Osallistava kehittäminen hybridityössä

Työntekijöiden osallistumisella tarkoitetaan henkilöstön mahdollisuuksia vaikuttaa omaa työtään ja organisaation toimintaa koskeviin päätöksiin sekä osallistua työprosessien ja toimintatapojen kehittämiseen. Osallistaminen puolestaan tarkoittaa organisaation ja johdon tietoista toimintaa, jolla henkilöstö otetaan mukaan kehittämiseen, suunnitteluun, päätöksentekoon ja yhteiseen ongelmanratkaisuun (Eurofound 2023; Eurofound 2020; Ullrich, Reißig, Niehoff & Beier 2023).

Työntekijöiden osallistaminen onnistuu parhaiten, kun se tehdään arkisissa käytännöissä, jotka antavat ihmisille aitoa vaikutusvaltaa, näkyvyyttä ja mahdollisuuden muokata ja kehittää työtä (Abildgaard, Hasson, von Thiele Schwarz, Løvseth, Ala-Laurinaho & Nielsen 2020). Osallistaminen parantaa myös organisaation kykyä toteuttaa muutoksia ja uudistua muuttuvassa toimintaympäristössä (Bah, Sun, Hange & Edjoukou 2024). Kun työntekijät osallistuvat aktiivisesti, ja kun heitä osallistetaan tarkoituksellisesti, osallisuuden kokemus mahdollistuu. (Isola, Kaartinen, Leemann, Lääperi, Schneider & Valtari 2017). Kuva 1 kokoaa osallisuuden mahdollistavat elementit.

Kuva 1. Mitä osallisuus mahdollistaa? (Pennanen 2025) 

Osallisuus ratkaisee, myös hybridityössä 

Osallisuuden merkitys työelämän kehittämisessä tunnistetaan laajasti, mutta erityisesti hybridityön osallistamista tukevista ja vaikuttavista käytännöistä on edelleen niukasti tutkimustietoa. Työelämän kehittämisen tutkimuksessa hybridityötä ei enää tarkastella pelkästään työn tekemisen paikan näkökulmasta, vaan uutena tapana organisoida ja johtaa työtä sekä toteuttaa vuorovaikutteista kehittämistä ajasta ja paikasta riippumatta. Menestyvät organisaatiot ja yritykset rakentavatkin hybridityön käytäntöjä yhdessä henkilöstön kanssa, eivät ainoastaan henkilöstölle (Vartiainen & Vanharanta 2024). 

Tutkimuskirjallisuudessa osallistava kehittäminen nähdään arjen yhteiskehittämisenä. Käytännössä se tarkoittaa nopeita kokeiluja, työntekijöiden osaamisen hyödyntämistä, tiimitasoisten keskustelufoorumien ja päätösvallan vahvistamista, avointa tiedonkulkua sekä läpinäkyvää päätöksentekoa. Lisäksi osallistavat toimintatavat tulee juurruttaa osaksi organisaation rakenteita. (Bridger & Gannaway 2024; Huhta & Myllyntaus 2021.)  Hybridityössä osallisuudesta on huolehdittava erityisen tietoisesti, sillä työn hajautuminen eri paikkoihin vähentää spontaania vuorovaikutusta ja voi heikentää yhteisöllisyyden, kuulluksi tulemisen ja työyhteisöön kuulumisen kokemuksia. Tämän vuoksi osallistumista tukevat käytännöt, avoin viestintä ja yhteiset toimintatavat korostuvat hybridityössä. (Saari, Seppänen, Kangas & Alasoini 2025; Suutala, Kaltiainen & Hakanen 2025.) 

Dilec-hankkeella osallistamiskäytänteitä hybridityöhön 

Dilec-hankkeessa tutkitaan osallistavaa kehittämistä ja sen johtamista. Hankkeessa tuetaan yrityksiä hybridityöhön soveltuvien uusien työntekijäkeskeisten, osallistavien kehittämiskäytänteiden käyttöönotossa ja niiden kokeilussa. Dilec-hankkeessa toteutettiin alkuvuodesta 2026 Osallistava arki -kysely, johon vastasi 156 henkilöä neljästä hankkeessa mukana olevasta yrityksestä. Vastaajista 110 teki etä- tai hybridityötä ja 46 pääasiassa lähityötä. Hankkeeseen osallistuvat yritykset ovat keskisuuria tai suuria yrityksiä eri toimialoilta. 

