Projekteina tehtävä kehittämistyö ratkaisuna työn silppuisuuteen

Tietotyön kuormitus ja muuttunut strategia muutostarpeen taustalla

Tietotyön kuormitus on kasvava haaste työhyvinvoinnille. Sitä aiheuttavat erityisesti tietotyön informaatiotulva (Arnold, Goldsmith & Rigotti 2023) sekä työroolien pirstaloituminen eri tiimien, projektien ja tehtävien välillä (Toivanen ym. 2025). Asiantuntijat toimivat usein erilaisissa rooleissa eri tiimeissä, toteuttavat pysyviä ja väliaikaisia tehtäviä, ja kehittävät uutta. Asiantuntijatyölle on ominaista, että asiantuntijalla on suuri vastuu työn priorisoinnista ja valinnoista tehtävien ja roolien välillä. Tutkimuksissa tämä autonomia tuottaa sekä iloa että ahdistusta. Parhaimmillaan itseohjautuvuus tuottaa hallinnan tunnetta ja pahimmillaan ahdistusta ristiriitaisista tai päällekkäisistä vaatimuksista. Ristiriitoja ja stressiä aiheuttavat myös erilaiset tulkinnat tärkeydestä tai kiireellisyydestä. (Sarkkinen 2016.)

Myös Laurean DOT-tiimissä on tunnistettu näitä asiantuntijatyöhön liittyviä haasteita, ja ne näkyvät esimerkiksi tiimin vastauksissa henkilöstötyytyväisyyskyselyihin. Tiimillä on vastuullaan laaja kirjo digipedagogiikkaan liittyviä pysyviä tehtäviä, erilaisia ulkoisesti rahoitettuja tutkimus- ja kehittämishankkeita sekä paljon organisaatiossa tunnistettuja, strategiasta kumpuavia kehittämistarpeita. Lisäksi Laurea-ammattikorkeakoulussa on otettu käyttöön uusi strategia ja tehty suuri organisaatiomuutos, jonka myötä myös tiimin prioriteetit ovat muuttuneet. Aloitimme syksyllä 2025 tiimin kehittämishankkeen, jonka tavoitteena oli muokata tiimin toimintaa uutta strategiaa vastaavaan suuntaan ja organisoida perustehtävät ja kehittämistyö niin, että uudelle kehitykselle jää riittävästi tilaa.

OKR-malliin pohjautuvat kehittämisprojektit

Tiimin toiminnan uudelleen organisoimisessa päädyttiin malliin, jossa tiimin työtehtävät jaetaan palvelukokonaisuuksiin ja kehittämisprojekteihin. Jokainen tiimin jäsen osallistuu molempiin. Kahtiajaon tavoitteena on luoda selkeä raja työtehtävien välille, jotta esimerkiksi palvelutehtävien ruuhkautuminen ei haittaisi kehittämisprojekteja. Tavoitteena on, että työaika jakautuisi 40% kehittämiseen ja 60% palveluihin.

Kehittämisprojektit ovat neljän kuukauden mittaisia tavoitteellisia kokonaisuuksia, joissa noudatetaan yhtenäistä OKR-malliin pohjautuvaa projektihallinnan mallia. OKR eli Objectives and Key Results on tavoitejohtamisen malli, jossa jokaiselle projektille määritellään laadullinen tavoite (Objective) ja sen etenemistä mittaavat avaintulokset (Key Results) (Merikko, Suvanto, Paloheimo, Sora & Hämäläinen 2025).

Projektiaihiot nousevat tiimin sisältä ja niistä valitaan yhdessä priorisoiden ne, jotka käynnistetään seuraavalle projektikaudelle. Priorisoinnissa arvioidaan muun muassa idean vaikuttavuutta, sen yhteyttä strategisiin tavoitteisiin sekä vuosittaiseen talouden ja toiminnan suunnitelmaan sekä sitä, kuinka ajankohtainen tai akuutti tarve kehittämiselle on. Myös toteuttamisen haastavuutta arvioidaan. Alla olevassa kuvassa (kuva 1) on kuvakaappaus Miro-taulusta, jossa projektiaihioiden priorisointia on tehty yhdessä.

