Nuorten työttömyysaste on noussut hälyttävästi, mikä heikentää dramaattisesti nuorten sukupolven tulevaisuuskokoa ja kasvattaa pitkäaikaistyöttömän identiteetin omaksumisen riskiä. Jo pelkästään kansanterveydelliset vaurioiden minimoimiseksi vaadittaisiin akuutteja, aktiivisia ja innovatiivisia uusia keinoja kaikenlaisten nuorten proaktiiviseksi osallistamiseksi työelämään. On syytä tunnistaa rakenteita, jotka haastavat tätä muutostarvetta.
Yhteiskunnan arvomaailman koventuminen heijastuu osaltaan myös työmarkkinoille, missä on havaittu viitteitä EDI-perustaisen (monimuotoisuus, yhdenvertaisuus ja osallisuus) ajattelun vastustuksesta tai sen kyseenalaistamisesta. Jo valmiiksi haavoittuvassa asemassa olevat nuoret uhkaavat syrjäytyä lopullisesti. Tämä katsaus purkaa TREENI-hankkeen aikana tekemiäni havaintoja nuorten kohtaanto-ongelmien ja organisaatioiden sisäisen muutosvastarinnan välisistä kytköksistä.
Työyhteisötreenaajan havaintoja työmaailmasta
Vastauksena tähän kärjistyneeseen yhteiskunnalliseen haasteeseen ja nuorten heikentyneeseen työelämäasemaan on kohta kolme vuotta toiminut Laurean ja Humakin TREENI – Työelämän yhteistreenit –yhteishanke (2023-2025). Hankkeen strategisena tavoitteena on ollut kehittää muutostyökaluja vallitsevaan tilanteeseen; poistaa nuorten ja työnantajien välisiä kohtaanto-ongelmia soveltavan yhteiskehittämisen keinoin. TREENI-hankkeessa on kutsuttu työyhteisötreenaajaksi hankkeen työntekijää, joka on pilotoinut hankkeen kehittämistoimia käytännön kentällä. Jalkautuvan työnsä mahdollistamana hän on havainnoinut nuorten työllistämiseen liittyviä kohtaanto-ongelmia eri lähestymiskulmista. Nämä havainnot ovat olleet keskeisiä hankkeen lopputuotosten valmistelussa. Kahden ja puolen vuoden aikana olen havainnut ja tuonut esille sen, että nuorten työllistymisen esteet eivät ratkea pelkästään nuoria valmentamalla, vaan ne edellyttävät työnantajaorganisaatioilta omien rekrytointiprosessien, johtamiskäytäntöjen ja työn järjestämisen tapojen kriittistä arviointia (mukaillen Mildon 2024; Sadiq 2025). Hanke haastaa perinteisen alijäämäajattelun ja pyrkii luomaan työpaikoille sellaista jaetun yhdenvertaisuuden johtajuutta, jossa kaikenlaisten nuorten osallisuus nähdään voimavarana ja elinikäisenä oppimismatkana. Tarkoitan alijäämäajattelulla Sadiqin kuvaamaa asennoitumistapaa, jossa yksilön, tietyn ryhmän (kuten nuorten työntekijöiden) tai vähemmistön kohtaamat haasteet ja eriarvoisuus työelämässä selitetään heidän oletetuilla sisäisillä puutteillaan, vioillaan tai heikkouksillaan. (Sadiq 2025).
TREENI-hankkeen ydinajatus tunnistaa ja poistaa nuorten ja työelämän välisiä kohtaanto-ongelmia soveltavan kehitystyön keinoin, kytkeytyy suoraan laajempaan keskusteluun työelämän monimuotoisuuden, yhdenvertaisuuden ja osallisuuden (EDI) edistämisestä ja sen kohtaamasta vastustuksesta (Allen, Murrell, & Pil 2025). Kohtaanto-ongelmat eivät ole pelkästään rakenteellisia tai maantieteellisiä, vaan ne kumpuavat usein työyhteisöjen vakiintuneista valtarakenteista, tiedostamattomista ennakkoluuloista ja poissulkevista toimintakulttuureista (Mildon 2024; Sadiq 2025).