Kun tuloksia tarkasteltiin työskentelytavan mukaan, etä- ja hybridityötä tekevien sekä lähityötä tekevien työntekijöiden kokemukset yrityksen osallistavasta kulttuurista ja vaikutusmahdollisuuksista oman ja yhteisen työn kehittämiseen olivat pääosin samankaltaisia. Valtaosa kaikista vastaajista (81 %) koki työnsä merkitykselliseksi ja oli motivoitunut kehittämään yrityksen toimintaa. Lisäksi yli puolet (56 %) oli osittain tai täysin samaa mieltä väittämästä: ”Innovointi ja uusien toimintatapojen kokeilu ovat luonteva osa arkea.”  Kaksi kolmasosaa vastaajista (67 %) koki voivansa vaikuttaa omaa työtään koskeviin päätöksiin, mutta kuitenkinvain vajaa puolet (47 %) koki henkilöstön näkemyksiä hyödynnettävän yrityksen toiminnan kehittämisessä.  

Nämä tulokset osoittavat, että yrityksissä on hyvä perusta osallistavan kehittämisen vahvistamiselle: sekä henkilöstö että johto suhtautuvat kehittämiseen myönteisesti. Toisaalta työntekijöiden vaikutusmahdollisuuksissa yhteisen toiminnan kehittämiseen on edelleen parannettavaa. 

Muotoiluajattelun ja yhteiskehittämisen hyödyntäminen tarjoaa uusia mahdollisuuksia kehittämistyöhön 

Tietoa ja erityisesti käytännön kokemusta muotoilun tuomista mahdollisuuksista merkittävänä osana osallistavaa kehittämistä tarvitaan selvästi lisää, sillä vain 21 prosenttia kaikista kyselyyn vastanneista arvioi muotoiluajattelun toimivan yrityksessä innovoinnin ja kehittämisen tukena.    

Kyselyn perusteella etä- ja hybridityötä tekevät työntekijät arvioivat innovointiin, uusien toimintatapojen kokeiluun, kehittämisprosesseista viestimisen, hiljaisen tiedon tunnistamisen ja hyödyntämisen sekä yhteiskehittämisen työkalujen käyttöön liittyvien käytäntöjen toteutuvan heikommin kuin lähityötä tekevät työntekijät. Kaikista vastaajista vain 30 prosenttia oli täysin tai osittain samaa mieltä väittämästä: ”Yrityksessämme käytetään yhteiskehittämisen työkaluja”. Nämä tulokset osoittavat, että osallistavan kehittämisen menetelmiä hyödynnetään yrityksissä vielä melko vähän ja osallistavan kehittämisen käytännöissä on edelleen merkittäviä vahvistamisen tarpeita riippumatta siitä, tehdäänkö työtä pääasiassa etänä, hybridinä vai lähityönä.  

Digitaalisella koulutuksella kehittämisosaamista 

Dilec-hankkeen laatima Osallistavan kehittämisen johtaminen -koulutus tarjoaa yrityksille mahdollisuuden harjoitella ohjatusti osallistavaa kehittämistä ja sen johtamista hybridityön kontekstissa. Tämä digitaalinen koulutus vastaa yritysten tarpeisiin lisätä osallistavan kehittämisen fasilitointiosaamista ja kehittämistöiden alusta loppuun asti viemistä. Koulutus pitää sisällään tarkat ohjeet siihen, kuinka kehittämistyötä koordinoidaan, johdetaan ja fasilitoidaan niin, että yrityksen henkilöstöä osallistetaan kehittämisprosessin jokaisessa vaiheessa.  Koulutus tuo yhteiskehittämisen ja muotoilun menetelmät helposti käytettäviksi kehittämisprosessin eri vaiheissa.  (Wacnik, Daly & Verma 2025). 

Koulutus koostuu kahdesta toisiaan tukevasta osiosta. Ensimmäisessä osiossa perehdytään osallistavan kehittämisen johtamisen teoriaan, kuten osallistavaan johtamiseen, työntekijäkeskeiseen kehittämiseen, työntekijäymmärrykseen, fasilitointiin, muotoiluajatteluun ja kokeilevaan kehittämiseen. Toisessa osiossa toteutetaan 1–2 kehittämistyötä muotoiluprosessin mukaisesti. Koulutukseen sisältyvät kehittämistyöt voidaan toteuttaa hybridi-, etä- tai lähimuotoisesti. Myös koulutuksen tarjoamia työkaluja voidaan käyttää sekä digitaalisina että tulostettavina versioina. 

