Muutoskyvykkyys ei ole muutoksen vaan oppimisen johtamista

Tämä artikkeli haastaa tarkastelemaan muutoskyvykkyyttä ennen kaikkea oppimiskyvykkyytenä: organisaation kykynä oppia uutta yhdessä sekä kyvykkyytenä poisoppia eli luopua vanhasta jatkuvasti muuttuvassa toimintaympäristössä.

Johdanto

Tässä ajassa meitä haastetaan tunnistamaan tulevaisuuden uhkia ja kääntämään disruptiot mahdollisuuksiksi sekä opettelemaan ennakoinnin ja varautumisen taitoja (Malmelin 2021, 7–16). Kun ajattelumallejamme, uskomuksiamme ja vakiintuneita toimintatapojamme haastetaan, nousevat keskiöön oppiminen ja uudistuminen.

Kun asiaa katsotaan vuoden 2026 työelämän trendien näkökulmasta, korostuvat tekoälyn ja digitalisaation läpimurto, työelämän monimuotoistuminen, jatkuvan oppimisen vaade, työn merkityksellisyyden korostuminen sekä organisaation muutoskyvykkyyden kehittäminen (Elo 2026).

Koulutusorganisaatio Professio toteutti vuonna 2026 yhdessä Taloustutkimuksen kanssa tutkimuksen tulevaisuuden työelämätaidoista. Julkaisuun saatiin 1640 työelämässä mukana olevan suomalaisen näkemyksiä työelämätaidoista. Selvää on, että AI-osaaminen on noussut uudeksi perustaidoksi työelämässä. Keskustelussa esiin nousivat myös jatkuva oppiminen sekä muutoskyvykkyys. Digian (2025) tutkimusraportti organisaatioiden muutoskyvykkyydestä vie tärkeää teemaa syvemmälle tarjoten mallia organisaation muutoskyvykkyyden kehittämiseen.

Muutoskyvykkyys on oppimista

Muutoskyvykkyys on tämän ajan trendi, mutta miten usein olemme pysähtyneet sen äärelle ja yrittäneet määritellä sitä. Helposti keskustelussa mutkat suoristuvat ja muutoskyvykkyys mielletään resilienssiksi. On totta, että resilienssi on muutoskyvykkyyttä, mutta muutoskyvykkyys on paljon enemmän. Useassa keskustelussa muutoskyvykkyyden ajatellaan olevan ”sateentekijä” eli ratkaisu jokaiseen työelämän murroksen ja ympäristön tarjoamaan haasteeseen.

Nämä kertovat siitä, että muutoskyvykkyyden yksiselitteinen määritteleminen on haastavaa, sillä se ei ole vielä vakiintunut käsite. Karasvirran (2026, 102) mukaan muutoskyvykkyys muodostuu organisaation kaikilla tasoilla tapahtuvasta tietoisesta toiminnasta ja kehittämisestä, jonka tavoitteena on toteuttaa organisaation potentiaali muutoksessa.

Teecen (2007, 1319) mukaan organisaation uudistumisen ytimessä ovat kyvykkyydet havaita toimintaympäristön muutoksia (sensing), tarttua uusiin mahdollisuuksiin (seizing) sekä uudistaa ja uudelleenjärjestää organisaation resursseja ja toimintaa muuttuvien olosuhteiden edellyttämällä tavalla (reconfiguring). Tässä artikkelissa tulkitsen näitä kyvykkyyksiä oppimisen näkökulmasta: muutoskyvykkyys ilmenee organisaation kykynä oppia uutta, luopua vanhasta ja rakentaa jatkuvasti uusia toimintatapoja.

Itse ajattelen muutoskyvykkyyden olevan organisaation kyvykkyyttä uudistua ja kasvaa tilanteessa, jossa ympärillä on paljon epävarmuutta ja ennakoimattomuutta. Organisaation muutoskyvykkyyden keskiössä ovat ihmiset, heidän halunsa ja kykynsä oppia. Ajatus siitä, että muutoskyvykkyys rakentuu toiminnan, reflektion ja oppimisen jatkuvana sykliä, resonoi vahvasti Sengen (2006, 3–5) oppivan organisaation ajattelun kanssa. Sengen mukaan oppiva organisaatio kehittää jatkuvasti kykyään luoda haluamiaan tuloksia reflektoimalla kokemuksiaan ja uudistamalla toimintatapojaan.

Työarjessa muutoskyvykkyys syntyy kohtaamisissa, vaatii toteutuakseen rakenteet ja prosessit sekä eletään todeksi kulttuurissa ja arvoissa. Muutoskyvykkyys edellyttää sisäisten ja ulkoisten sidosryhmien mukaanottoa sekä kutsua yhteisen oppimisen ja dialogin äärelle. Se on yksilöiden, tiimien, organisaation ja koko ekosysteemin välinen jatkuva oppimisprosessi, jonka tuloksena syntyy uudenlaista arvonluontia.
Käytännössä tämä voi tarkoittaa esimerkiksi asiakkaiden äänen vahvistamista ja kuuntelemista ennen ratkaisujen rakentamista ja päätöksen tekoa, uusien toimintatapojen pilotointia sekä systemaattista oppimista kokeiluista.