EDI ja siihen kohdistuva vastustus
Monimuotoisuuden vastustamisella (diversity resistance) tarkoitetaan tietoista tai tiedostamatonta pyrkimystä estää organisaation sosiaalisen ja demografisen rakenteen muuttuminen. Kun vakiintunut työyhteisö pyrkii säilyttämään homogeenisen tilan ja torjumaan erilaisuuden aiheuttamaa myllerrystä, puhutaan kansainvälisessä tutkimuskirjallisuudessa brändihyötyä tavoittelevasta näennäissitoutumisesta (woke washing) (Sadiq, 2025). Tällaiset organisaatiot suorittavat symbolisia, ”rasti ruutuun” -tyyppisiä yhdenvertaisuuskyselyitä ilman, että toimenpiteet kuitenkaan heijastuisivat vallitsevaan toimintakulttuuriin. TREENI-hankkeessa on havaittu, että suomalaisessa työelämässä tämä torjuva rakennekankeus kohdistuu erityisesti nuoriin työntekijöihin. TREENI-hankkeen työnantajayhteistyössä tekemien kehittämiskoulutusten yhteydessä on noussut esiin kokemuksia siitä, miten työnantajat ja erityisesti vanhemmat työntekijät saattavat heijastaa nuoriin työntekijöihin ennakkoluuloja, joissa epäillään heidän ammatillista osaamistaan tai sitoutumishalukkuuttaan. Ilmiötä kutsutaan ns. putkiongelmaksi. Siinä millenniaaleja ja Z-sukupolvea marginalisoidaan heidän vähäisen kokemuksensa tai ikään perustuvien, perusteettomien sukupolvileimojen vuoksi (Mildon 2024; Sadiq 2025).
Kokemukseni mukaan yhdenvertaisuutta painottavat ajattelutavat kohtaavat työelämän kehittämistyössä vastustusta, joka kumpuaa nollasummapeliajattelusta ja etuoikeutettujen ryhmien kokemista psykologisista uhista. Tarkoitan tässä yhteydessä nollasummapeliajattelulla (zero-sum thinking) sellaista kognitiivista vääristymää ja uskomusta, jonka mukaan yhden ryhmän saavuttama hyöty, oikeus tai asema on suoraan pois toiselta ryhmältä. TREENI-hankkeen jalkautuvan työn yhteydessä käydyissä monissa keskusteluissa työllistämisen asiantuntijoiden kanssa on noussut esiin, että nollasummapeliin vetoaminen on tyypillinen myös nuorten yhdenvertaisen työllistymisen mahdollisuuksiin vaikuttava monimuotoisuusvastustuksen muoto. Se todentuu, kun työyhteisön enemmistöön kuuluvat työntekijät kokevat yhdenvertaistavat toimet resurssiuhkana. He tulkitsevat tilanteen siten, että vähemmistöjen tai aliedustettujen ryhmien tukeminen tarkoittaa automaattisesti enemmistön syrjimistä, resurssien vähentymistä tai omien uramahdollisuuksien heikentymistä. Todellisuudessa EDI-toimet eivät ole luonteeltaan nollasummapeliä. Sen sijaan ne voivat parantaa työyhteisön psykologista turvallisuutta ja hyvinvointia yhdenvertaisesti kaikkien osalta. (Gündemir ym. 2024).
Olen hankkeen aikana törmännyt myös edellä mainitsemaani alijäämäajatteluun. Se tulee esiin julkisessa keskustelussa, jossa nuoret leimataan ”laiskoiksi”, ”hauraiksi” tai ”liian vaativiksi” työntekijöiksi, joilta puuttuu perinteinen työetiikka, sitoutumiskyky tai resilienssi (Mildon 2024; Sadiq 2025). Yhdenvertaisuus (equity) vaatii tosiasiallisesti resurssien ja tuen jakamista yksilöllisten tarpeiden mukaan. Se haastaa perinteisen näennäismeritokratian eli uskomuksen siitä, että kaikkia kohdellaan jo nyt pelkkien ansioiden pohjalta samalla tavalla (Mildon 2024). Alijäämäajattelua tukee Harvard Business Review artikkelin huomio työyhteisöjen uskomuksista, että nuorille tai vähemmistöille suunnatut kohdennetut tukitoimet ovat epäreiluja enemmistöä kohtaan tai että ne murentavat yleisiä työlle asetettuja laatuvaatimuksia (Shuman, Knowles & Goldenberg 2023). Tällaiselle alijäämäajattelulle on ominaista, että työntekijät kokevat EDI-toimien vähättelevän heidän omia henkilökohtaisia saavutuksiaan tai kovaa työtään. TREENI-hankkeessa tehdyssä kehittämisyhteistyössä tämä on esimerkiksi esimieshaastatteluissa tunnistettu työyhteisöistä nousevina epäluuloisina ennakkoasenteina. Siksi kehittämistyöntekijän on hyvä olla ennalta varustautunut kohtaamaan inhimillisesti luontaista EDI vastustusta. Kun työyhteisöön rekrytoidaan TREENI-hankkeen kaltaisten aloitteiden kautta nuoria ja heille rakennetaan kohdennettuja kehityspolkuja, vanhemmat työntekijät saattavat esimerkiksi kokea, että heidän omat ylennys- tai etenemismahdollisuutensa heikentyvät (Gündemir ym. 2024; Sadiq 2025).
