Laurea on yhdessä Työsuojelurahaston kanssa rakentanut Työhyvinvointimuotoilu-palvelun, jossa palvelumuotoilua hyödyntäen toteutetaan konkreettinen noin puolen vuoden projekti. Organisaation työntekijät toteuttavat siinä valitun muutoksen yhdessä työskennellen ja oppien.

Sitran trendityön ja megatrendilistojen mukaan tulevaisuus haastaa työelämää monesta näkökulmasta. Muuttuva työelämä ja yhteiskunta edellyttävät meiltä ihmisiltä jatkuvaa osaamisen kehittämistä ja samalla uuden oppimisen, luovuuden, kokonaisuuksien hahmottamisen ja taitojen merkitys kasvaa. Myös osaamisen kehittämisen rakenteisiin ja käytäntöihin kohdistuu kasvavaa muutospainetta. Vallalla olevaa yksilökekseistä kulttuuria haastaa yhteisöllisyyden lisääntymisen kaipuu. Vallan keskittymisen sijaan suhteet ja vuorovaikutus toisten kanssa korostuvat ja mm. ajatushautomot lisääntyvät. (Sitra, 2020.)

Teknologian kehitys muuttaa työtehtäviä, työn teon tapoja sekä työn rakenteita. Työtä voidaan organisoida ja sen hyötyjä jakaa monin tavoin. Teknologian nopea kehittyminen ja ihmisten elinikien piteneminen voi luoda eriarvoisuutta. Eri ikäryhmät myös käyttävät teknologiaa toisistaan poikkeavilla tavoilla. Yhä useampi asia voidaan automatisoida, tuotanto ja toiminta voidaan hajauttaa ja vuorovaikutus voi tapahtua etänä tai virtuaalisessa ympäristössä. Terveysteknologia ja tekoälysovellukset lisääntyvät ja digitalisaation seuraava aalto tuo tullessaan yhä uusia mahdollisuuksia. Teknologian hyödyntäminen edellyttääkin tulevaisuudessa entistä enemmän ajatusmallien ja toimintatapojen muuttamista. (Sitra, 2020.)

Muutos on monissa yrityksissä arkipäivää. Se ei kuitenkaan aina ole ihan yksinkertaista. Muutos onnistuu parhaiten, kun henkilökunta otetaan mukaan muutoksen suunnitteluun, muutos rakennetaan yhdessä ja jokaisen osaamista ja vahvuuksia hyödynnetään muutoksen toteuttamisessa. Osallistava johtaminen, avoin viestintä ja positiivien ilmapiiri tukevat muutoksen onnistumista. Muutoksen työstäminen käytännössä toimintaa kehittämällä, itseohjautuvuuden tukeminen, työn mielekkyyteen ja motivaatioon panostaminen, osaamisen kehittäminen ja positiivinen ilmapiiri ovat avaintekijöitä onnistuneelle muutokselle. Kiinnittämällä huomiota edellä mainittuihin tekijöihin, muutoksenkin aikana voidaan lisätä työntekijöiden motivaatiota, sitoutumista ja osaamista sekä kehittää tuloksellisempaa toimintaa ja lisätä siten yrityksen kilpailukykyä. (Kittilä, 2018.)

Työhyvinvointi lisää tuottavuutta

Hyvät johtamisen käytännöt, työhyvinvointi ja koettu tuloksellisuus ovat kaikki yhteydessä toisiinsa (Elo, Ervasti & Kuokkanen, 2010). Työntekijöiden työhyvinvointi myös lisää organisaation tuottavuutta (esim. Van De Voorde ym., 2012). Keinona tuottavuuden lisäämiseksi on usein esitetty sellaisten työelämän laatutekijöiden, kuten johtamisjärjestelmien ja työntekijöiden osallistumismahdollisuuksien kehittämistä (Guest, 2017).

Työhyvinvoinnilla on osoitettu olevan positiivisia vaikutuksia työntekijöiden työssä jaksamiseen ja tuottavuuden paranemiseen, sekä poissaolojen hallintaan ja työurien pidentämiseen. Lisäksi työssään hyvinvoivat työntekijät luovat myönteistä työnantajakuvaa ja edistävät sen myötä osaavan työvoiman saatavuutta jatkossakin. (Lehto ja Viitala, 2016.) Osallistava johtaminen ja julkinen palvelumotivaatio vaikuttavat yhdessä positiivisesti työntekijöiden sitoutumiseen (Hansen ja Kjeldsen, 2017). Työntekijöiden sitoutuminen organisaatioon ja sen tavoitteisiin puolestaan lisäävät toiminnan tuloksellisuutta ja työn tuottavuutta (Dailey, 2017).

