Työhyvinvointimuotoilu on luova ja osallistava kehittämisen menetelmä. Tekemällä näkyväksi toimintaympäristömme ja –prosessimme, tunnistamme työyhteisön kehittämisen kohdat. Ratkaisuvaihtoehdot muodostuvat luovan prosessin tuloksena yhdessä niitä rakentaen. Ketterästi kokeilemalla löydämme kriittiset palaset. Työhyvinvointi lisääntyy sekä osallisuuden, että työn sujuvoitumisen myötä.

Työntekijän päästessä vaikuttamaan omaan työhönsä ja sen kehittämiseen, hänen työhyvinvointinsa lisääntyy. Samalla työnantaja saa arvokasta tietoa ja panosta organisaation toimintatapojen ja kulttuurin kehittämiseen.  Kun työntekijä kokee työnsä arvokkaaksi, voimavarojaan vastaavaksi ja voi hyvin työssään, hän myös tuottaa asiakkaalleen hyviä asiakaskokemuksia. Tästä syntyy organisaatioon menestysketju, joka näkyy myös viivan alla, yrityksen hyvänä tuloksena. (Ahola ym. 2018.)

“Työhyvinvointi tarkoittaa turvallista, terveellistä ja tuottavaa työtä, jota ammattitaitoiset työntekijät ja työyhteisöt tekevät hyvin johdetussa organisaatiossa. Työntekijät ja työyhteisöt kokevat työnsä mielekkääksi ja palkitsevaksi, ja heidän mielestään työ tukee heidän elämänhallintaansa.”  – Työterveyslaitos –

Työhyvinvointi muodostuu monista tekijöistä työntekijän arjessa – sekä töissä, että vapaa-ajalla. Sen kehittäminen on pitkäjänteistä ja kokonaisvaltaista työtä, jossa kohteena ovat työympäristö, työyhteisö, työn prosessit ja johtaminen. (Työterveyslaitos ja Manka 2011.)

Työhyvinvoinnin edistäminen on sekä yksilön että työyhteisön asia, sillä yksittäisen työntekijän työtyytyväisyys ja toimivat suhteet tiimin sisällä vaikuttavat positiivisesti koko työyhteisön tyytyväisyyteen ja tuottavuuteen (Fassoulis, K., Alexopoulos, N., 2015 ja Geue, 2018). Toisaalta hyvät tulokset ovat myös hyvän työilmapiirin tuki. Parhaita tuloksia työhyvinvoinnin edistämisessä saadaan, kun uudistumista tapahtuu eri suunnista samanaikaisesti.

Mitä on työhyvinvointimuotoilu?

Työhyvinvoinvointimuotoilulla tarkoitamme muotoiluajattelun soveltamista työhyvinvoinnin kehittämiseen. Se on ajattelu- ja toimintatapa, jonka avulla voidaan kehittää systemaattisesti ja ketterästi työpaikan toimintaa. Kehittämistyön lähtökohtana on ihminen. Empaattinen suhtautuminen ihmisiin edellyttää taitoa vaihtaa näkökulmaa.  Kehittäminen lähtee työntekijästä ja työntekijä nähdään myös osana suurempaa systeemiä. Tarkastelua voidaan tietoisesti keskittää systeemin eri osiin, toimijoihin ja rakenteisiin työpaikan sisällä ja ulkopuolella, mutta tavoitteena on palauttaa tarkastelu aina lopulta kokonaisuuteen. Yhdessä kehittämällä tämä osittain näkymätön systeemi tehdään näkyväksi ja ketterästi kokeilemalla löydetään sopivat ratkaisut työpaikan työhyvinvoinnin vahvistamiseen. Lisäksi visioidaan tulevaisuutta yhdessä työntekijöiden kanssa. Ratkaisut nousevat luovan muotoiluprosessin tuloksena. Yhdessä ideoita tarkastellaan, priorisoidaan ja viedään käytäntöön kokeilujen avulla. (Kuva 1).

Työhyvinvointimuotoilu –projekti toteutetaan palvelumuotoilun menetelmiä käyttäen. Prosessi voidaan kuvata tuplatimantilla (kuva 2).

Miten työntekijöitä osallistetaan työhyvinvoinnin muotoiluun?