Osallisuuden (inclusion) merkitystä korostava ajattelu puolestaan kohtaa vastustusta, joka liittyy autonomian menettämisen pelkoon ja hierarkioiden murenemiseen. Osallisuus vaatii, että kaikkien ääni kuuluu päätöksenteossa ja että perinteisiä viestintä- ja työkulttuureja muutetaan dynaamisiksi (Sadiq 2025). Olen törmännyt työnantajayhteistyössä erilaisia työnmuotoilullisia työn yhdenvertaisemman suorittamisen mahdollistavia ratkaisuehdotuksia esittäessäni “näin meillä on tehty” tai “ei meillä ole ollut tapana” tyylisiin ensireaktioihin. Tätä kutsutaan kokemuspohjaiseksi vinoumaksi (experience bias) (Mildon 2024). Sille on luonteenomaista, että erityisesti vakiintuneessa tai etuoikeutetussa asemassa olevat pitävät organisaatiossa omaa subjektiivista havaintoaan ja kokemustaan universaalina totuutena. TREENI-hankkeessa haastateltujen nuorten kokemuksista on noussut esiin, että nuorten työllistämisessä osallisuuden torjunta ilmenee siten, että nuoret jätetään pelkiksi suorittavan tason objekteiksi vailla todellista vaikutusvaltaa. Kun organisaatioissa yritetään toteuttaa yhdenvertaisuutta edistäviä toimia (kuten anonyymiä rekrytointia tai yksilöllisesti joustavia työaikoja), kokemusharh[HL14.1][NM15.1]a toimii vastustuksen voimakkaana ajurina (Sadiq 2025).
Edellä tehty erottelu on tarpeen. EDI-ajattelumalli on kuin kolmijalkainen jakkara: jos yksikin jalka puuttuu, kokonaisuus kaatuu. Jokaisella komponentilla on oma kriittinen roolinsa, ja ne ruokkivat toisiaan. Nämä kolmen eri tason vastustukset eroavat toisistaan kohdistumisensa ja ilmenemismuotojensa puolesta. Jatkan vertaustani havainnollistamalla. Monimuotoisuus (diversity) tuo erilaiset ihmiset saman pöydän ääreen. Yhdenvertaisuus (equity) varmistaa, että jokaiselle tarjotaan hänen tarpeidensa mukaan räätälöity, oikean korkuinen tuoli (varmistetaan, että jokaisella on taustastaan tai toimintakyvystään riippumatta yhtäläinen mahdollisuus ylettyä pöydälle). Osallisuus (inclusion) takaa, että kun kaikki istuvat pöydän ääressä, jokaisen puheenvuoroa todella kuunnellaan ja arvostetaan. Monimuotoisuuden vastustus tarkoittaa tämänkaltaisen edustuksellisuuden torjumista ja pitäytymistä demografisessa tuttuudessa (Mildon 2024). Yhdenvertaisuuden vastustus kieltää resurssien ja oikeudenmukaisen tuen epätasaisen tarpeen ja suosii sokeaa samanlaista kohtelua (Sadiq 2025). Osallisuuden vastustus puolestaan puolustaa rakenteellista valtaa ja hierarkiaa. Esimerkinomaisesti ajatellen nuorten työllistämisessä monimuotoisuuden torjunta estää nuoren pääsyn haastatteluun, yhdenvertaisuuden vastustus evää nuorelta yksilöllisen tuen perehdytyksessä, ja osallisuuden vastustus vaientaa nuoren ideat tiimitasolla (Mildon 2024; Sadiq 2025).
Vastustuksesta ei ole pitkä matka yhteisymmärrykseen
Eroistaan huolimatta näitä vastustuksen muotoja yhdistävät samat psykologiset ja systeemiset mekanismit sekä lainalaisuudet. Kaikki vastustuksen tasot nojaavat muutoksen pelkoon ja statuksen suojeluun. Niitä ohjaa kognitiivinen hitaus ja kyky oikeuttaa vallitseva tila näennäisen rationaalisilla argumenteilla. Toinen yhdistävä ominaisuus on se, että EDI-toimet koetaan usein ylimääräisenä hallinnollisena taakkana (one more thing), jos niitä ei ole kiinnitetty kiinteäksi osaksi organisaation ydintoimintaa ja tulosvastuuta. (Gündemir, Kanitz, Rink, Hoever & Slepian, 2024; Gündemir, Kanitz, Rink & Slepian 2024; Butler 2025).