Työhyvinvointi tarkoittaa turvallista, terveellistä ja tuottavaa työtä, jota ammattitaitoiset työntekijät ja työyhteisöt tekevät hyvin johdetussa organisaatiossa. Työntekijät ja työyhteisöt kokevat työnsä mielekkääksi ja palkitsevaksi, ja heidän mielestään työ tukee heidän elämänhallintaansa.

Työhyvinvoinnin kehittäminen kohdistuu esimerkiksi henkilöstöön, työympäristöön, työyhteisöön, työprosesseihin tai johtamiseen. – Työterveyslaitos 2020-

Hyvinvoivat työntekijät luovat loistavia asiakaskokemuksia

Digitalisaation ajatellaan usein kasvattavan automaattisesti organisaation tuottavuutta. Kuitenkin työssä keskiössä on edelleen ihminen ja se, miten hän onnistuu työssään, miten hän palvelee asiakkaita ja miten osaa hyödyntää työssään digitalisaation tarjoamia mahdollisuuksia. Työhyvinvointi voi muodostua tässä ketjussa olennaiseksi tekijäksi, sillä hyvinvoivien työntekijöiden on todettu palvelevan asiakkaita huonosti voivia työntekijöitä asiakaslähtöisemmin. (Anaza & Rutherford, 2012.)

Tampereen yliopiston tutkimuksen mukaan finanssipalvelujen työntekijän ja asiakkaan välisen vuorovaikutuksen laatu vaikuttaa asiakkaan palvelukokemukseen ja siihen, päätyykö hän suositeltuun palveluun (Ahola ym. 2018). Hyvinvoivat työntekijät luovat myönteistä palveluilmapiiriä, jonka myötä asiakkaan on mahdollista kokea saamansa palvelu laadukkaana (Salanova, 2005). Asiakaskohtaamiset ovat tällöin myös tuottavampia (Fischer, 2012).

Asiakaskokemuksen tutkimiseen erikoistunut Temkin Group havaitsi ”Employee Engagement Benchmark Study” (2016) –tutkimuksessaan työntekijäkokemuksen ja asiakaskokemuksen välillä yhteyden. Tutkimusta siteerannut Harvard Business Review kommentoi tutkimusaineistoa seuraavasti: ”..yrityksillä, jotka loistavat asiakaskokemusmittauksissa, on 1,5 kertaa enemmän sitoutuneita työntekijöitä kuin alhaisempaa asiakaskokemusta tuottavilla yrityksillä”. Tämän lisäksi tutkimus osoitti, että sitoutuneempien työntekijöiden yrityksissä osakkeiden tuottoaste on 147 % korkeampi kuin muissa vertailuryhmän yrityksissä. (Harward Business Review 2016.)

Työntekijän omien kokemusten tulee olla linjassa asiakkaan palvelustaan saamien kokemusten kanssa. Jos näin ei ole, työntekijöiden on mahdotonta motivoitua työhönsä ja sitoutua yrityksen viestintään ja palveluiden markkinointiin tai yrityksen toimintatapojen ja –kulttuurin tulkintaan asiakkaille yrityksen toivomalla tavalla.

Työntekijäkeskeinen kulttuuri auttaa sekä houkuttelemaan parhaita osaajia, että säilyttämään heidät yrityksen palveluksessa. Tällöin myös asiakkaat saavat parhaan mahdollisen palvelun. (Harward Business Review 2016.) Työhyvinvointimuotoilun menetelmien avulla työntekijät voidaan osallistaa yhteiseen työn ja työympäristön kehittämiseen saman aikaisesti kun organisaation palveluita kehitetään asiakaslähtöisemmiksi. Tällöin työprosessit sujuvoituvat ja tuloksena on sekä tyytyväiset asiakkaat, että hyvinvoivat työntekijät.

Työhyvinvointimuotoilulla työhyvinvointia ja toimivia palveluita

Työhyvinvointimuotoilu vastaa toisaalta työntekijöiden tarpeisiin oppia ja innovoida työssään ja toisaalta työnantajan tarpeisiin saada aikaan tuottavaa työtä yhteisten arvojen ja toimintakulttuurin puitteissa. Työntekijöille oman työn kehittämisen yhdessä työkavereiden kanssa vastaa tarpeisiin oppia ja innovoida ja lisää siten työn merkityksellisyyttä, kiinnostavuutta ja täten sitouttaa työnantajaan. (Heikkonen, 2019.)