Jokaiselle projektille nimetään projektipäällikkö sekä kolmesta neljään muuta jäsentä. Projektit toteutetaan pääosin tiimin omien asiantuntijoiden voimin, mutta projektiin voidaan tarvita myös tiimin ulkopuolisia toimijoita. Projektille laaditaan projektisuunnitelma, joka hyväksytetään muulla tiimillä ennen projektin aloitusta, jolloin siihen on vielä helppo tehdä muutoksia. Projektisuunnitelmassa määritellään selkeä ja realistinen tavoite (Objective), tavoitetta konkretisoivat 2–4 avaintulosta (Key Results), projektin rajaus eli se, mitä jätetään tietoisesti projektin ulkopuolelle sekä suunnitelma sille, miten työskentely jaetaan ajallisesti sprintteihin. DOTin projekteissa työskentely jaetaan noin neljän viikon sprintteihin, joissa sovelletaan löyhästi ketterän kehittämisen Scrum-viitekehyksen työskentelytapoja. Scrumille ominaista on, että kehittämistä tehdään lyhyissä toistuvissa työjaksoissa, jotka suunnitellaan kukin erikseen. (Schwaber & Sutherland 2020.) Kuvassa 2 on esimerkki siitä, miten projektisuunnitelmassa on jaettu projektin avaintulokset ajallisesti kolmelle sprintille.

Projektimuotoiseen työskentelyyn liittyy aina epävarmuutta, eikä lopputulosta voida suunnitella tarkasti etukäteen. Epävarmuutta voidaan hallita jakamalla projekti selkeisiin vaiheisiin, joiden työtehtävät ja tuotokset määritellään, sekä suunnittelemalla projektin etenemistä vaihe kerrallaan (Schwalbe 2011). keVaikka sprinttien alustavat avaintulokset olisi asetettu jo projektin suunnitteluvaiheessa, sprintin tavoitteet ja työtehtävät suunnitellaan tarkemmin kunkin sprintin alussa (sprint planning) ja tähän on valittu käyttää Microsoftin Planneriä. Tiimi tapaa viikoittain esimerkiksi niin, että alkuviikosta työskennellään yhdessä ja loppuviikosta pidetään lyhyt tapaaminen (stand up) etenemisen läpikäymiseksi. Sprintti päättyy tulosten esittelyyn koko DOT-tiimille (sprint review) sekä projektitiimin sisäiseen retrospektiiviin, jossa arvioidaan työskentelyä ja mahdollisia muutostarpeita seuraavaan sprinttiin.

Kokemukset ja opit ensimmäisistä projekteista

Ensimmäiset uuden mallin mukaiset projektit päättyivät toukokuussa 2026. Tiimi toteutti kolme projektia niin, että jokainen tiimiläinen osallistui yhteen projektiin kerrallaan. Ensimmäisen projektikauden päätteeksi pidetyssä koko tiimin retrospektiivissä tunnistettiin start, continue ja stop -mallin mukaan, mitä toiminnassa pitäisi muuttaa, mikä toimii ja mikä ei. Muutostarpeena nousi esiin työajan varaaminen sekä yhteiseen projektityöskentelyyn että yksilötyöskentelyyn. Tiimin tasolla työskentelyyn on varattu tilat ja aika kerran viikossa mutta tämän rinnalle toivottiin, että tiimin jäsenet varaavat ennakoiden aikaa kalentereistaan projektityöskentelylle, vaikka tulevan projektin sisällöstä ei ole vielä tietoa.

Selvänä kehittämistarpeena näyttäytyi projektien valinta ja laajuuden rajaus. Ensimmäisten projektien valintojen jälkeen havaittiin, että projektien suunnitteluun on tarpeen kiinnittää enemmän huomiota, jotta projektin laajuus säilyy järkevänä ja toteutuskelpoisena. Ensimmäisissä projekteissa tämä toteutui vain osittain, sillä osassa projekteista projektiin kerättiin useita hyviä ideoita saman sateenvarjon alle. Osaprojekteihin jakautuvat työtehtävät liittyivät vain löyhästi toisiinsa, jolloin saman projektin alla työskentely ei tuonut kehittämiseen lisäarvoa.

