Sosiaalinen vastuu kuulostaa joltakin, mitä isot yritykset voivat halutessaan mainostaa saadakseen mainehyötyä ja goodwillia mikä käytännössä koskettaa hyvin harvoja yrityksiä. Todellisuudessa sosiaalinen vastuu on asia, minkä kanssa jokainen yritys joutuu kohdakkain isossa tai pienessä mittakaavassa esimerkiksi työntekijöidensä kautta. Erityisen hyvin vastuunsa kantava yritys voi saada kilpailuetua. Toisaalta laiminlyönneistä voi seurata mittavia haittoja yrityksen toiminnalle.

Sosiaalinen vastuu tarkoittaa ensisijaisesti lakien ja säädösten noudattamista. Esimerkiksi työsuojelulainsäädäntö pyrkii suojelemaan työntekijöitä ja kuluttajasuojalaki kuluttajien oikeuksia. Näiden lisäksi yrityksessä pitäisi kriittisesti tarkastella kaikkia toimintoja ja suhteita sidosryhmiin sekä miettiä yrityksen toiminnan vaikutuksia ja vaikutusmahdollisuuksia (ISO & OECD 2010, 9, 25–30). Työntekijät ovat yksi tärkeimmistä yrityksen sidosryhmistä mahdollistaen yrityksen toiminnan. Se, miten sosiaalinen vastuu työntekijöiden osalta kannetaan, voi vaikuttaa yrityksen toimintaan rajusti. Vaikka yritykissä olisi tärkeää panostaa työntekijöihin, Laatuyhdistyksen 9.12.2021 Excellence Live -tilaisuudessa todettiin, että suurin osa työntekijöistä on kohdannut epäoikeudenmukaista kohtelua työelämässä.

Hyvä esimerkki on syksyllä 2021 mediahuomiota saanut Hesburgerin tapaus, jossa yrityksen vastuullisuuskampanja sai suivaantuneet työntekijät tuomaan esiin työolojen epäkohtia (Sibalkov 2021). Hesburger sai tuossa hetkessä osakseen negatiivista mediahuomiota, mutta aiempi työnantajamainekin oli varmasti jo vaikeuttanut osaltaan työntekijöiden rekrytointia, koska haasteita työntekijöiden löytämiseksi oli ollut jo pidempään . Ilmenneiden työolo-ongelmien havaittiin koskettavan ravintola-alaa laajasti eikä ainoastaan Hesburgeria, mikä näkyy alan rekrytointihaasteina (Sibalkov 2021).

Työnantajan maine vaikuttaa yrityksen houkuttelevuuteen ja yrityksen vetovoimaan työantajana. Jos työnantaja ei kanna sosiaalista vastuutaan työntekijöistään muun muassa huolehtimalla työoloista ja panostamalla henkilöstön hyvinvointiin, se näkyy rekrytointivaikeuksina. Rekrytoinnin haasteet tarkoittavat kustannuksia ja pahimmillaan rajoittavat yrityksen toimintaa, kun avoimia paikkoja ei saada täytettyä, mikä tarkoittaa voittojen menetyksiä. Samanlaista ilmiötä voitaneen tarkastella muun muassa hoitoalalla, jonka epäkohdat ja työntekijäpula ovat nousseet keskusteluun (Helsingin Sanomat 2021). Hoitoalalla puhutaan paljon palkkojen merkityksestä, mutta se ei itsessään riitä työntekijöiden motivoimiseen pitkällä tähtäimellä. Herzberg (2003, 4-5) havaitsi tutkimuksessaan, että voidakseen motivoitua työn sisällöstä, työn perustusten kuten työolojen ja palkkatason pitää olla kunnossa.

Yhdysvalloissa korona-aika kannusti työntekijöitä epävarmuuksista huolimatta irtisanoutumaan ennätyksellisen suurissa määrissä. Palkka ei tässäkään tapauksessa ollut suurin syy irtisanoutumisille, vaikka työnantajat McKinseyn tutkimuksen (De Smet, Dowling, Mugayar-Baldocchi & Schaninger 2021) mukaan niin uskoivatkin, vaan työntekijät kertoivat hakevansa muun muassa lisää vapautta ja joustoa työelämäänsä. Korona-ajan etätyöt näyttivät toisenlaisen tavan tehdä töitä, eivätkä kaikki olleet valmiita palaamaan vanhaan malliin – vaan ottivat mieluummin jopa palkanalennuksen. Suomessa alan vaihtamista harkitsee jopa kolmasosa YTK:n tekemän kyselyn mukaan. (Tiirikainen 2021)

Olettamuksien tekemisen sijaan, työnantajan olisi hyvä tietää todelliset syyt irtisanoutumisten ja rekrytointivaikeuksien taustalla. Jotta mahdollisiin tyytymättömyyttä aiheuttaviin epäkohtiin voitaisiin puuttua, tarvitaan luottamusta ja avointa keskustelua johdon ja työntekijöiden välillä. Jos tämä vuorovaikutus ei ole kunnossa, voi työntekijäportaassa muhia tyytymättömyys, vaikka johtoportaassa luultaisiin kaiken olevan kunnossa.