Työhyvinvointia selvitetään usein erilaisilla henkilöstökyselyillä. Ne voivat antaa tehokkaasti pulssia tilanteesta, mutta tulosten muuttaminen haluttuun suuntaan edellyttää dialogia, yhdessä asioihin vaikuttamista ja kehittämissuuntautunutta toimintaa. Kyselyjen tulokset näyttävät siis vain yhdenlaisen suunnan ja lähtökohdan kehittämistyölle. Työntekijöiden osallistaminen työhyvinvoinnin kehittämiseen on ensiarvoisen tärkeää, sillä kuka olisikaan parempi asiantuntija kehittämään työtä kuin sitä tekevä henkilö itse. Hän tuntee parhaiten oman elämänsä ja työnsä sekä näihin liittyvät haasteet. Ammattimaisesti fasilitoitujen osallistavien menetelmien ja inspiroivien syötteiden avulla työntekijä pääsee syvemmälle reflektoimaan ja kehittämään itseään sekä ympäristöään.

Määrittelyvaihe

Työhyvinvointimuotoilu aloitetaan nykytilanteen kartoituksella (kuva 2.). Tietoa voidaan kerätä kyselyillä (työhyvinvointi- ja esimieskyselyt, asiakaspalautteet), haastatteluilla, havainnoinnilla ja päiväkirjatehtävillä. Kerätty tieto pureskellaan työntekijöiden kanssa työpajassa. Erilaiset visualisointityökalut kuten työntekijäpolut, sidosryhmäkartat ja työntekijäprofiilit tekevät näkyväksi abstrakteja asioita. Yhdessä tunnistetaan ja priorisoidaan kehittämisalueet sekä määritetään tarkemmat tavoitteet. Määrittelyvaiheessa on hyödyllistä tutkia yhdessä myös tulevaisuuden trendejä ja visioida erilaisia skenaarioita. Nämä toimivat inspiraationa ideointiin, jossa tuotetaan ensimmäisiä arvauksia mahdollisista ratkaisuista.

Ratkaisuvaihe

Ratkaisuvaiheessa ideoidaan ja visioidaan ratkaisuja ensimmäisessä vaiheessa määriteltyihin asioihin (kuva 2). Ideointia voidaan tehdä erilaisilla tavoilla ja menetelmillä. Kasvotusten tapahtuvien työpajojen lisäksi ideointia voidaan toteuttaa virtuaalisesti esimerkiksi suljetun verkkoyhteisön (Howspace) ja virtuaalisen valkotaulun (Miro) avulla. Näin osallistuminen ei ole paikkasidonnaista ja työyhteisöä voidaan osallistaa laajemmin. Ideat priorisoidaan yhdessä, jotta löydetään mitä lähdetään kokeilemaan käytännössä.

Ratkaisuvaiheessa tehdään päätöksiä yhdessä ryhmänä: miten, milloin ja kuka vie asioita käytännössä eteenpäin. Toimenpiteiden seuranta on tärkeää, jotta pysytään kartalla tavoitteiden saavuttamisesta. Luodut ratkaisut testataan kevyesti käytännön kokeiluilla eli protypoinnilla. Ketterä kokeilu mahdollistaa useiden vaihtoehtojen testaamisen ennen lopullisen ratkaisun löytämistä. Tämä säästää kehittämistyössä aikaa ja rahaa. Työntekijöiden toiveita ja tarpeita vastaavat uudet ratkaisut yhdistetään työnantajan kulttuuriin ja tarpeisiin. Näin varmistetaan sekä hyvän työntekijäkokemuksen että yrityksen liiketoiminnallisten tarpeiden toteutuminen. (Harward Business Review 2016.) Työhyvinvointimuotoilussa hyödynnetään jatkuvan arvioinnin menetelmiä koko prosessin ajan, mikä tukee palvelumuotoilu-prosessin iteratiivisuutta sekä mahdollistaa korjausliikkeiden tekemisen ajoissa kehittämisprosessin aikana.

Case-esimerkki: HR-arvolupausten muotoilu työntekijäkeskeisesti

Vainio (2019) osallisti menestyksekkäästi Dentsu Aegis Networkin henkilöstön mukaan henkilöstöjohtamisen ja työntekijäkokemuksen arvolupauksen muotoiluun. Muotoiluprosessi ja sen eri menetelmät ovat esitettynä kuvassa 3. Muotoiluprosessi pohjautuu Ojasalon (2015) malliin, jossa korostuu tulevaisuuden ennakointi tärkeänä omana vaiheena. Menetelminä käytettiin yhteistoiminnallisten työpajojen lisäksi puolistrukturoituja haastatteluita sekä itsenäisesti tehtäviä “day as a” havainnointipäiväkirjoja. Ennakointivaiheessa työntekijät hahmottelivat tulevaisuuden työpäivän kokemuspolkuja. Kerätystä ymmärryksestä muodostettiin työntekijäpersoonat, jotka auttoivat hahmottamaan erilaisten työntekijöiden tarpeita yrityksessä. Yhdessä kehittäminen lähensi, sitoutti ja voimaannutti työntekijöitä henkilöstöjohtamiseen sekä lisäsi työpaikan työhyvinvointia.