Erityisen toimivaksi koettiin tavoitteiden ja vaiheiden selkeä määrittely heti projektien alussa, ja työn jakaminen pieniin ja konkreettisiin tehtäviin sekä etukäteen aikataulutettuihin sprintteihin, joilla kullakin oli oma avaintuloksensa. Vaikka avaintuloksiin ei aina päästy sprintin aikana, sprintin päättymispäivä kiritti tekemistä eteenpäin ja sprintit rytmittivät työskentelyä. Sprinttien päätteeksi pidetyt projektitiimin sisäiset retrospektiivit mahdollistivat projektitiimin työskentelytapojen kehittämisen projektin aikana. Niissä käytiin fasilitoidusti keskustelua siitä, mikä yhteisessä työskentelyssä toimii ja mitä seuraavaan sprinttiin halutaan muuttaa. Retrospektiivissä käytettiin muun muassa kuvan 3 mukaista retrospektiivin pohjaa, jossa tunnistettiin uusia tarpeita (start) toimivia käytänteitä (continue) ja toimintaa haittaavia tapoja (stop).

Näiden kokemusten pohjalta projekteissa opittiin, että etenemistä, työnjakoa ja sovittuja asioita kannattaa pitää jatkuvasti näkyvillä koko projektin ajan. Tämä konkretisoitui joukoksi käytäntöjä, jotka tukivat projektin fokuksen säilymistä ja tavoitteiden saavuttamista. Taulukossa 1 on koottu näistä keskeisimmät käytännöt ja niiden vaikutukset.

Käytäntö	Vaikutus
Selkeän tavoitteen ja konkreettisten avaintulosten määrittely projektisuunnitelmassa	Selkeytti edistymisen seurantaa ja fokusoitumista
Työn jakaminen sprintteihin	Rytmitti työskentelyä, sprintin määräpäivä kiritti tekemistä
Tehtävien pilkkominen pieniin ja konkreettisiin osiin	Helpotti etenemisen seurantaa ja työn jakamista
Sprinttien päätteeksi pidettävät retrospektiivit	Työtapojen ja yhteistyön kehittäminen
Viikoittaiset tapaamiset, joissa käydään läpi tehtävien eteneminen	Loivat hyvällä tavalla painetta ja vastuuta itseä ja muita kohtaan
Tavoitteesta ja avaintuloksista muistuttaminen	Piti projektin fokuksen kirkkaana koko neljän kuukauden ajan

Kehitysajatuksia

DOT-tiimin kokemukset osoittavat, että kehittämisen organisointi selkeiksi projekteiksi on toimiva lääke asiantuntijatyön silppuisuuteen ja priorisointiin. Yhteiset käytänteet, kuten tavoitteenasetanta, sprinttityöskentely, työaikavaraukset, raportointi koko tiimille ja säännöllinen reflektointi auttoivat tekemään kehittämistyön näkyväksi kiireisessä arjessa. Samalla ensimmäiset kokemukset osoittivat, että projektien onnistuminen edellyttää projektien huolellista suunnittelua ja rajausta.

Seuraavassa vaiheessa mallia voisi palautteen kehittää pohjalta kokoamalla yksittäisiä projekteja laajemmiksi strategisiksi ohjelmiksi. Tällöin projektimallia voitaisiin myös käyttää yksittäisen tiimin työn organisoinnin sijaan laajemmin. Ihannetilanteessa OKR-mallia hyödynnettäisiinkin koko organisaatiossa strategian toteuttamisen tukena. Synergiaa syntyisi yhteisestä kehittämisen syklistä ja läpinäkyvyydestä tiimien välillä. Näin resursseja ja työaikaa voitaisiin käyttää yhteisten prioriteettien mukaan yli organisaatiorajojen. Vastaavasti yksittäisen projektin vaikuttavuus kasvaisi, kun rajausta ei tarvitsisi tehdä vain tiimin vastuulla oleviin aiheisiin.