Paras tapa selvittää mitä työntekijät oikeasti tarvitsevat menestyäkseen työssään, on kysyä heiltä. Työntekijät eivät ole yhtenäinen massa vaan ihmisten tarpeet vaihtelevat. Liiallisen yleistämisen sijaan yrityksessä kannattaa pyrkiä huomioimaan erilaisten ihmisten tarpeet, jotta se jatkossakin houkuttelee erilaisia työntekijöitä. Tähän taas kannattaa panostaa, koska erilaisista ihmisistä koostuvista työyhteisöistä on paljon etua (ks. Maunula & Laukkanen 2021). Yritykset, joissa on paljon erilaisia työntekijöitä, esimerkiksi pärjäävät taloudellisesti keskimääräistä paremmin (ks. esim Hunt, Layton & Prince 2015).

Vuosittaisessa kirjeessään Blackrockin sijoituskohteiden toimitusjohtajille, Larry Fink (2022) totesi työntekijöiden vaativan työnantajiltaan nyt enemmän, mikä on tärkeää kapitalismin toimivuuden kannalta, koska se kannustaa yrityksiä kehittymään. Yrityksen kehittyminen on välttämätöntä, jotta se selviäisi muuttuvassa liiketoimintaympäristössä. Kehittyminen parantaa kilpailukykyä ja pitkän aikavälin kannattavuutta.

Työntekijöiden tyytyväisyyteen panostamalla yritys säästää sairauspoissaolojen kustannuksissa, mahdollisissa sijaisuuksissa sekä rekrytointikustannuksissa. Lisäksi tyytyväiset työntekijät ovat tehokkaampia, joustavampia ja selviävät haasteista paremmin. Tämä vaikuttaa suoraan yrityksen toimintaan ja asiakastyytyväisyyteen. (Kostamo 2017, 22, 47)

Sosiaalinen vastuu on jokaisen yrityksen toiminnan kannalta keskeinen tekijä. Pienillä yrityksillä, joilla työntekijöitä ei ole, tärkeimpänä sidosryhmänä ovat asiakkaat. Samat periaatteet pätevät.  Tarvitaan reilua ja oikeudenmukaista kohtelua. Nykyisen sosiaalisen median aikana sana huonosta kohtelusta kyllä kiirii – toisaalta hyvin sosiaalisen vastuun kantavat yritykset saavat mahdollisuuden loistaa.

Lähteet:

• De Smet, A. Dowling, B. Mugayar-Baldocchi, M. & Schaninger. B. 2021. ‘Great Attrition’ or ‘Great Attraction’? The choice is yours. McKinsey Quarterly. McKinsey & Company. https://www.mckinsey.com/business-functions/people-and-organizational-performance/our-insights/great-attrition-or-great-attraction-the-choice-is-yours
• Fink, L. 2022. Larry Fink’s Letter to CEOs:The Power of Capitalism. BlackRock. Viitattu 25.1.2022. https://www.blackrock.com/corporate/investor-relations/larry-fink-ceo-letter
• Helsingin Sanomat 14.8. 2021. Hoitajapula horjuttaa jo terveydenhuoltoa. Viitattu 22.12.2021. https://www.hs.fi/paakirjoitukset/art-2000008188262.html
• Herzberg, F. 2003. One More Time: How Do You Motivate Employees? Harvard Business Review. Motivating people. January 2003, 3 – 11.
• ISO 26000 2010. Yhteiskuntavastuuopas. 1. painos. Suomen standarditoimistoliitto.
• ISO & OECD 2010. ISO 26000 and OECD Guidelines. Practical overview of the linkages. https://www.iso.org/files/live/sites/isoorg/files/store/en/PUB100418.pdf 
• Kostamo, T. 2017. IHAN INTONA, Miten innostusta johdetaan. Haaga-Helia ammattikorkeakoulu. https://www.e-julkaisu.fi/haaga-helia/ihan_intona/pdf/HH-Leading-passion.pdf
• Laatuyhdistys 9.12.2021. Excellence Live: Varmista tulokset muuttuvassa toimintaympäristössä. Laatukeskus ry. Tapahtuma 9.12.2021.
• Maunula, S. ja Laukkanen, L. 2021. Myytti: Yksi johtamistyyli tepsii koko henkilöstöön – karjumalla paras? Podcast-jakso Urbaania kasvua Vantaa -hankkeen Jatkuvan oppimisen myytinmurtajat-podcastsarjassa. https://soundcloud.com/laurea-ammattikorkeakoulu/ukv-yksi-johtamistyyli-tepsii-koko-henkilostoon
• Sibalkov, J. 25.8.2021. Hesburgerin vastuullisuus-kampanjaan liittyvä keskustelu nosti esiin työoloihin liittyviä epäkohtia Jodelissa – Pamin asiantuntija: ”Ei ainakaan lisää alan vetovoimaa”. Helsingin Sanomat. Viitattu 22.12.2021. https://www.hs.fi/talous/art-2000008216141.html
• Tiirikainen, V. 30.11.2021. Yhdysvaltoja ravisuttaa ennennäkemätön irtisanoutumisten aalto – kymmenet miljoonat työntekijät jättäneet aiemman työnsä. Yle. Viitattu 22.12.2021. https://yle.fi/uutiset/3-12209986