi ja työntekijäkokemus. Rakenna vetovoimainen työpaikka, jota tavoittelemasi työntekijät rakastavat ja kilpailijasi kadehtivat. Helsinki. Alma Talent.
• Kadir, B. A. & Broberg, O. 2021. Human-centered design of work systems in the transition to industry 4.0. Applied Ergonomics. Vol 92. 4/2021.
• Paulise, L. 2021. 92 % Of HR Leaders Set Employee Experience As Top Priority In 2021. Forbes.
• Ronda, L., Valor, C. & Abril, C. 2018. Are they willing to work for you? An employee-centric view to employer brand attractiveness. Journal of Product & Brand Management, Vol. 27, No: 5, 573-596.
• Tan, J. & Sim, J. 2022. Driving employee-driven innovation through workplace learning: The story of Singapore SMEs. Hungarian Educational Research Journal. Volume 12, Issue 4, p. 432-444.
• Vaneva, K. G. 2024. Beyond employee engagement. Melbourne, VIC. Australia. Passionpreneur Publishing.
• Whitter, B. 2019. Employee experience. Develop a happy, productive and supported workforce for exceptional individual and business performance. Great Britain: Kogan Page Limited.