Työelämä on jatkuvassa muutoksessa ja tänä vuonna koronapandemia on edelleen kiihdyttänyt tätä muutosta.  Viime aikoina etätyö on monelle meistä ollut ainoa mahdollinen tapa tehdä työtä ja sen myötä itseohjautuvuus, aloitteellisuus ja joustavuus ovat tulleet meille aiempaakin tutummaksi. Muutos haastaa myös johtamistyötä aivan uudella tavalla.

Uusi tapa tehdä työtä vaatii uusia taitoja sekä työntekijöiltä että johtajilta. Työhön ja yhteisiin tavoitteisiin sitoutuminen nousee aiempaakin merkityksellisemmäksi silloin kun työntekijät eivät ole esimiehensä silmien alla ja heihin ei aina ole mahdollista olla yhteydessä. Miten sinun organisaatiossasi? Ovatko itseohjautuvuus, aloitteellisuus ja joustavuus olleet jo aiemmin työkulttuurin keskiössä ja ovatko ne jo ihan peruskauraa? Vai oletteko ehkä jo paljon pidemmällä, niin että työntekijöiden asiantuntemuksen, toiveiden tai jopa heidän unelmiensa ymmärtäminen on osa työkulttuuria.

Johtajuudessa tasapuolisuus ja innostavuus ovat avaintekijöitä onnistumiseen

Mikä on sinun oma työunelmasi? Onko esimiehesi tai yrityksen toimitusjohtaja kysynyt sinulta ikinä tätä kysymystä? Unelmointi jää monesti arjen kiireiden jalkoihin, vaikka se on hyödyllinen tapa kehittää omaa osaamista ja urapolkua omia arvoja vastaavaksi. Organisaatiot, joissa ihmiset saavat tehdä työtä jonka kokevat tuovan heille merkitystä ja joka vastaa heidän arvojansa, tekevät parempaa tulosta. Unelmointi saattaa kuulostaa haihattelulta, mutta sen avulla pääsee lähelle ihmistä. Unelmien ja työn kohdatessa, työn tekemiseen löytyy aivan uusi ulottuvuus, on sitten kyse työntekijästä tai johtajasta.

Meillä kaikilla on kokemusta erilaisista toimintaympäristöistä ja yrityskulttuureista. Johtajuuden ongelmat ja esim. tasapuolisen johtajuuden puute voi johtaa työyhteisön ilmapiirin ja henkilösuhteiden tulehtumiseen.  Parhaimmillaan yrityksen henkilöstö voi kokea johtamisen työyhteisössään tasapuoliseksi ja innostavaksi. Jossakin yrityksessä inspiroiva ja helposti lähestyttävä johtaja, voi vaikka pitää kaikille työntekijöille unelmakeskusteluja. Unelmakeskustelujen myötä henkilökunnan intohimot tulevat näkyviksi. Kun työntekijä saa yhdistettyä työn ja oman intohimon edes osittain, työmotivaatio ja sitoutuminen kasvavat.

Mikä työntekijälle on tärkeää?

Työntekijöille on tärkeää, että esimies tukee heidän työn suorittamista ja sosiaalista vuorovaikutusta työyhteisössä. Palkitsemisen tulee olla reilua ja oikeudenmukaista ja työssä tulee olla osallistumisen ja päätöksenteon mahdollisuuksia. (Guest, 2017.)  Vuorovaikutuksen ja tiedon jakamisen tulee olla avointa. Nämä edellämainitut tekijät lisäävät työntekijän työhyvinvointia ja työn imun kokemuksia.  (Boon & Kalshoven, 2014.) Myös toimivat yhteistyösuhteet tiimin sisällä liittyvät paremmaksi koettuun työhyvinvointiin (Geue, 2018).  Positiivisuudella on tutkitusti enemmän vaikutusta kuin negatiivisuudella, joten ilon ja innostamisen kautta johtamisessa voidaan tuottaa tuloksia. Avoimuus yhteistyössä saa aikaan positiivista ilmapiiriä.