Työhyvinvointimuotoilu rakentaa uudenlaista suhdetta työntekijän ja työnantajan välille. Työntekijöiden tarpeiden ja motivaatiotekijöiden huomioiminen sekä työssä esiintyvien haasteiden ratkaiseminen luo uusia oivalluksia ja mahdollistaa työn sujuvuuden. (Forsman, 2018.)

Yhteinen suunnittelu ja osallistaminen sitouttavat henkilökunnan organisaation tavoitteisiin sekä tiivistävät työyhteisöä ja luovat yhteishenkeä. Palvelumuotoilun työkalut auttavat myös löytämään työntekijöiden piilossa olevan potentiaalin, sekä tehostavat organisaation sisäisiä prosesseja ja viestintää.

Muutamia esimerkkejä työhyvinvointimuotoilun menetelmistä

Palvelumuotoilijan tehtävänä on työhyvinvointimuotoilu -projektissa toimia työyhteisössä fasilitaattorina, joka tuo ihmiset yhteen ja luo kehittämiselle ennakkoluulottoman ja turvallisen ympäristön (LAMK 2019).

Työhyvinvointimuotoilussa käytetään palvelumuotoilun laajaa työkalupakkia. Siitä löytyykin kehittämismenetelmiä kaikkiin tilanteisiin ja kaikenlaisille ihmisille (Tuulaniemi 2016). Työntekijöiden kokemuksia voidaan kartoittaa esimerkiksi tutkimalla sitä, millaisia toiveita ja tarpeita työntekijöillä on kehitettävän asian osalta (esim. työprosessi) ja millaisia ryhmiä kehitysideat muodostavat. Työntekijöiden tarpeet ovat erilaisia, joka näkyy selkeästi esimerkiksi työyhteisöjen muutostilanteissa. Jotkut ovat muutostilanteissa skeptikkoja, jotkut taas tarkkailijoita ja toiset aktiivisia osallistujia. Esimiehen tai johtajan tulisi kuitenkin saada koko työyhteisö muutokseen mukaan. Työhyvinvointimuotoilussa työntekijöiden erilaisten tarpeiden pohjalta voidaan esimerkiksi muodostaa fiktiivisiä ”persoonia” eli henkilökuvauksia. Työtä ja työprosesseja on helpompi kehittää näiden ”persoonien” pohjalta, sillä tällöin kehittämistoiveet pysyvät anonyymeinä ja ovat siten helpommin julki lausuttavissa. Työelämän elinkaaren osa-alueiden kehittämisessä, esim. perehdytyksessä voidaan puolestaan soveltaa esim. journey mapping –menetelmää. Tällöin yhdistetään työntekijöiden toiveet ja tarpeet, tunnistetaan ristiriidat niiden ja olemassa olevien toimintatapojen välillä ja yhdistetään tunnistetut toiveet työnantajan kulttuuriin ja tarpeisiin.  Näin varmistetaan sekä hyvän työntekijäkokemuksen että yrityksen tarpeiden toteutuminen. (Harward Business Review 2016.)

Työhyvinvointimuotoilu –projektissa edetään tutki, määritä, ideoi ja toimita vaiheiden kautta uusien toimintatapojen prototyyppien kokeiluun iteratiivisesti edeten. Työhyvinvointimuotoilu säästää aikaa, rahaa ja energiaa perinteiseen kehittämistyöhön verrattuna, sillä kehitetyn ratkaisun käyttökelpoisuus on nopeasti todennettavissa (Tuulaniemi 2016).

Laurean Työhyvinvointimuotoilu -palvelu sisältää kehittämistyön ohjauksen, henkilöstön valmennuksen ja käytännön työskentelyn fasilitoinnin. Laurea auttaa lisäksi organisaatiota hakemaan Työsuojelurahaston kehittämisavustusta, joka kattaa 50% yhteistyön kustannuksista.

Haemme mukaan 10 nopeinta yritystä, jotka haluavat hyödyntää työntekijöidensä potentiaalin ja muuttaa organisaation keskeisten prosessien nihkeydet sujuvaksi työskentelyksi ja toimiviksi palveluiksi.

Järjestämme kiinnostuneille lyhyen webinaarin. Pyydä lisätietoja tai ilmoittaudu webinaariin tämän linkin kautta: https://www.laurea.fi/tyoelamapalvelut/tyohyvinvointimuotoilu/tyohyvinvointimuotoilu-lomakesivu/

Tämä artikkeli on kolmiosaisen Työhyvinvointimuotoilu -artikkelisarjan ensimmäinen osa. Seuraava artikkeli ilmestyy 2 viikon kuluttua.