Muotoiluajattelu ja muutoskyvykkyys

Omassa väitöskirjatutkimuksessani yhdistän muutoskyvykkyyteen vahvasti muotoiluajattelun. Muutoskyvykkyys ei rakennu valmiista vastauksista, vaan ihmisten kyvystä kuunnella, ymmärtää, määritellä uudelleen, kokeilla ja oppia. Tähän tarvitsemme empatiakykyä, joka tukee kyvykkyyttä oppia jatkuvasti muuttuvissa tilanteissa.

Brown (2009, 16–18) korostaa ihmiskeskeisen muotoiluajattelun ytimessä olevaa empatiaa, ratkaisujen prototypointia sekä oppimista. Lisäksi hän luonnehtii muotoiluajattelua iteratiivisena ja syklisenä prosessina. Voidaankin sanoa oppimisen tapahtuvan jatkuvan liikkeen tanssina, jossa vuorottelevat ymmärtäminen, ideointi, kokeilut ja reflektointi. Tätä ajattelua tukee myös Kolbin (1984, luvut 2 ja 4) näkemys oppimisen rakentumisesta kokemuksen, reflektion, käsitteellistämisen ja aktiivisen kokeilemisen jatkuvana syklinä. Tässäkin keskiössä ovat oppimisen ja kokemuksen tietoinen reflektointi.

Muotoiluajattelun näkökulmasta muutoskyvykkyys ei ole lineaarinen muutosprosessi vaan oppimisen sykli. Empatia auttaa ymmärtämään ihmisten kokemuksia, kokeilut tuottavat uutta tietoa ja reflektio mahdollistaa oppimisen. Näin muutoskyvykkyys rakentuu vähitellen jatkuvana vuoropuheluna toiminnan ja oppimisen välillä.

Muutoskyvykkyys on myös luopumista

Ehkä perisyntimme kehittämisessä on se, että huomiomme suuntautuu luontaisesti uuteen. Otamme käyttöön uusia toimintatapoja, uusia järjestelmiä tai luomme uuden prosessin tai kokonaisen kulttuurin. Samaan aikaan unohdamme muutoskyvykkyyden ytimessä olevan luopumisen ja poisoppimisen vaateen. Ja juuri tuossa piilee mielestäni muutoskyvykkyyden kivulias kauneus. Miten rakennamme luopumisesta ja poisoppimisesta näkyvää niin, että se on luonteva osa muutosta ja oppimista, vaikka se onkin kivuliasta? Mikäli emme pysty luopumaan tai poisoppimaan, ihmiset väsyvät muutoksista ja suojellakseen itseään, vastustavat niitä.

Käytännössä luopuminen ja poisoppiminen tarkoittavat sitä, että organisaatioiden tulee tunnistaa ja muokata toimintatapojaan, rakenteitaan ja uskomuksiaan, jotka ovat aiemmin palvelleet tarkoitustaan, mutta eivät enää palvele nykyhetkeä tai varmista kestävää tulevaisuutta. Vasta luopumalla vanhasta syntyy tilaa aidosti kestävälle uuden oppimiselle ja uudistumiselle.

Yhteenveto

Muutoskyvykäs organisaatio ei ole organisaatio, joka onnistuu ennustamaan tulevaisuuden oikein. Se on organisaatio, joka pystyy proaktiivisesti vaikuttamaan toimintaympäristöön, ei vain reagoimaan muutoksiin. Siksi muutoskyvykkyyttä tulee tarkastella ennen kaikkea monitasoisena oppimisen ekosysteeminä.

Muutoskyvykkyyttä ei voida rakentaa kehittämällä vain yhtä taitoa tai yhtä organisaation tasoa. Yksilöiden osaaminen ei yksin riitä, jos tiimit eivät opi yhdessä. Vastaavasti oppivat tiimit eivät pysty uudistamaan toimintaansa ilman organisaation tarjoamia rakenteita, prosesseja, kulttuuria ja johtamista. Organisaatio puolestaan tarvitsee ympärilleen ekosysteemin, joka haastaa, tukee ja tuo uusia näkökulmia yhteiseen oppimiseen.

Kaiken ytimessä on kyky luopua ja poisoppia. Siinä piilee myös muutoskyvykkyyden paradoksi. Samalla kun ihailemme uudistumista, innovaatioita ja tulevaisuuden rakentamista, niiden edellytys on usein luopuminen jostakin tutusta, turvallisesta ja aiemmin toimivasta, joskus jopa osasta omaa ammatillista identiteettiämme. Juuri siksi muutoskyvykkyyttä tulee tarkastella ennen kaikkea oppimisen johtamisena: kykynä oppia uutta, oppia yhdessä ja tarvittaessa oppia myös pois vanhasta.

Kirjoittaja

Hanna Kölhi työskentelee Laurea-ammattikorkeakoulussa liiketalouden lehtorina erityisesti johtajuuden ja henkilöstöjohtamisen opinnoissa. Hänen lempiteemojansa ovat työelämän murros, johtaminen, yhdessä oppiminen, poisoppiminen, uudistuminen sekä muutoskyvykkyys. Hän on myös muutoskyvykkyyden väitöskirjatutkija.