Miksi ongelmat löytyvät harvoin sieltä, missä ne näkyvät?

Logistiikka-ala elää jatkuvassa liikkeessä ja haasteita tulee esiin päivittäin. Lasti myöhästyy, lasku on virheellinen, kalusto seisoo korjaamolla väärään aikaan. Kun jotain menee pieleen, reagointi on nopeaa: etsitään syyllistä, paikataan tilanne ja jatketaan eteenpäin. Harvemmin pysähdytään kysymään, miksi sama asia menee pieleen yhä uudelleen, ja vielä harvemmin kysytään sitä niiltä, jotka tekevät työn päivittäin. Logistiikka-alan toistuvat ongelmatilanteet ovat tulleet ilmi OSATTU-hankkeen järjestämissä yhteiskehittämisen työpajoissa alan edustajien kanssa, ja niissä toistuu sama ilmiö. Toimiston ruuhka ei johdu toimistosta. Kaluston kunto-ongelmat eivät johdu kuljettajista. Juurisyy löytyy yleensä prosessin aikaisemmasta vaiheesta, epäselvästä vastuunjaosta ja joskus siitä, että prosessia ei ole koskaan kunnolla mallinnettu.

Kasvava yritys ja kerrostuva prosessi

Logistiikka-alan yritykset kasvavat usein nopeasti ja orgaanisesti. Kasvu on hyvä asia, mutta se tuo mukanaan haasteen. Prosesseja ei yleensä suunnitella uudelleen kasvun myötä, vaan niitä täydennetään sitä mukaa kun uusia tarpeita ilmaantuu. Kun työtä tulee lisää, lisätään ihmisiä. Uudet henkilöt oppivat talon tavoille eli siihen, miten asiat on aina tehty. Kukaan ei kysele, onko se tapa enää järkevä.

Juuri siksi prosessi kerrostuu. Koska vanhaa toimintatapaa ei pureta eikä korvata, uusi tarve hoidetaan lisäämällä jotakin sen rinnalle tai perään. Yksittäinen lisäys on aina perusteltu ja usein nopea toteuttaa, mutta ongelmaksi saattaa muodostua se, että mikään ei poistu prosessista. Kun lisäyksiä kertyy vuosien varrella useita, yhdestä työvaiheesta on tullut monta. Vähittäinen paikkaaminen ei kuitenkaan korjaa prosessia, jonka perusrakenne on jäänyt uudistamatta (Hammer & Champy 1993).

Lopputuloksena kenelläkään ei ole selkeää kuvaa siitä, mitä kaikkea yksittäisten työvaiheiden välissä tapahtuu. Tällainen kerrostunut prosessi toimii, kun kaikki on hyvin, mutta poikkeustilanteessa se alkaa rakoilla. Koska kukaan ei ole katsonut prosessia kokonaisuutena, kukaan ei myöskään osaa sanoa, missä vika on.

Kerrostuminen ei johdu pelkästä kiireestä, vaan myös siitä, ettei henkilöstön tietoa ja kokemusta hyödynnetä kehittämisessä. Kuljettaja tietää, mikä ei toimi, ja toimiston henkilöstö tietää, missä kohtaa työ ruuhkautuu. Jos tätä tietoa ei kerätä eikä sitä kysytä, se jää hyödyntämättä.

Kolme tapausta, yksi perusongelma

Case 1: Yrityksessä tuntilappujen käsittely ruuhkautui toistuvasti. Tuntilappu on kuljettajan kirjaus päivän ajoista ja työtunneista, ja se toimii sekä asiakaslaskutuksen että palkanmaksun perusteena. Ensireaktio oli lisätä käsipareja väliaikaisesti purkamaan ruuhkahuippuja. Kun asiaa selvitettiin koko toimiston henkilökunnan kanssa tarkemmin, kävi ilmi, että noin 60 prosenttia saapuvista tuntilapuista oli puutteellisia tai virheellisiä. Henkilöstö ei käyttänyt työaikaansa tuntilappujen käsittelyyn vaan virheiden selvittelyyn. Ongelma ei ollut toimistossa, vaan siinä, miten kuljettajat täyttivät laput ja millaista ohjeistusta he olivat saaneet. Ratkaisu ei ollutkaan lisähenkilöstön palkkaaminen, vaan tuntilappujen sisällön yhteinen läpikäynti kuljettajien kanssa. Kun täyttöön annettiin selkeä ohjeistus , virheiden määrä laski ja ruuhka helpottui.