Koulutuksen suorittajan tehtävänä on johtaa kehittämistyötä osallistavasti. Sen myötä hän oppii fasilitoimaan digitaalista kehittämistä. Koulutuksen suorittajan tukena on 3–5 henkilön kehittämisryhmä, joka muodostuu esihenkilöistä, asiantuntijoista ja rivityöntekijöistä. Koulutuksen suorittaja ja kehittämisryhmä puolestaan osallistavat yrityksen muuta henkilöstöä, jonka kokemukset ja ideat ovat kehittämisen keskiössä. Koulutuksen suorittaja ja kehittämisryhmä oppivat kehittämistyön myötä lisäämään työntekijäymmärrystä sekä luomaan uusia työntekijäkeskeisiä ratkaisuja ja kehittämiskäytäntöjä omaan työyhteisöönsä.  

Koulutus tukee kehittämisen ketteryyttä ja läpinäkyvyyttä  

Kyselyn tulokset osoittivat haasteita myös kehitysideoiden käytäntöön viemisessä. Vain 39 prosenttia vastaajista koki, että kehittämisideoita voidaan toteuttaa joustavasti ilman raskaita hyväksymisprosesseja.  Lisäksi ainoastaan 38 prosenttia vastaajista piti kehittämisprosessien etenemistä koskevaa viestintää selkeänä ja läpinäkyvänä. 

Koulutuksessa kehittämiskohteet rajataan jo suunnitteluvaiheessa, mikä tukee uusien ideoiden ketterää kokeilemista ja jalkauttamista arkeen. Koulutuksen suorittaja tekee kehittämisprojektin etenemistä koskevat päätökset yhdessä kehittämisryhmän kanssa, osallistamalla samalla laajasti myös muita kehittämiseen osallistuvia ja keräämällä heiltä palautetta. Tehdyistä päätöksistä ja kehittämistyön etenemisestä tiedotetaan kehittämistyöhön osallistuneita työntekijöitä kehittämisen aikana ja sen jälkeen. Koulutus tarjoaa tähän tarvittavat työkalut, lomakkeet, viestintäpohjat ja ohjeet. Nämä vahvistavat yrityksien valmiuksia hyödyntää työntekijöiden kokemustietoa aiempaa systemaattisemmin ja läpinäkyvämmin.  

Yhteenveto: kohti osallistavampaa kehittämistä 

Dilec-hankkeen kyselyn tulokset osoittavat, että yrityksissä on runsaasti kehittämispotentiaalia ja halua osallistua yhteiseen kehittämiseen. Haasteena eivät näyttäydy työntekijöiden motivaatio tai kiinnostus, vaan osallistavan kehittämisen käytäntöjen puute. Osallistavan kehittämisen johtaminen -koulutus tarjoaa yrityksille konkreettisia keinoja vahvistaa henkilöstön osallistumista ja osallistamista sekä kehittämistyön ketteryyttä ja läpinäkyvyyttä hybridityön arjessa. 

DILEC – Digitaaliset ratkaisut, osallistava johtajuus ja työntekijäkeskeisyys hybridityössä 

Dilec-hanke (8/2025–6/2028) tutkii sitä, miten työntekijäkeskeinen kehittäminen ja osallistava johtaminen voidaan toteuttaa digitaalisesti hybridityössä. Hankkeessa kehitetään käytännön malleja ja työkaluja, jotka tukevat organisaatioita kehittymään aiempaa työntekijäkeskeisemmäksi. Hanke myös tutkii työntekijäkeskeisen digitaalisen kehittämisen ja osallistavan johtamisen vaikutusta työhyvinvointiin ja tuottavuuteen. Tuotokset: tutkimusartikkeleita, käytännön ohjeita ja työkaluja organisaatioille. 

Dilec-hanketta osarahoittaa Business Finland. 

Lisätietoja: www.dilec.fi 

Kirjoittajatiedot

Jenna Pennanen, projektiasiantuntija Laurea-ammattikorkeakoulu. Pennanen työskentelee työyhteisöjen hyvinvoinnin kehittämisen ja palvelumuotoilun asiantuntijana TKI-hankkeissa. 

Minna Mäntyluoto, FT, THM, projektipäällikkö Dilec -hanke, Laurea-ammattikorkeakoulu.  

Tässä artikkelissa on käytetty Microsoft Copilot -tekoälytyökalua tekstin tiivistämisessä ja kieliasun parantamisessa.