Laurea on yhdessä Työsuojelurahaston kanssa rakentanut Työhyvinvointimuotoilu-palvelun, jossa palvelumuotoilua hyödyntäen toteutetaan konkreettinen noin puolen vuoden projekti. Organisaation työntekijät toteuttavat siinä valitun muutoksen yhdessä työskennellen ja oppien.

Laurean Työhyvinvointimuotoilu -palvelu sisältää kehittämistyön ohjauksen, henkilöstön valmennuksen ja käytännön työskentelyn fasilitoinnin. Laurea auttaa lisäksi organisaatiota hakemaan Työsuojelurahaston kehittämisavustusta, joka kattaa 50% yhteistyön kustannuksista.

Haemme mukaan 10 nopeinta yritystä, jotka haluavat hyödyntää työntekijöidensä potentiaalin ja muuttaa organisaation keskeisten prosessien nihkeydet sujuvaksi työskentelyksi ja toimiviksi palveluiksi.

Järjestämme kiinnostuneille lyhyen webinaarin. Pyydä lisätietoja tai ilmoittaudu webinaariin tämän linkin kautta: https://www.laurea.fi/tyoelamapalvelut/tyohyvinvointimuotoilu/tyohyvinvointimuotoilu-lomakesivu/

Tämä artikkeli on kolmiosaisen Työhyvinvointimuotoilu -artikkelisarjan toinen osa. Seuraava artikkeli ilmestyy noin 2 viikon kuluttua.

Lähteet:

• Ahola, S., Eskelinen, J., Heikkilä-Tammi, K., Kuula M., Larjovuori, R-L., ja Nuutinen, S. 2018. Digisti työn imuun? Tutkimus työhyvinvoinnin ja tuottavuuden yhteydestä finanssialan palveluyrityksessä. Aalto-yliopiston julkaisusarja CROSSOVER 8/2018. https://aaltodoc.aalto.fi/bitstream/handle/123456789/34429/isbn9789526082622.pdf?sequence=3&isAllowed=y, viitattu 9.7.2020.
• Design Council. 2015. The design process: What is the double diamond. online] The Design Council. Available at: https://www. designcouncil.org.uk/news-opinion/design-process-what-double-diamond . Viitattu 17.10.2020
• Fassoulis, K. and Alexopoulos, N. 2015. The workplace as a factor of job satisfaction and productivity. A case study of administrative personnel at the University of Athens https://www-emeraldinsight-com.helios.uta.fi/doi/pdfplus/10.1108/JFM-06-2014-0018, viitattu 9.7.2020
• Geue, P. E. 2018. Positive practices in the workplace: Impact on team cli-mate, work engagement, and task performance. The Journal of Applied Behavioral Science, 54(3), 272–301.
• Harward Business Review, 2016. Human resource management. Design Your Employee Experience as Thoughtfully as You Design Your Customer Experience. DECEMBER 08, 2016. http://thebusinessleadership.academy/wp-content/uploads/2019/08/Design-Your-Employee-Experience-as-Thoughtfully-as-You-Design-Your-Customer-Experience-2.pdf, viitattu 9.7.2020.
• Liedtka, J. (2017). Evaluating the impact of design thinking in action. In Academy of Management Proceedings (Vol. 2017, No. 1, p. 10264). Briarcliff Manor, NY 10510: Academy of Management.
• Manka M-L., Manka M. 2018. Työhyvinvointi. Alma Talent, Helsinki 2018.
• Ojasalo, K. Koskelo, M. Nousiainen. A. 2015. Foresight and Service Design Boosting Dynamic Capabilities in Service. Teoksessa Agarwalet al. (eds.) 2015. The Handbook of Service Innovation. Springer-Verlag. London
• Työterveyslaitos, 2020. Työhyvinvointi. https://www.ttl.fi/tyoyhteiso/tyohyvinvointi/
• Vainio, S. 2019. Henkilöstöjohtaminen ja työntekijäkokemus asiantuntijaorganisaatiossa: HR-arvolupausten muotoilu työntekijäkeskeisesti. https://www.theseus.fi/handle/10024/228075 viitattu 18.8.2020