Lähteet:

• Ahola, S., Eskelinen, J., Heikkilä-Tammi, K., Kuula M., Larjovuori, R-L., ja Nuutinen, S. 2018. Digisti työn imuun? Tutkimus työhyvinvoinnin ja tuottavuuden yhteydestä finanssialan palveluyrityksessä. Aalto-yliopiston julkaisusarja CROSSOVER 8/2018. https://aaltodoc.aalto.fi/bitstream/handle/123456789/34429/isbn9789526082622.pdf?sequence=3&isAllowed=y, viitattu 9.7.2020.
• Anaza, N. A. & Rutherford, B. 2012. How organizational and employee-customer identification, and customer orientation affect job engagement. Journal of Service Management, 23(5), 616–639.
• Dailey, D. M. 2017. Job satisfaction versus job engagement: A comparative analysis on perceptions of accountability and turnover. https://www-emeraldinsight-com.libproxy.tuni.fi/doi/pdfplus/10.1108/IJOTB-20-02-2017-B002, viitattu 9.7.2020.
• Elo, A.-L., Ervasti, J. & Kuokkanen, A. 2010. Hyvinvointi ja tuloksellisuus esimiestyön haasteena. Tutkimus kolmessa julkisen sektorin organisaatiossa. Työterveyslaitos ja Tampereen yliopisto. Työterveyslaitos. Työympäristötutkimuksen raporttisarja 51. Helsinki: Työterveyslaitos. http://www.ttl.fi/fi/tyoura/tyouran_uurtaja/Documents/Hyvinvointi_raportti_TTL.pdf, viitattu 9.7.2020.
• Fischer, M. 2012. Linkages between employee and customer perceptions in business-to-business services – Toward positively deviant performances. Akateeminen väitöskirja. Aalto University School of Science. Aalto University publication series doctoral dissertations, 7/2012.
• Forsman, A. 2018. Designing an employee experience concept by applying customer-centricity and service de-sign- Case Terveystalo. https://www.theseus.fi/handle/10024/157692, viitattu 9.7.2020.
• Guest, D. E. 2017. Human resource management and employee wellbeing: Towards a new analytic framework. Human Resource Management Journal, 27(1), 22–38.
• Hansen, J. R. and Kjeldsen, A. M. 2017.  Comparing affective commitment in the public and private sectors: A comprehensive test of multiple mediation effects. https://www-tandfonline-com.helios.uta.fi/doi/full/10.1080/10967494.2016.1276033?scroll=top&needAccess=true, viitattu 9.7.2020.
• Harward Business Review, 2016. Human resource management. Design Your Employee Experience as Thoughtfully as You Design Your Customer Experience. DECEMBER 08, 2016. http://thebusinessleadership.academy/wp-content/uploads/2019/08/Design-Your-Employee-Experience-as-Thoughtfully-as-You-Design-Your-Customer-Experience-2.pdf, viitattu 9.7.2020.
• Heikkonen, H. 2019. Enhancing engagement through employee experience design. https://www.theseus.fi/handle/10024/262105, viitattu 23.6.2020.
• Kittilä, E. 2018. ”Teimme muutoksen yhdessä kehittäen. Hyvä me!”: Onnistunut muutos Helsingin työllistymistä edistävän monialaisen yhteispalvelun henkilöstön kokemana. https://www.theseus.fi/bitstream/handle/10024/158283/Kittila_Elina.pdf?sequence=1&isAllowed=y viitattu 23.6. 2020.
• Lehto, K. ja Viitala, R. 2016. Enemmän tulosta vähemmällä väellä? Työhyvinvoinnin ja tuloksellisuuden väliset haasteet kuntasektorilla esimiesten, henkilöstöammattilaisten ja henkilöstön kokemana. http://elektra.helsinki.fi.helios.uta.fi/se/h/0359-6680/35/2/enemmant.pdf, viitattu 9.7.2020.
• Mäenpää, K. ja Pakarinen, K. 2019. Palvelumuotoilulla tuottavuutta ja työhyvinvointia https://www.theseus.fi/handle/10024/161652, viitattu 18.9.2020
• Salanova, M., Agut, S. & Peiró, J. M. 2005. Linking organizational resources and work engagement to employee performance and customer loyalty: the mediation of service climate. Journal of Applied Psychology, 90(6), 1217–1227.
• Sitra, 2020. Megatrendit 2020. https://www.sitra.fi/julkaisut/megatrendit-2020/, viitattu 9.7.2020.
• Tuulaniemi, J. 2016. Palvelumuotoilu. Helsinki. Talentum Pro.
• Van De Voorde, K., Paauwe, J. & Van Veldhoven, M. 2012. Employee wellbeing and the HRM–organizational performance relationship: a review of quantitative studies. International Journal of Management Reviews, 14(4), 391–407.