Johtamistyylillä on suuri merkitys

Jotta työntekijät pyrkivät kohti yhteistä päämäärää ja tavoitteita, työkulttuurin ja johtamistyylin tulee mahdollistaa se. Työntekijöiden itseohjautuvuus, aloitteellisuus ja joustavuus pääsevät kukkimaan tietynlaisissa organisaatioissa. Erilaisilla johtamistyyleillä on suuri merkitys hyvien tuloksien saavuttamiseen työyhteisöissä.

Hyvinvointia tukevia johtamistyylejä ovat muun muassa aito ja autenttinen, transformationaalinen ja palveleva tyyli. Autenttisessa ja aidossa johtamistyylissä esimies tiedostaa omat heikkoutensa ja vahvuutensa, hän ilmaisee tunteitaan avoimesti ja suhtautuu uusiin ideoihin, ajatuksiin ja saamaansa kritiikkiin avoimesti. Näiden piirteiden on todettu olevan yhteydessä vähäisempiin työuupumusoireisiin ja väsymykseen.

Transformationaalisessa johtamistyylissä panostetaan älylliseen haastamiseen, yksilölliseen huomioimiseen ja innostavaan motivointiin. Nämä tekijät vähentävät työuupumusta ja lisäävät työn imua. Transformationaalinen johtaja osaa kuvata yhteiset tavoitteet ymmärrettävästi ja innostavasti. Työtehtävät liittyvät tavoitteisiin ja tekemisellä on yhteinen merkitys. Palveleva esimies haluaa termin mukaisesti palvella työntekijöitään. Hän on aito, nöyrä ja anteeksiantava persoona, joka tukee työntekijöiden kehittymistä ja itsensä toteuttamista. Johtajuudessa peruselementtejä ovat luottamus ja avoimuus, jotka mahdollistavat dialogin ihmisten välillä. (Punkka & Tikka, 2020.)

Valmentava johtaminen on kasvattanut suosiotaan viime vuosikymmenien aikana. Tässä johtamistyylissä keskitytään enemmän ihmisten kuunteluun ja ymmärtämiseen, kehittymisen edistämiseen sekä joustavuuteen. (Pirnes 2003, 41.) Valmentava johtaja siten kysyy enemmän sitä, miten työntekijä itse ratkaisisi asioita, kuin esittää omia ratkaisujaan.

Palvelumuotoilu tarjoaa esimiehille keinoja toimivien johtamistyylien käytännön toteutukseen muun muassa tarjoamalla menetelmiä ihmisten osallistamiseen ja monimutkaisten pulmien ratkomiseen työntekijäkeskeisesti. Työntekijät ja työhön liittyvät tilanteet ovat erilaisia ja se millaista johtamista kulloinkin tarvitaan, vaihtelee sen mukaisesti. Palvelumuotoilun menetelmien valinnassa voidaan ottaa huomioon työntekijöiden erilaiset tarpeet myös johtamiseen liittyen.

Työhyvinvointimuotoilun menetelmillä muutoksesta tulee kaikkien yhteinen

Perinteisesti muutoksia on toteutettu vesiputousmallin mukaisesti niin, että johtoryhmä on vetäytynyt viikonlopuksi Lapin erämökkiin luomaan esimerkiksi uutta strategiaa, arvoja tai palvelukonsepteja. Kun johtoryhmä on hionut timanttisen pakettinsa huippuun, on ollut jalkautuksen aika. Se on tapahtunut tiedottamalla ylhäältä alaspäin:” Hei kaikki meillä on uusi palvelukonsepti, jonka mukaan toimitaan tästä päivästä alkaen”. Työntekijä lukee viestin ja jatkaa työntekoa samaan tapaan kuin ennenkin. Näin toimivissa organisaatioissa harva työntekijä osaa kertoa yrityksen toimintatapoja, arvoja tai strategiaa, ja vielä harvempi, miten ne näkyvät omassa työssä.