Case 2: Yrityksessä kaluston kunnossapito oli pitkälti reaktiivista. Kuljettajat ilmoittivat huoltotarpeista WhatsApp-viesteillä, mutta niiden käsittely ei ollut systemaattista. Kaikkia havaintoja, kuten merkkivalojen syttymistä, ei aina edes raportoitu, vaan ne saattoivat jäädä seuraavan kuljettajan huomioitavaksi. Vastuunjako oli epäselvä eikä ennakoivaa huoltosuunnitelmaa ollut käytössä, joten kalusto päätyi huoltoon usein vasta, kun sillä ei voinut ajaa. Kun yritykseen nimettiin kalustovastaava, joka koordinoi huoltoja kokonaisuutena ja toimi linkkinä kuljettajien, ajojärjestelyn ja korjaamon välillä, tilanne parani huomattavasti. Ongelma ei johtunut siitä, ettei huoltoja haluttu tehdä, vaan siitä, että vastuu oli hajautunut eikä kukaan hallinnoinut kokonaisuutta.

Case 3: Yrityksessä kaluston huollon prosessit olivat olemassa, mutta niiden kokonaisuus ei ollut henkilöstölle näkyvä. Esimerkiksi kuljettajan ilmoitus vikakoodista käynnisti ketjun, jossa tieto siirtyi huollolle, huoltotyöt voitiin suunnitella ja kalusto pysyi paremmin käytettävissä. Kuljettajalle vikakoodi saattoi kuitenkin näyttäytyä vain pienenä yksittäisenä tehtävänä, jonka merkitystä oli vaikea nähdä. Kun prosessi tehtiin näkyväksi ja oma rooli siinä ymmärrettiin, toimintatapa oli helpompi omaksua. Prosessiin ei tehty muutoksia, mutta tieto siitä, miten se toimii, levisi niille, joiden piti siitä tietää.

Miksi juurisyy on niin vaikea löytää?

Edellä mainituissa case-esimerkeissä toistuu sama rakenne: ongelma ilmenee kohdassa A, mutta syntyy kohdassa B. Reagointi kohdistuu kohtaan A, jolloin tilanne helpottuu hetkeksi, mutta uusiutuu pian. Systeemiajattelussa ilmiö on tunnettu: oireen nopea helpottaminen vähentää painetta etsiä varsinaista syytä (Senge 1990).

Syitä on useita. Kiire ohjaa reaktiivisuuteen ja ongelma täytyy korjata heti, ei myöhemmin, jolloin tilannetta ehtisi analysoida. Kun prosessi on ollut sama vuosia, on vaikea huomata sen synnyttämiä epäkohtia. Ongelma ja syy sijaitsevat usein eri ihmisten vastuualueilla, jolloin tieto ei kulje prosessin läpi. Sama havainto toistuu tuotantoprosessien tutkimuksessa: häiriön syy sijaitsee usein eri paikassa kuin sen vaikutus, ja tieto on hajallaan eri järjestelmissä ja eri toimijoilla (Ito ym. 2022). Ongelmia selitetään myös yksittäisten henkilöiden toiminnalla, vaikka kyse on rakenteesta: ”Ville ei vaan ole huolellinen” on helpompi selitys kuin ”meillä ei ole selkeää ajantasaista ohjeistusta eikä se ole helposti kaikkien saatavilla, kun sitä tarvitsee”.

Usein tieto juurisyystä on jo olemassa jollakulla yrityksessä, mutta se ei tavoita niitä, jotka voisivat toimia sen perusteella. Kuljettaja ei välttämättä kerro havainnostaan, jos hän kokee, ettei hänen näkemyksellään ole merkitystä tai jos häneltä ei koskaan kysytä. Turvallinen ilmapiiri, jossa epäkohdista voi puhua ilman pelkoa siitä, että asia kääntyy omaksi virheeksi, on edellytys sille, että todelliset syyt tulevat esiin (Edmondson 1999).

Osallisuus ja toimijuus juurisyiden löytämisen edellytyksenä

Juurisyyanalyysi nojaa edelleen vahvasti ihmisten kokemustietoon, vaikka data-aineistojen hyödyntäminen on lisääntynyt (Pietsch ym 2024). Juurisyyn löytäminen edellyttää, että kaikki, joilla on käsiteltävästä asiasta tietoa, pääsevät osallistumaan sen etsimiseen. Tämä on osallistavan johtamisen ja yhteiskehittämisen ydin, joka ei pelkkä periaate vaan käytännön kehittämisväline.