Organisaatiot, joissa olen työyhteisötreenaajaana kohdannut EDI-käytäntöihin kohdistuvaa vastustusta, se ei mielestäni niinkään johdu näytön puutteesta, vaan pikemminkin syvistä psykologisista, rakenteellisista ja kulttuurisista suojamekanismeista. EDI-työ vaatii aina vallansiirtoa ja omien tiedostamattomien etuoikeuksien kriittistä tarkastelua, mikä on luonnostaan epämukavaa ja herättää muutosvastarintaa kaikilla organisaatiotasoilla (Gündemir ym. 2024). Jotta EDI-periaatteet saadaan aidosti juurrutettua strategiaan ja toimintakulttuuriin, organisaatioiden on lakattava käsittelemästä niitä pelkkinä erillisinä projekteina tai brändikampanjoina. Onnistuminen edellyttää psykologisen turvallisuuden vahvistamista, pitkäjänteistä muutosjohtamista sekä kykyä osoittaa, että osallistava työkulttuuri ei ole nollasummapeliä, vaan se luo arvoa ja hyvinvointia jokaiselle työyhteisön jäsenelle (Butler 2025).
Laurean TREENI-hanke on pitänyt tärkeänä näiden asioiden esillä pitämistä tekemässään yritys- ja sidosryhmäyhteistyössä. TREENI-hanke on hyvä esimerkki siitä, miten hankeyhteistyö tarjoaa näille tahoille neutraalin, tutkimusperustaisen ja soveltavan alustan kohdata ja purkaa näitä vastustuksen mekanismeja. Hankevetoinen kehitystyö pakottaa organisaatiot poistumaan mukavuusalueeltaan ja astumaan oppimisalueelle, jossa vallitsevia oletuksia nuorten osaamisesta ja mukaan ottamisesta voidaan testata empiirisesti (Mildon 2024; Sadiq 2025). TREENI-hanke on kehittämistoimiensa yhteydessä tehnyt näkyväksi sen, että nuorten kohtaanto-ongelmien ratkaiseminen vaatii organisaatioilta itsereflektiota ja jaettua yhdenvertaisuuden johtajuutta.
Mildon ja Sadiq vahvistavat, että työelämä hyötyy hankevetoisesta yhteistyöstä monella tasolla. Se tarjoaa yrityksille ulkopuolista asiantuntijuutta ja dataa, mikä lisää luottamusta muutosprosessiin ja vähentää johdon pelkoa virheiden tekemisestä. Nuorten ottaminen mukaan yhteisölliseen suunnitteluun purkaa ryhmäajattelua, tuo työyhteisöihin innovaatioita sekä parantaa organisaation kykyä hallita riskejä ja muuttuvia markkinoita). Investoimalla nuorten osallisuuteen TREENI-hankkeen esimerkin rohkaiseman hankepohjaisen työelämän yhteiskehittämisen kautta yritykset eivät ainoastaan paranna työnantajakuvaansa, vaan rakentavat dynaamista, joustavaa ja taloudellisesti menestyvää tulevaisuuden työkulttuuria. EDI-työ ei ole nollasummapeliä, vaan se luo hyvinvointia ja antaa jokaiselle työyhteisön jäsenelle mahdollisuuden saavuttaa täyden potentiaalinsa. Onnistuminen edellyttää kuitenkin pitkäjänteistä muutosjohtamista sekä sitoutumista siihen oivallukseen, että osallisuus on elinikäinen matka. (Mildon 2024; Sadiq 2025)
Lähteet
- Allen, S.A., Murrell, A.J. & Pil, F.K. 2025. DEI backlash – Implications for organizational DEI alignment and inclusive leadership. Equality, Diversity and Inclusion. Ennakkoartikkeli.
- Butler, M. 2025. Understanding DEI Resistance and Leading Through it. Mannaz.
- Gündemir, S., Kanitz, R., Rink, F., Hoever, I.J. & Slepian, M.L. 2024. Beneath the surface: Resistance to diversity, equity, and inclusion (DEI) initiatives in organizations. Current Opinion in Psychology, 59.
- Gündemir, S., Kanitz, R., Rink, F., & Slepian, M. L. 2024. Resistance to diversity, equity, and inclusion (DEI) initiatives in organizations. PubMed / Current Opinion in Psychology.
- Mildon, T. 2024. Building inclusivity: Making your workplace equitable, diverse and inclusive. Great Britain : Rethink Press.
- Sadiq, A. 2025. From intent to impact: The new blueprint for inclusion. Emerald Publishing Limited.
- Shuman, E., Knowles, E. & Goldenberg, A. 2023. To Overcome Resistance to DEI, Understand What’s Driving It. Harvard Business Review / Harvard Business School Faculty Insights.