Työhyvinvointimuotoilun menetelmien avulla muutoksesta tulee koko organisaation kaikkien henkilöiden yhteinen asia ja samalla työntekijöiden työhyvinvoinvointi ja sitoutuminen yritykseen lisääntyy. Muutoksen tekemistä edesauttaa se, että työntekijät pääsevät vaikuttamaan omaa työtään koskeviin asioihin ja tulevat kuulluiksi. Avaintekijänä on työntekijöiden osallistaminen jo muutoksen varhaisessa vaiheessa. Osallistamisen avulla työntekijät saavat aktiivisen roolin yritystoiminnan kehittämisessä (Leino, 2019).

Organisaatiot eivät muutu vaan ihmiset

Muutosten keskellä on hyvä muistaa, että organisaatiot eivät muutu vaan sen ihmiset. Ihmisten muutoshalukkuuteen voidaan vaikuttaa muun muassa muotoilun keinoin. Palvelumuotoilija voi luoda raamit muutokselle, jossa toimitaan ja tuoda ihmiset yhteen. Muutosvastarinnan takana on yleensä hyviä syitä, mutta empaattisilla menetelmillä ja yhteistyöllä juurisyiden äärelle pääseminen ja niiden hoitaminen on mahdollista. Yhteistyön ja osallistamisen avulla muutosvastarinta laskee ja aktiivisuus kasvaa. Tarinankerronta ja visualisointi tukevat yhteisen tavoitteen saavuttamista. (Leino, 2019)

Tutkimusmatkalla vastarinnan juurisyiden äärelle työn prosessit muuttuvat sujuvammiksi. Samalla voi hyvin myös löytyä uusia liiketoimintamahdollisuuksia ja kehitysideoita nykyisten palveluiden ja tuotteiden varalle. Organisaatioiden sisällä on usein paljon hiljaista osaamista, mikä tulee näkyväksi ja pääsee kukkimaan oikeita palvelumuotoilun menetelmiä hyödyntäen.

Työhyvinvointimuotoilussa hyödynnetään palvelumuotoilun menetelmiä, joiden avulla muutoksen sietäminen ja läpivieminen helpottuvat kummasti. Palvelumuotoilu tarjoaa keinoja ja toimintatapoja, joiden avulla muutoksen tekeminen onnistuu helpommin yhteen hiileen puhaltaen. Samalla työhyvinvointi ja sitoutuminen työyhteisöön lisääntyy.

Laurean Työhyvinvointimuotoilu -palvelu sisältää kehittämistyön ohjauksen, henkilöstön valmennuksen ja käytännön työskentelyn fasilitoinnin. Laurea auttaa lisäksi organisaatiota hakemaan Työsuojelurahaston kehittämisavustusta, joka kattaa 50% yhteistyön kustannuksista.

Haemme mukaan 10 nopeinta yritystä, jotka haluavat hyödyntää työntekijöidensä potentiaalin ja muuttaa organisaation keskeisten prosessien nihkeydet sujuvaksi työskentelyksi ja toimiviksi palveluiksi.

Järjestämme kiinnostuneille lyhyen webinaarin. Pyydä lisätietoja tai ilmoittaudu webinaariin tämän linkin kautta: https://www.laurea.fi/tyoelamapalvelut/tyohyvinvointimuotoilu/tyohyvinvointimuotoilu-lomakesivu/

Tämä artikkeli on kolmiosaisen Työhyvinvointimuotoilu -artikkelisarjan kolmas osa. 

Lähteet:

• Boon, C. & Kalshoven, K. (2014). How high commitment HRM relates to engagement and commitment: The moderating role of task proficiency. Human Resource Management, 53(3), 403–420.
• Geue, P. E. (2018). Positive practices in the workplace: Impact on team cli-mate, work engagement, and task performance. The Journal of Applied Behavioral Science, 54(3), 272–301.
• Guest, D. E. (2017). Human resource management and employee wellbeing: Towards a new analytic framework. Human Resource Management Journal, 27(1), 22–38.
• Leino, M. (2019) Service Designing Tools for Leadership
• Pirnes, U. 2003. Kehittyvä johtajuus.
• Punkka, E. & Tikka, J. (2020) ”Pyrkimys hyvään on yhteinen tavoite niin esimiehillä kuin työntekijöillä.”: Työhyvinvointia tukeva johtaminen.