OSATTU-hankkeen työpajoissa prosessit kuvataan yhdessä. Prosessin kuvaaminen kokonaisuutena vaihe vaiheelta on yksi lean-ajattelun perustyökaluista (Womack & Jones 1996). Eri rooleissa työskentelevät ihmiset tuovat oman näkökulmansa, ja mallinnuksesta syntyy yhteinen ymmärrys kokonaisuudesta, jota kenelläkään ei ollut yksin. Toimistotyöntekijä tuntee oman osuutensa, kuljettaja omansa ja esihenkilö omansa, mutta vasta yhdessä muodostuu kokonaiskuva.

Kokonaiskuvan rakentamisessa on kaksi samanaikaista vaikutusta. Kehittämisen laatu paranee, koska kaikki käytettävissä oleva tieto on mukana. Samalla henkilöstön kokemus osallisuudesta vahvistuu: kun työntekijä pääsee vaikuttamaan oman työnsä kehittämiseen, hän kokee olevansa muutakin kuin työn suorittaja. Osallisuuden kokemus vahvistaa toimijuutta eli kykyä ja halua toimia aktiivisesti ja itseohjautuvasti omassa työssä, jasillä on myönteinen vaikutus sekä työhyvinvointiin että tuottavuuteen (Vähäsantanen ym. 2024).

Osallistava johtaminen ja yhteiskehittäminen eivät siis ole prosessianalyysin rinnalla kulkeva erillinen hanke, vaan johtamistapa, jossa henkilöstön tieto otetaan vakavasti ja jossa kehittäminen tapahtuu yhdessä eikä ylhäältä alaspäin.

Kohti yhteistä kokonaiskuvaa

Prosessin kokonaisuuden näkeminen ei vaadi suuria investointeja. Se vaatii työaikaa, yhteistä pöytää ja oikeita kysymyksiä.

Kun sama ongelma toistuu, kannattaa miettiä, mihin prosessin kohtaan se kilpistyy, ja kutsua mukaan tilanteen ratkaisuun ihmiset, jotka työskentelevät sen eri vaiheissa. Toimistopäällikkö ja kuljettaja kuvaavat saman prosessin eri tavoin, ja molemmat kuvaukset ovat oikeita heidän omasta näkökulmastaan katsottuna. Kokonaiskuva syntyy vain yhdistämällä kaikki näkökulmat.

Yhtä tärkeää on luoda turvallinen tila, jossa henkilöstöllä on lupa sanoa ääneen, mikä ei toimi. Se ei synny pelkällä kehotuksella, vaan toistuvilla käytännöillä, joissa kokemus kuulluksi tulemisesta kertyy vähitellen. Ulkopuolisella fasilitaattorilla on tässä merkittävä rooli. Ei siksi, että hän tietäisi alasta enemmän, vaan siksi, ettei hän ole sokaistunut arjen tuttuudelle ja voi kysyä yksinkertaisilta kuulostavia kysymyksiä, joiden kautta löytyy se kohta, jossa prosessi ei toimi.

Kehittäminen kohdistuu usein oireisiin. Se on inhimillistä, mutta ongelma on oire, ei syy. Kun oireeseen reagoidaan syytä etsimättä, ongelma palaa. Yhdessä Pkehitettämällä syntyy parempia prosesseja ja sitoutuneempaa henkilöstöä. Nämä eivät ole toisilleen vaihtoehtoisia tavoitteita, vaan ne syntyvät yhteiskehittämisen tuloksena.

Tietoa hankkeesta

Osallisuus ja toimijuus työhyvinvoinnin ja tuottavuuden tekijöinä -hanke (OSATTU) on valtakunnallinen hanke, jonka toteuttavat Laurea-ammattikorkeakoulu, LAB-ammattikorkeakoulu ja Kaakkois-Suomen ammattikorkeakoulu Xamk yhdessä logistiikkaverkosto LIMOWAn kanssa. Hankkeessa pilotoidaan logistiikan palvelualan mikro- ja pk-yrityksille soveltuvaa toimintamallia osallistavan organisaatiokulttuurin kehittämiseksi työpaikoilla. Hanke on saanut osarahoituksen Euroopan sosiaalirahasto plus (ESR+) Uudistuva ja osaava Suomi 2021–2027 EU:n alue- ja rakennepolitiikan ohjelmasta.

Eija Lipasti toimii lehtorina Laurea-ammattikorkeakoulussa ja OSATTU-hankkeen projektipäällikkönä. Marjo Ruuti toimii asiantuntijana OSATTU-hankkeessa.